변경 관리 사례 분석

변경 관리 사례 분석. 기업변화란 기업의 경영자들이 기업의 내외부 환경 변화에 적응하기 위해 기업의 본래 모습을 적극적으로 변화시키며, 특정 목표나 비전을 지향하는 일련의 활동을 말한다. 미묘한 사회적 진화이든, 활발한 기업 전략 변화이든 변화는 영원한 주제이기 때문입니다. 다음은 귀하의 참고를 위해 제가 신중하게 정리한 변경 관리 사례 분석입니다. 도움이 필요한 친구들에게 도움이 되기를 바랍니다. 변경 관리 사례 분석 1부

공급망 통합

공급망 관리에는 물류, 정보 흐름 및 자본 흐름 관리가 포함되며 이해 관계에는 소비자, 공급업체, 생산 딜러 및 대리점. 주요 내용은 공급망 정보 통합, 회원사 협력 및 조정, 회원사 이익 메커니즘 창출이라는 세 가지 주요 측면을 포함합니다.

대표적인 사례 :

IBM PC 사업 인수 후, IBM의 글로벌 판매 네트워크와 레노버의 자체 공급망을 어떻게 결합할 것인가? 레노버는 먼저 기획 프로세스와 물류 운영 프로세스를 검토하고, 주문을 진행한다. 배송 프로세스가 변화되고 개선되었으며 공급망의 유연성이 향상되었습니다. 다양한 비즈니스 모델을 지원하기 위해 Lenovo의 공급망은 거래 고객과 관계 고객의 이중 모델을 채택합니다. 이러한 통합은 여전히 ​​진행 중이지만 Lenovo의 공급망 효율성을 효과적으로 향상시켰습니다.

의견:

Lenovo의 경우 공급망 통합이 쉽지 않다는 것을 알 수 있습니다. 통합 과정에서는 먼저 아이디어를 통합해야 합니다. 프로세스 통합 과정은 공급업체와의 게임 과정이기 때문에 먼저 커뮤니케이션을 통해 상류 및 하류와 파트너십을 형성해야 합니다. 그렇게 하지 않으면 노력이 낭비될 수 있습니다. 변경 관리 사례 분석 2부

디자인은 가치를 창출합니다

더 나은 디자인을 통해 제품은 더 높은 가치를 얻을 수 있습니다. 이 점은 오랫동안 많은 외국 대기업에서 인식되어 적용되었습니다. 예를 들어, 한국의 삼성은 뛰어난 외관이 제품 친화성을 높이는 효과적인 방법이라고 믿고 있으며 이러한 측면을 부지런히 추구함으로써 현대 산업 디자인의 뛰어난 대표자로 자리매김했습니다.

대표적인 사례 분석 :

홈퍼니싱 기업 볼로니는 패션, 자동차 등 패션제품과 마찬가지로 캐비닛 산업도 독특한 풍향계를 갖고 있는 이탈리아 디자인이 가장 대표적이라고 믿고 있다. 최첨단 트렌드의 . 그들은 볼로냐가 순수한 이탈리아 스타일을 보여줄 수 있도록 높은 연봉을 받는 이탈리아 출신의 수석 디자이너를 고용했습니다. 이탈리안 패션 디자인으로 뒤덮인 볼로니의 브랜드 효과가 부각되며 국내 전체 주방업계에서 단숨에 1위 자리를 차지했습니다.

댓글:

오랫동안 중국에서는 디자인이 무시되어 왔습니다. 제조업체에서 소비자에 이르기까지 디자인에 대한 모든 사람의 이해는 여전히 매우 좁습니다. 특히 일부 제조 회사에서는 맹목적으로 그렇습니다. 저비용을 강조하고, 디자인을 관리나 필수 투자로 여기지 않습니다. 이로 인해 많은 중국 기업이 높은 등록금을 지불하게 되었습니다. "디자인은 가치를 창조한다"는 개념을 지닌 볼로니와 다른 회사들의 성공은 적어도 사람들에게 다음과 같은 깨달음을 줍니다. 디자인이 가치를 구현하기 위해서는 먼저 디자인에 대한 관심을 DNA에 통합해야만 디자인의 가치를 인식할 수 있습니다! 사람들의 시각적 미적 취향을 만족시켜야만 제품의 전반적인 성능이 향상되고, 제품의 부가가치와 브랜드 파워가 향상될 수 있습니다. 변화관리 사례분석 3부

