도요타 기업문화 적시생산

'적시'는 Toyota Way의 두 기둥 중 하나로 간주됩니다. 적시(Just-in-time)란 필요한 공작물을 필요한 시간에 필요한 수량으로 각 공정에 공급하는 것을 의미합니다. 전통적인 생산 방식은 일반적으로 이전 공정이 완료된 후 제품을 후속 공정으로 보내는 결과로, 후속 공정에서 언제, 얼마나 많은 부품이 필요할지 전 공정에서 알 수 없어 제품의 과잉 생산이 쉽게 발생할 수 있습니다. 후속 프로세스를 중간 창고 결과로 만듭니다. "정시" 요구 사항을 충족하기 위해 Toyota는 필요할 때 필요한 수의 부품을 받기 위해 백엔드 프로세스에서 프런트엔드 프로세스로 이동하는 방식을 채택했습니다. 마지막 공정이 종합조립라인이기 때문에 소요차량 종류, 소요수량, 소요시간을 명시한 생산계획서를 종합조립라인에 발행하기만 하면 조립라인은 이전 공정의 다양한 부품을 계획대로 수집할 수 있다. . 이러한 방식으로 원료 공급 부서가 체인 및 동기식으로 연결될 때까지 제조 공정이 뒤에서 앞으로 역방향으로 수행되어 적시 요구 사항을 충족하고 관리 시간을 최소한으로 줄입니다. '프로세스 카드'는 다양한 공정을 점검하고, 공정을 통제하며, 과잉 생산을 제한하고, 균형 있는 생산을 보장하는 도구 역할을 합니다.

'사람'이 포함된 자동화

오노의 관점에 따르면, 인적 요소를 포함하는 소위 '자동화'란 사람 없이도 기계를 모니터링할 수 있고, 이상이 발생했을 때를 의미한다. , 기계는 판단하고 멈출 수 있으며 대부분의 사람들이 "자동"이라고 부르는 것은 기계 자체의 동작만을 나타냅니다. 스스로 움직일 수 있는 기계는 인원을 줄일 수 없을 뿐만 아니라, 작업장 내 각 자동화 기계 앞에는 감독자가 배치되어야 하는데 이는 수동 기계와 다르지 않습니다. 따라서 자동화의 첫 번째 단계는 기계를 자동으로 처리하는 것이 아니라 더 중요한 것은 비정상적인 상황이 발생하면 기계가 이를 감지하고 자동으로 정지할 수 있다는 것입니다.

이를 위해 토요타는 신형과 구형 모두에 주차 위치 확인, 종합 운영 시스템, 품질 보증 장치 등 자동 주차 장치를 설치해야 합니다. 안전장치 등을 개발하고 기계가 인간의 지능을 가지도록 노력하고 있습니다.

이 아이디어는 조립 라인 작업자의 작업에도 적용됩니다. 사람이든, 기계이든, 생산 라인이든, 이상이 발생하면 시스템은 즉시 작업을 중단할 수 있습니다. Toyota Way에서는 이 모든 것을 "자동화"라고 부릅니다. 작업자의 자동화의 "자기"는 자신의 "자기"입니다. "이것이 작동하지 않는다"거나 "자격이 없다"고 느끼면 즉시 생산 라인을 중단할 수 있습니다. 생산 라인의 가동 중단으로 인해 문제가 명백히 드러났다고 생각하며, 각 문제를 해결해야만 더 이상 가동 중단되지 않는 고효율 생산 라인을 구축할 수 있습니다.

더 가치 있는 것은 사람과 장비 사이의 관계에 대한 아이디어를 제공한다는 것입니다. 필요한 생산량을 별도로 수동 작업과 기계 작업으로 완료하고 모니터링 작업을 인식하지 못합니다. 사람들이 기계가 유휴 상태일 때에도 능력을 100% 사용하도록 하십시오.

명확한 "카드"를 사용한 칸반 생산

어떤 사람들은 단순히 도요타 생산 시스템을 "카드 시스템"(일본어로 "칸반")에 귀속시키고 " 칸반(Kanban)'을 사용하는 것입니다. 그것은 매우 피상적입니다. 전문가들은 도요타 생산 시스템 자체의 기여가 도요타 사업 성공의 90%를 차지하는 반면 '카드 시스템'의 역할은 10%에 불과하다고 지적한다. 도요타 생산 시스템은 체계적이고 완전한 생산 관리 방법이며, "카드 시스템"은 단지 도구에 불과합니다. 이 시스템이 없으면 "카드"는 그 의미를 잃게 됩니다.

