지식 직원 관리와 일반 직원 관리의 차이점은 무엇인가요?

1. 지식 근로자의 특성 및 요구

(1) 지식 근로자의 특성.

일반 직원에 비해 지식형 직원은 개인적 특성, 심리적 요구, 가치관, 업무 방식 면에서 많은 특수성을 갖고 있습니다.

1. 그에 상응하는 전문적 전문성과 높은 개인적 자질을 갖추고 있습니다. . 대부분의 지식 근로자는 체계적인 전문 교육을 받고, 더 높은 학력을 보유하고 있으며, 특정 전문 지식과 기술을 습득했습니다. 동시에 높은 교육 수준으로 인해 대부분의 지식 근로자는 넓은 비전과 같은 높은 개인적 자질을 가지고 있습니다. 지식에 대한 강한 호기심, 강한 학습 능력, 폭넓은 지식 수준 및 기타 능력. 그들은 기업의 가장 희소하고 가장 가치 있는 자본, 즉 지식 자원과 지식 혁신 역량을 보유하고 있으며, 특히 생존과 직결되는 기업의 핵심 기술, 중요한 암묵지, 핵심 고객 관계를 숙지한 직원의 안정성과 열정을 보유하고 있습니다. 그리고 기업의 생존이 발전합니다. 지식근로자는 더 이상 전통적인 경제시대의 '자본고용노동'의 근로자가 아니라, 지적자본의 투자로 기업의 잔여소득을 공유하는 주체가 되어야 한다.

2. 자기 가치 실현에 대한 열망이 강합니다. 지식 근로자는 일반적으로 요구 수준이 더 높으며 자신의 가치 실현에 더 많은 관심을 기울이는 경향이 있습니다. 그렇기 때문에 일반적인 일상적인 업무에는 만족하기 어렵지만, 도전적이고 창의적인 업무에 더욱 열정을 갖고, 자신의 재능을 마음껏 발휘하고 자신의 가치를 실현하고자 노력합니다. 이 과정.

3. 창의성이 뛰어나고 독립적입니다. 육체 노동자의 단순하고 기계적인 반복 작업과 달리 지식 노동자는 대부분 창의적인 작업에 종사합니다. 그들은 자신의 전문 지식에 의존하고, 창의적 사고를 위해 정신을 사용하며, 지속적으로 새로운 지식 성과를 창출합니다. 따라서 지식 근로자는 조립 라인의 작업자처럼 기계 및 장비의 작동에 수동적으로 적응하고 구체화되기보다는 직장에서 자기 지도와 자기 관리를 강조하는 편안하고 자율적인 작업 환경을 선호합니다. 제약.

4. 성격이 강하고 권력을 경멸한다. 전통적인 육체노동자와 달리 지식근로자는 자신의 직업에 재능이 있고 능숙할 뿐만 아니라 대부분 뛰어난 인품을 갖고 있다. 그들은 지식을 존중하고 진리를 숭배하며 과학을 믿습니다. 그들은 군중을 따르고 다른 사람들이 말하는 것을 따르기를 꺼립니다. 그들은 권력이나 권위를 두려워하지 않습니다. 오히려 그들은 지식 추구와 진리 추구에 대한 집착으로 인해 어떤 권위도 경멸할 것입니다. 또한 지식근로자는 특별한 전문성과 기술을 보유하고 있기 때문에 상사, 동료, 부하에게 영향력을 미칠 수 있다. 전통적인 조직 계층의 직위 권한은 절대적인 통제권과 구속력을 갖지 않는 경우가 많습니다.

5. 업무 진행에 대한 감독 및 통제가 어렵다. 지식 근로자는 불안정하고 불확실한 환경에서 창의적인 지식 작업에 참여하며, 작업 프로세스는 고정된 프로세스와 단계가 없는 경우가 많으며 작업장에서도 기존의 고정된 프로세스와 일치하지 않습니다. 매우 다르며, 영감과 창의성은 업무 이외의 시간과 기회에 발생할 수 있습니다. 따라서 지식 근로자의 작업 프로세스를 모니터링하기가 어렵고 전통적인 운영 절차는 그들에게 의미가 없습니다.