많은 기업이 어려움을 겪는 근본적인 이유는 조직구조나 CEO나 직원이 아니라 그룹의 조직과 문화에 있다. 그래서 파산의 위기에서 번창한 많은 기업들 중 일부는 영리한 금융 조달을 통해 성공했고, 다른 일부는 문화를 바꿔 다시 일어섰습니다.

다른 문화권에서 일하는 사람들은 서로 다르게 행동하고 수행하기 때문에 문화를 바꾸는 것만이 모든 사람이 자신의 업무를 보다 효율적이고 건설적으로 완료할 수 있도록 할 수 있습니다. 이러한 변화는 사회 전반의 신뢰를 회복하기 위해 고객과 직원의 만족도, 품질, 이익의 급격한 변화를 요구합니다.

목표 조정

이는 기업이 처음부터 명확한 목표를 설정하는 데 도움이 됩니다. 회사의 모든 구성원은 핵심 목표에 대한 공통된 이해를 가지고 있어야 합니다. 모두가 마침내 변화에 집중하지 못한다면 회사는 큰 대가를 치르게 될 것입니다.

이러한 일관된 목표는 기업의 전략적 배치에도 반영되어야 합니다. 즉, 기업 문화 변화의 목표는 기업 전략의 목표가 되어야 합니다. . 의.

회사가 전략 목표가 명확하지 않거나, 전략 선택이 명확하지 않고, 직원들이 전략 목표에 대해 일관되지 않은 이해를 갖고 있다면 문화적 변화는 효과적이지 않을 것이다.

중국의 개혁개방이 성공할 수 있었던 것은 우선 '경제 건설을 중심으로'라는 전략적 목표를 모든 중국인이 일관되게 인식했기 때문이다. 경제 발전을 위해서는 개념의 변화를 통해서만 결과가 달성됩니다.

벤치마크 학습

주변 동료에게서 배우고, 배울 수 있는 모든 사람과 모든 것에서 배우고, 벤치마킹 열풍과 조직 분위기를 회사 전체에 확산시키세요.

문화변화에는 벤치마크 기업이 필요하고, 직원들에게 명확한 사례와 기준을 제시해야 학습에 대한 벤치마크를 찾을 수 없다면 문화변화는 이루어질 수 없다.

화웨이는 스스로 변화하기 위해 10년의 시간을 투자해 화웨이가 함께 성장할 수 있도록 IBM 컨설팅팀에 동행해달라고 요청했다. Huawei는 IBM을 벤치마크로 여기며 IBM의 표준에 근접하기 위해 노력하고 있습니다. 이러한 10년 간의 노력을 통해 Huawei는 실제로 국제적으로 경쟁력 있는 중국 기업으로 성장할 수 있었습니다.

완전한 참여

문화는 모든 직원의 행동과 업무와 관련되므로 결과를 얻으려면 모든 직원이 참여해야 합니다.

General Electric의 접근 방식은 직원 교육부터 시작하여 직원의 개념 혁명을 거쳐 조직 구조 조정, 마지막으로 직원의 행동 습관 조정까지 확장됩니다.

이는 또한 문화적 변화에는 모든 직원의 참여가 필요하다는 점을 깨닫게 해 줍니다. 이를 위해서는 기업이 조직 구조 설계와 직원 권한 부여 및 개발에 투자해야 하며 직원이 이를 할 수 있도록 조직 분위기를 조성해야 합니다. 기업의 모든 활동에 쉽게 참여하고 각자의 역할을 수행할 수 있습니다.

사실 회사의 모든 활동에 모든 직원을 참여시킬 수 있다는 것도 문화 변화의 성공을 위한 또 하나의 핵심 요소입니다.