이 도구에는 두 가지 기능이 있습니다. 하나는 작업 지침을 전달하는 것입니다. 시트 형태에는 "무엇을 생산할지, 언제 생산할지, 얼마만큼 생산할지, 어떤 방식으로 생산할지, 어떻게 운송할지"가 표시되어 있습니다. 전통적인 방법은 기업의 기획부서에서 위의 정보를 하나의 문서로 만드는 것입니다. 생산 일정, 운송 일정, 생산 소환장 등 서면 자료를 현장으로 보내면 '제때'가 어렵습니다. 또한, 다양한 형태는 특정인만이 볼 수 있지만, "프로세스 카드"를 사용하면 작업장이나 생산 라인에 있는 모든 사람이 제품 제조의 한계, 시간, 방법 및 절차를 볼 수 있으며, 이동 시간, 목적지 등 위치와 기타 조건이 한눈에 알 수 있습니다. 두 번째는 "시각적 관리"를 위한 도구입니다. "프로세스 카드"는 물리적 개체와 함께 흐르므로 카드를 보면 제조 순서와 긴급성, 각 프로세스의 "표준 작업" 구현을 판단할 수 있습니다. 따라서 중복되는 제품을 생산하지 않는다는 목적을 달성하고 생산 우선순위를 명확히 하기 위해 이 '프로세스 카드'를 도요타 생산 라인의 신경이라고 부른다. Toyota에는 "프로세스 카드"의 사용 규칙 및 배송 방법에 대한 세부 규정도 있습니다.

정밀 생산 방식

오늘날의 도요타 정밀 생산 방식의 원조는 제2차 세계대전 후 당시 도요타 오토매틱의 사장이었던 도요다 기이치로의 연설에서 유래한다고 합니다. 방직업은 부하인 오노 다이이치에게 "3년 안에 미국을 따라잡아라"고 요구했다. 당시 일본의 생산효율은 미국의 1/8에 불과했다고 하는데, 그 핵심 이유는 일본인이 생산과정에서 쓸데없는 일을 많이 했기 때문으로 여겨졌다. 결국, 이 판단은 토요타가 나중에 낭비되는 노력을 완전히 없애는 것이 기본 아이디어인 세련된 생산 시스템을 형성하는 출발점이 되었다.

이러한 사고는 '즉시 현장 시스템'과 '지능형 자동화'라는 두 가지 핵심 시스템으로 구체화됐다.

일명 'JIT(Just-In-Place) 시스템'이란 자동차 조립 공정 중 설치해야 하는 모든 부품이 필요할 때 자동으로 조립 라인에 도달할 수 있도록 하는 구조를 말한다. 필요한 물품을 필요한 수량만큼 공급하는 시스템입니다. "지능형 자동화"를 통해 생산 기계는 인간의 지능을 어느 정도 보유할 수 있습니다.

때때로 자동화된 기계는 어떤 이상이나 오작동으로 인해 품질이 떨어지는 제품을 생산하고, 짧은 시간 안에 이러한 품질이 떨어지는 제품이 쌓이게 된다는 것을 우리는 알고 있습니다. 따라서 Toyota는 지능형 자동화를 매우 중시하고 지능형 자동 기계, 즉 자동 정지 장치를 갖춘 기계를 채택합니다. 수동 생산 라인에서 이상이 발견되면 작업자는 정지 버튼을 눌러 생산 라인을 정지할 수도 있습니다.

미국인의 생산량을 능가하기 위해 탄생한 이 생산 시스템은 약 40년 뒤에 미국에 도입되어 놀라운 결과를 만들어냈다. 토요타 생산 시스템은 토요타와 제너럴 모터스의 합작 회사인 NUMMI(New United Motor Manufacturing Company)에 의해 1984년에 도입되었습니다. 이 공장은 원래 공장 장비와 인력을 계승하는 기반으로 건설되었습니다. , 원래 공장보다 효율성이 2배 이상 증가했습니다.

당시 프로젝트 담당자의 회상에 따르면 이 생산 방식을 도입할 때도 문화적 갈등이 있었다고 한다. 도요타의 생산 방식에서는 일단 결점이나 문제가 발견되면 생산 라인에서 그러나 미국 생산 개념에서는 생산 라인이 중단되면 책임자가 처벌되며 생산 라인이 중단되는 것을 매우 두려워합니다. 그러나 도요타는 생산라인을 중단하지 않으면 불량품이 산더미처럼 쌓일 것이라는 점을 이해하고 있다. 도요타가 갈등을 해결하는 데 2년이 걸렸고, "나쁜 소식을 가장 먼저 듣는" 시스템이 수정되었습니다.

"이상 현상 관리"는 이 생산 방법에 대한 추가 설명입니다. 토요타는 원인을 조사할 수 있도록 항상 준비를 갖추고 비정상적인 상황이 발생하기를 기다리고 있습니다. 이를 통해 토요타는 근본적인 원인을 찾아내고 조치를 취할 수 있으며, 이 과정을 통해 생산라인의 성능이 지속적으로 향상될 수 있다.