6. 업무 성과를 직접적으로 측정하고 평가하기는 어렵습니다. 지식 근로자의 업무 성과는 특정 아이디어, 창의성, 기술적 발명, 경영 혁신 등의 형태로 나타나는 경우가 많아 즉각적이고 직접적으로 측정할 수 있는 경제적 형태를 갖지 못하는 경우가 많습니다. 현대 과학 기술의 급속한 발전으로 인해 많은 지식 혁신과 과학적 연구 결과의 형성은 일반적으로 한 사람의 힘으로 가능하지 않고 팀의 공동 협력과 공동 노력이 필요합니다. 위의 특성에 따라 결정되는 지식 근로자, 특히 개별 작업 결과는 일반적인 경제적 이익 지표를 사용하여 측정할 수 없는 경우가 많습니다. 이러한 특성은 기업이 지식 근로자의 개인적 가치를 올바르게 평가하고 합리적인 보상을 제공하는 데 일정한 어려움을 가져옵니다.

7. 직업 선택의 높은 이동성. 지식 근로자는 특별한 생산 요소, 즉 머리 속에 내재된 지식을 보유하고 있고 새로운 직업과 새로운 업무에 대한 도전을 받아들일 수 있는 능력을 갖고 있기 때문에 전통적인 근로자보다 훨씬 더 넓은 직업 선택권을 갖고 있습니다. 기존 직업이 충분히 매력적이지 않거나 개인적 성장 기회와 개발 공간이 충분하지 않으면 새로운 직업 기회를 찾기 위해 쉽게 다른 회사로 눈을 돌릴 것입니다. 따라서 지식 근로자는 조직에 대한 헌신보다 경력에 대한 헌신에 더 충실합니다.

(2) 지식 근로자의 요구

1. 다른 유형의 직원에 비해 지식 근로자는 지속적인 발전을 촉진하는 도전적인 업무에 더 많은 관심을 기울입니다. 그들은 지식과 개인 및 경력 성장을 지속적으로 추구합니다. 자신의 역량과 가치를 유지하기 위해서는 지속적으로 학습하고, 타인과 정보를 교환하고, 지식을 공유해야 합니다. 조직은 지식 갱신과 경력 개발에 대한 요구를 충족할 수 있는 좋은 학습 환경을 조성해야 합니다.

2. 업무 자율성이 필요합니다. 지식 근로자는 설정된 전략 방향과 자체 평가 지표 프레임워크 내에서 자신의 작업 방식에 따라 작업을 완료할 수 있습니다. 그들은 가장 효과적이라고 생각하는 방식으로 일하고 완료하기 위해 자율성을 요구합니다.

3. 업무 성취가 필요합니다. 지식 근로자의 만족은 도전적인 업무, 고품질의 업무 완성 등 업무 자체에서 비롯됩니다.

이러한 요구는 기술적 이상을 실현하고, 경력에서 성공하고, 동료로부터 인정받고, 평판을 얻는 등의 요구를 통해 표현될 수 있습니다.

4. 공정성과 정의가 필요합니다. 이러한 필요성은 주로 외부 및 내부 정의와 공정성에 대한 필요성으로 나타납니다. 예를 들어, 외부 정의는 소득과 노력 사이의 일관성에 주로 반영되어야 하며, 사회 평가 시스템이 지식의 가치를 합리적으로 인식하도록 요구합니다. 내부 정의와 공정성은 주로 기업 내에서 내부 보상을 시의적절하고 공정하게 분배하는 데 반영되어야 하며, 기업은 개인적 기여를 올바르게 평가하고 합리적인 보상을 제공해야 합니다.

5. 존중과 참여의 필요성. 지식 근로자는 더 많은 존경과 신뢰를 원합니다. 주로 조직, 리더 및 동료의 더 많은 인정과 확인, 존중 및 이해가 필요하다는 점에서 나타납니다.

2. 지식 근로자의 동기 부여 요인에 관한 실증 연구

(1) 동기 부여 요인에 대한 해외 실증 연구. 해외에서는 지식 관리 전문가인 Mahan Tampu가 수많은 실증 연구를 통해 지식 근로자에게 동기를 부여하는 상위 4가지 요소는 다음과 같다는 결론을 내렸습니다.

"개인 성장"(33.74%),

'업무 자율성'(30.51%),

'사업 성과'(28.69%),

'돈과 부'(7.07%).

AXA Consulting과 Australian Institute of Management는 호주, 미국, 일본의 다양한 산업에 종사하는 직원 858명을 분석하고 지식 근로자에게 동기를 부여하는 요인을 나열했습니다. 동기를 부여하는 상위 5개 요소는 '보수', '일의 성격', '승진', '동료와의 관계', '의사결정에 대한 영향'입니다. 그 중 '일의 성격', '동료와의 관계', '의사결정에 대한 영향'이라는 세 가지 요소가 다른 직원보다 지식근로자에게 더 중요하게 나타났다. '보수'와 '승진요소'의 중요성은 지식근로자와 일반근로자 사이에 큰 차이가 없습니다.