품질 우선

고객 품질에 대한 약속에서 벗어나면 기업의 발전은 한계에 도달하게 됩니다. 따라서 문화적 변화에 대한 척도가 있다면 그 척도는 제품 품질입니다.

많은 사람들이 문화 변화를 컨셉의 변화라고 생각하는데, 실제로도 컨셉이 제품의 품질에 반영되어야 기업 문화의 변화가 구현되고 성과를 거둘 수 있습니다. 따라서 높은 수준의 기준과 이를 모든 행동의 지침으로 활용하는 것은 생활문화 변화의 성공을 위한 가장 중요한 요소입니다.

일관된 목표, 벤치마크 학습, 완전한 참여, 우수한 리더십이라는 네 가지 요소가 문화 변화의 주요 성공 요인이지만 우리는 또한 문화 변화가 달성하기 쉽지도 않고 완벽하지도 않다는 것을 알고 있습니다. 최소한 1년, 보통 3~6년의 시간이 걸리며, 노력과 지속적인 경계도 필요합니다. 따라서 문화 변화 과정에서 우리는 다음과 같은 문제에 주의해야 합니다.

성공적인 사례를 설정하는 것이 변화의 열쇠이며, 작은 성공을 활용하여 더 큰 업무 성취를 위해 노력하는 방법을 배우는 것입니다. 따라서 회사의 작은 변화부터 시작하여 단계적으로 확장하는 것이 필요합니다. 중국의 개혁개방은 4개 경제특구에서 시작되어 점차 중국 전역으로 확산됐다.

변화 제안자는 명확하고 일관된 목표를 전달해야 합니다. 일관된 메시지를 전달하지 못하고 오랫동안 명확하고 지배적인 메시지를 유지하지 못한다면 문화 변화는 단지 유행에 불과할 수 있습니다.

비즈니스가 호전되기 시작하면 변화가 더 어려워지는 경우가 많습니다. 변화가 초기에 영향을 미치면 안일함은 끊임없는 위험이 됩니다. 따라서 기업은 모든 사람을 이끌기 위해 지속적으로 더 높은 기준을 설정해야 합니다.

경영진의 안정성이 매우 중요하다. 경영진이 불안정하면 단기적인 행동으로 이어져 문화 변화의 실현에 도움이 되지 않습니다.

좋은 의사소통을 유지하세요. 문화적 변화에는 선례가 없습니다. 모든 기업의 변화는 독립적인 탐색의 과정입니다. 따라서 비즈니스 리더는 명확한 이해를 유지하고 직원과 지속적으로 소통하며 외부 세계와 지속적으로 상호 작용하고 적시에 문제에 직면할 수 있어야 합니다. 방식으로 문제를 해결하세요. 변화관리 사례분석 4부

스타컴퍼니는 전자제품을 생산, 판매하는 소규모 민간기업으로 1996년 베이징 중관촌에서 설립됐다. 창업 당시 직원과 자산은 3명에 불과했다. 20만원 미만.

6년간의 노력 끝에 현재 16개 자회사, 300명의 직원, 거의 2억 달러에 달하는 자산을 보유한 그룹 회사로 발전했습니다.

회사의 사업 범위는 통신, 보안, 네트워크 애플리케이션 등 12개 이상의 분야를 포괄하며, 500개 이상의 유형의 제품을 운영하고 있습니다.

회사의 급속한 발전은 실용적이고 효율적인 전략적 선택뿐만 아니라 기업 전략을 계획하고 파악하는 능력에 달려 있습니다.

장기적인 시장 관행에서 인터스텔라는 자체 발전에 적합한 지름길을 찾았는데, 그것은 상대적으로 고정된 파트너로 안정적인 대기업을 찾는 것입니다.

중소기업은 다른 기업이 경쟁할 수 없는 특별한 제품을 생산하는 것 외에도 장기적으로 제품을 공급할 수 있는 상대적으로 고정된 파트너로 하나 또는 여러 대기업을 찾아야 한다고 믿습니다.

이렇게 하면 제품의 판매가 안정적으로 이루어지고 생산도 상대적인 안정성을 유지할 수 있습니다.

회사는 창립 4년 만인 2000년에 대규모 해외 바이어를 찾았다. 매년 인터스텔라로부터 약 800만 달러에 일련의 지원 제품을 구매하게 되어 회사 제품에 상대적인 가치를 부여하게 된다. 안정적인 수출 경로와 동시에 회사의 가시성도 전례 없이 향상되었습니다.

분석:

1. 인터스텔라는 어떤 사업 전략을 채택하고 있나요? 전략을 간략하게 설명해주세요.

답변: 인터스텔라는 종속성 관리 전략을 채택했습니다.

소위 '부착'이란 기업의 생산, 운영, 발전이 대기업이나 기업집단에 상대적으로 고정적으로 편입되거나 접목되어 기업의 연속생산의 필수적인 부분이 되는 것을 의미한다.

중소기업에게 '애착'은 전문성을 바탕으로 기업그룹화를 이루는 효과적인 방법이다.

예를 들어 스타컴퍼니(Star Company)는 연간 약 800만 달러 규모의 일련의 지원 제품을 제공하는 대규모 해외 바이어를 찾아 제품을 고정 시장에 제공함으로써 비즈니스 위험을 줄였습니다.

2. 스타컴퍼니가 중소기업으로서 채택할 수 있는 또 다른 사업 전략은 무엇이라고 생각하시나요?

답변: 인터스텔라는 소규모 기업으로서 지역 중심의 사업 전략, 산업 구조 중심의 사업 전략, '크랙' 개발 사업 전략, 공동 경쟁 사업 전략을 채택할 수도 있습니다. 변화관리 사례분석 5부

한 건설사는 수십 년의 발전 끝에 현지 대표 건설사로 이름을 날렸다. 많은 관리자들은 기업의 성공 경험을 요약하면 국가 경제의 지속적인 발전, 지방 정부 및 은행과의 좋은 관계, 단골 고객, 수십 년에 걸쳐 형성된 좋은 평판, 직원 품질 등 2008년 베이징 올림픽의 성황에 힘입어 회사는 지역의 경계를 허물고 국내는 물론 세계적으로 유명한 건설회사가 되겠다는 비전과 사명을 세웠습니다. 기업이 이러한 비전과 미션을 설정하고 이를 달성하기 위해 열심히 노력하다 보면 한때 기업의 장점이었던 '시간, 장소, 사람'이 더 이상 존재하지 않는 것처럼 느껴집니다. 일례로 얼마 전 일본의 한 건설사는 자사와 협상할 때 프로젝트에 대한 견적을 이틀 내로 제시해 달라고 요청했다. 회사에는 건설업과 일본어를 모두 아는 인력이 없었기 때문에 제때에 견적을 제시할 수 없었고, 안타깝게도 회사의 프로젝트를 장악하지 못했습니다.

회사의 대내외 환경과 어떤 조치를 취해야 할지 분석해 주세요.

(1) 하늘, 땅, 사람은 회사의 내부 및 외부 환경에 대한 일반적인 설명입니다. 과거 회사의 성공은 적절한 시기, 장소, 사람이 있었기에 회사의 경쟁우위가 되었던 사례들을 보면 알 수 있습니다. 회사가 '국내를 넘어 세계를 무대로 하는 건설회사'로 재탄생하면서 정부와 은행 관계, 지리, 인력 품질 요구사항 측면에서 변화가 일어난 사례를 보면 알 수 있다. 하늘과 땅이라 불리는 것, 사람은 더 이상 유리하지 않습니다.

(2) 따라서 회사는 회사의 대내외 환경을 제대로 이해하고, 회사의 사명과 비전을 결정하며, 하늘, 땅, 사람 등을 중심으로 그에 상응하는 대책을 세워야 합니다. 구체적인 조치는 회사의 핵심 경쟁력을 키우는 데 중점을 두어야 합니다. 즉, 전자상거래 네트워크 및 시스템 구축 능력, 고품질 제품 제조 및 제품 개발에 대한 더 나은 판매 후 서비스 능력; 특징 혁신 역량, 시장 변화에 대한 신속한 대응, 다양한 기술을 통합하여 신제품을 만드는 기술 등을 정확하고 신속하게 충족시키는 시스템. 변경 관리 사례 분석 6부