(2) 우리나라의 동기 요인에 대한 실증적 연구.

우리나라에서는 중국 런민대학교의 장왕준(Zhang Wangjun)과 펑젠펑(Peng Jianfeng)이 연구개발 인력 150명과 영업 및 서비스 인력 150명을 대상으로 설문조사를 실시해 중국 지식근로자의 동기요인 순위를 비교 분석했다. 대상:

"급여, 보상 및 보상"(31.88%),

"개인 성장 및 발전"(23.91%),

"도전적인 직업" (10.145%),

'회사의 미래'(7.975%),

'안전하고 안정적인 일자리'(6.52%).

중국 과학 기술 대학의 Zheng Chao와 Huang Youli는 426개의 설문지를 분석한 후 중국 국영 기업의 지식 근로자에 ​​대한 동기 부여 요인 순위는 다음과 같다는 결론을 내렸습니다.

"수입 증대"(48.12%),

"개인 발전"(23.71%),

"사업 성과"(22.30%),

" 업무 자율성'(5.87%).

위의 실증연구 결과를 비교해 보면, (1) 지식근로자의 동기부여 요인은 기본적으로 앞서 분석한 지식근로자의 특성 중 일부를 반영하고 있음을 알 수 있다. (2) 지식근로자에게 동기를 부여하는 요인은 많지만 주로 급여, 자기계발, 업무성취, 업무자율 등 4가지 요인이 있습니다. (3) 중국과 해외의 지식 근로자에 ​​대한 동기 부여 요인에는 약간의 차이가 있습니다. 이는 주로 급여 요소의 순위에 반영됩니다. Mahan Tampu의 연구에 따르면 "돈과 부" 요소는 가장 낮은 순위에 있으며 작은 비율을 차지합니다. AXA Consulting과 Australian Institute of Management의 연구에 따르면 "보상" 요소가 1위를 차지하지만 지식 근로자에게 그 중요성은 그리 크지 않은 것으로 나타났습니다.

3. 지식 근로자에 ​​대한 인센티브 전략

(1) 합리적인 급여 체계를 수립하고 포괄적인 급여 전략을 실행하며 지식 근로자에게 충분한 인센티브를 제공합니다. 지식경제 시대에 임직원 보상은 더 이상 단순한 소득분배의 문제가 아닌, 지식기반 인재의 가치를 실현하는 형태입니다. 지식근로자는 가장 높은 가치상승 잠재력을 지닌 생산요소인 지식을 보유하고 있기 때문에 기업과의 결제게임에서 강력한 협상력을 갖고 있다. 또한, 우수한 인재의 자원은 공급이 부족하고 수요가 공급을 초과하여 시장가치가 지속된다. 상승하다. 따라서 지식기반인재에게 더 이상 높은 보수만이 기업을 선택하고 남을지, 남을지를 결정하는 유일한 요소가 아닙니다. 비금전적 요인이 수요 구조에서 차지하는 비중이 증가하고 있습니다. 지식 근로자의 급여 요구를 충족시키기 위해 현재 선진국 기업은 일반적으로 '종합 급여 전략'이라는 급여 지급 방식을 시행하고 있습니다.

일명 '종합 보상 전략'이란 회사가 직원들에게 지급하는 보상을 '외부 보상'과 '내재 보상' 두 가지로 나누는 것을 뜻하는데, 이 둘을 합친 것이 '종합 보상'과 '내재 보상'이다. 포괄적인 보상 전략". "외재적 보상"은 주로 직원에게 제공되는 정량화 가능한 금전적 가치를 의미합니다. 예를 들어 기본급, 상여금 등 단기 인센티브 보상, 스톡옵션, 스톡옵션, 주식상여 등 장기 인센티브 보상, 연금, 의료보험 등 금전적 혜택, 기타 회사가 지급하는 각종 금전적 비용 등을 말한다. , 주택수당, 동호회 등 회원카드, 회사차량 등 '내재적 보상'이란 정량화된 금전적 형태로 표현될 수 없는 직원들에게 제공되는 다양한 보상가치를 말한다. 예를 들어, 직무 만족도, 업무 완료를 위해 제공되는 다양한 편의 도구, 교육 기회, 개인 평판 향상 기회, 매력적인 회사 문화, 좋은 대인 관계, 협력적인 업무 환경, 개인에 대한 칭찬과 감사에 대한 회사의 태도 등이 있습니다.