우리나라가 WTO에 가입함에 따라 기업은 새로운 기회와 도전에 직면하게 되었습니다. 국내외 경쟁에 적응하고 기업의 장기적 건전한 발전을 보장하기 위해 대규모 국유 기업은 개념을 바꾸고 현대적인 기업 시스템 구축을 가속화해야 함을 깨달았습니다. 동시에 자체 관리 수준을 향상시키기 위해 열심히 노력해야 했습니다. 그리고 훈련이 첫 번째 단계입니다. 과거 기업에서는 교육을 많이 실시했지만 기본적으로 유명 전문가 몇 명을 임시 고용해 전 직원이 대규모 수업에 참석하는 교육 방식을 채택했다. 훈련 후에 어떤 사람들은 그것이 업무에 유용하다고 생각했고, 어떤 사람들은 쓸모없다고 생각하고 배우고 싶은 것을 배우지 못했다고 보고했고, 어떤 사람들은 훈련 방법이 너무 단순하고 실제 업무와 결합되지 않는다고 보고했습니다.

회사에서 인사관리를 담당하는 차장이라면 회사의 교육업무를 어떻게 관리해야 할까요?

(1) 기업은 선구자로서 교육의 중요성을 인식하고 있습니다. 그러나 사례에서 보듯이 기업은 훈련 내용과 방법이 단조롭고, 훈련 과정 관리와 훈련 효과 평가가 미흡한 등 훈련에 있어 여전히 많은 문제점을 안고 있다. 훈련의 효과성을 보장하기 위해서는 다음과 같은 측면을 고려해야 한다.

(2) 이 사건의 문제에 대응하여 취해야 할 조치는 첫째, 교육 업무를 관리하고, 둘째, 교육 내용의 다양성을 보장하는 것입니다. 훈련 내용에는 정치사상교육, 경영지식, 경영 등이 포함되어야 하며, 셋째, 체계적인 이론교육, 직무순환, 방문 및 점검 등 다양한 훈련방법을 활용해야 한다.

(3) 간단히 말해서 교육 과정에서는 일반적으로 다음 문제를 해결하는 데 중점을 두어야 합니다. 교육 작업은 기업 목표와 결합되어야 하며, 상위 관리자는 교육 작업을 선택하고 참여해야 합니다. 좋은 교사를 양성하고, 훈련 내용을 목표로 삼고, 훈련 방법을 훈련 대상과 결합하고, 훈련 내용을 결합해야 합니다. 변화관리 사례분석 7부

전통공예품을 생산하는 현지 기업은 우리나라의 개방정책과 함께 점차 발전, 성장하고 있다. 지난 10년간 매출과 수출이 평균 15% 이상 성장했다. 직원 수도 200명 미만에서 2,000명 이상으로 늘어났다. 회사는 여전히 과거의 선형적 조직 구조를 채택하고 있으며, 회사의 최고 리더인 왕 이사는 판매와 생산을 모두 담당하고 있는 다방면의 종합 관리자입니다. 최근 회사에서 왕 이사를 당황하게 만드는 일이 일어났습니다.

첫째, 생산은 기본적으로 주문에 따라 이루어지며, 생산 지시는 기본적으로 공장장이 전달한다.

납품이 빡빡할 때 공장장이 앞장서서 직원들과 함께 밤낮을 가리지 않는 경우가 많다. 배송은 제대로 되었지만 품질이 좋지 않아 제품이 반품되고 클레임이 필요했습니다.

둘째: 과거에는 회사에 모집인원이 소수였기 때문에, 왕 감독은 혼자서 결정을 내릴 수 있었다. 현재는 매년 약 50명의 대학 및 기술 중등학교 학생이 채용되고 있으며 여기에는 인력 교육도 포함됩니다. 이전 접근 방식은 더 이상 작동하지 않습니다.

셋째 : 과거에는 왕 공장장이 물류 및 기타 업무를 위해 항상 임시로 사람을 고용했습니다. 지금은 이 분야에 일이 너무 많아 이를 위해 임시로 인력을 고용하는데, 그렇지 않습니다. 더 오래 잘 할 수 있어요. 이러한 모든 이유로 인해 이전에 효과적이었던 관리 방법은 효율성을 잃었습니다.

회사에 존재하는 문제점과 조직업무 관점에서 제안하는 방안에 대해 설명해주세요.

(1) 사례에 제공된 정보에 따르면 회사는 분명히 선형 조직 구조를 채택하고 있습니다. 이 조직 구조의 장점은 다음과 같습니다. 선형 조직 구조의 장점: 구조가 비교적 단순합니다. 그리고 모든 사람들은 자신이 누구에게 보고하고 누가 그에게 보고하는지 이해합니다. 책임과 권한이 명확하다. 각 사람에게는 단 한 명의 직속 감독관이 있으므로 결정을 더 쉽고 빠르게 내릴 수 있습니다. 단점: 조직 규모가 크고 사업이 상대적으로 복잡한 경우 모든 관리 기능을 한 사람에게 집중시키기가 어렵다.

(2) 분명히 회사가 2,000명 이상으로 성장하면 선형적인 조직 구조가 회사의 정상적인 발전을 제한합니다. 이번 사건에서 왕 공장장의 딜레마처럼 한 사람이 모든 일을 처리하는 것은 더 이상 효과적이고 효율적이지 않습니다.

(3) 기업은 전문적인 분업을 갖춘 선형 직원 조직 구조 등 기업 발전에 적합한 조직 구조 형태를 채택하고 생산 기획 부서, 인사 부서 설치를 고려해야 합니다. , 물류 부서입니다. 이러한 방식으로 라인-직원 조직 구조의 장점이 발휘될 수 있습니다. 즉, 모든 수준의 라인 관리자는 해당 기능 기관과 직원을 직원 및 보조원으로 보유하여 더 많은 상황에 적응할 수 있도록 본사를 효과적으로 관리할 수 있습니다. 복잡하고 세부적인 현대적 관리 업무를 특징으로 하며, 각 부서는 라인 직원에 의해 통일적으로 지휘되며, 이는 통일된 지휘와 엄격한 책임 체계를 요구하는 현대 조직 활동의 요구 사항을 충족합니다. 변화관리 사례분석 8편

한 민간기업의 사장은 관련 동기이론을 연구하며 큰 영감을 받고 이를 실천에 옮기기 시작했다. 부하 직원에게 더 많은 일과 책임을 부여하고, 칭찬과 상식을 통해 동기를 부여한다. 그 결과는 직원들의 열정을 높이는 대신 상사의 행동에 크게 불만을 품고 그가 직원들을 착취하기 위해 속임수를 쓰고 있다고 믿었습니다.

상사의 접근 방식이 실패한 이유를 분석하고 동기 부여에 관해 배운 이론을 바탕으로 제안을 해주세요.

(1) Maslow의 욕구 계층 이론을 통해 우리는 인간의 욕구가 생리적 욕구, 안전 욕구, 사회적 욕구, 지위 및 존중 욕구, 자아실현 욕구를 포함하여 계층적이라는 것을 알고 있습니다. Maslow는 낮은 수준의 욕구가 충족되어야 더 높은 수준의 욕구가 나타난다고 믿었습니다. 지배적 욕구가 인간의 행동을 결정합니다.

(2) 이 경우, 민간 기업의 상사는 생리적, 안전적 욕구와 같은 직원의 하위 수준 욕구를 무시했을 수 있으며 이러한 욕구가 직원의 지배적인 욕구가 될 가능성이 높습니다. . 민간기업 오너의 인센티브 접근방식이 실패한 것은 올바른 약을 처방하지 못했기 때문이다.

(3) 인센티브를 효과적으로 만들기 위해서는 직원의 실제 요구 사항을 이해하고 충족해야 합니다. 실행 과정에서 우리는 물질적 이익의 원칙을 고수하고 상황에 적응하며 인센티브 조건을 조성하고 물질적 이익과 정신적 격려를 결합해야 합니다.