외재적 보상과 내재적 보상은 각각 서로 다른 동기 부여 기능을 가지고 있습니다. 그들은 서로 연결되고 보완되어 완전한 급여 시스템을 형성합니다.

지식 근로자는 물질적 요구와 높은 정신적 요구를 모두 포함하여 기업에 대한 포괄적인 기대와 요구를 갖고 있으므로 '종합적 보상 전략'의 구현이 지식 근로자 실현을 실현하는 열쇠라는 사실이 입증되었습니다. ' 기대와 요구. 포괄적인 동기 부여를 위한 효과적인 모델입니다.

(2) 지식 근로자의 참여 의식을 높이기 위해 중요한 책임을 전적으로 승인하고 위임합니다. 창의적인 작업에 참여하고 독립성과 자율성을 중시하는 지식 근로자의 특성에 따르면, 기업은 업무 요구 사항에 따라 직원에게 완전한 권한을 부여하고 직원이 스스로 생각하는 최선의 작업 방법을 공식화할 수 있도록 해야 합니다. 한편, 기업은 혁신 활동의 원활한 진행을 보장하기 위해 직원이 독립적으로 수행하는 창의적인 작업에 필요한 재정적, 물질적, 인적 지원을 제공하기 위한 지식을 제공해야 합니다. 지식 근로자가 업무 분업과 직접적으로 관련된 결정에 참여하도록 허용하면 이들에 대한 회사의 신뢰와 존중을 충분히 표현할 수 있다는 것이 실무를 통해 입증되었습니다. 또한 지식근로자는 전문적인 지식과 기술로 인해 문제의 상태, 개선 방법, 고객의 실제 생각을 가장 잘 이해하는 경우가 많습니다. 직원들이 회사 문제에 대한 참여의식과 자율성이 높아지면 업무에 대한 책임감도 크게 높아질 것입니다. 그리고 인증을 통해서만 기업은 매우 저렴한 비용으로 더 높은 효율성을 달성할 수 있습니다.

지식 근로자에게 완전한 권한을 부여하려면 그에 상응하는 승인된 조직 구조를 확립해야 합니다. 이러한 조직 구조에서는 첫째, 상위 관리자가 어느 정도 분리성을 갖고 부하 직원에게 완전한 경영권을 부여하고, 완전한 자율성을 부여해야 하며, 둘째, 부하 직원을 리더로 전환하고 리더십 책임을 부여해야 합니다. 전통적인 조직 형태에서는 한 명의 리더만 수용할 수 있지만, 권한 있는 관리에서는 각 사업부, 지점, 기능 부서 및 다양한 직위의 관리자와 지식 근로자가 전문 비즈니스 영역에서 상사 수준 이상의 리더가 되어야 합니다. 상사가 개입하지 않는 비즈니스 프로세스를 확장하고, 지식 내용을 늘리며, 하위 지식 직원이 업무 요구 사항에 따라 자체 솔루션을 공식화하고 구현 중에 발생하는 문제를 처리할 수 있도록 합니다.

또한, 중요한 책임을 맡기는 것도 지식 근로자에게 동기를 부여하는 중요한 방법입니다. 교육 심리학에는 Ungermarie 효과 이론이 있는데, 이는 교육받은 사람에게 다음과 같은 심리적 제안을 의미합니다. 당신은 더 잘 배울 수 있습니다. 이를 통해 교육받은 사람은 자신을 이해하고 잠재력을 활용하며 자신감을 높일 수 있습니다. 지식근로자 관리 측면에서도 기업은 웅게르마리 효과를 활용해 직원에게 중요한 책임을 맡기고, 직원의 타고난 잠재력을 자극하며 뛰어난 창의성을 발휘할 수 있다. 높은 자신감과 자아실현에 대한 욕구로 인해 지식 근로자는 일반적으로 환경과 자신에 도전하려는 강한 열망을 가지고 있습니다. Ungermali 효과는 의욕이 있는 사람들이 압력을 동기로 바꾸고 업무 요구에 신속하게 적응하도록 장려할 수 있습니다.

레노버그룹은 웅게르마리 효과를 활용해 '큰 수레를 끄는 작은 말이' 고용이론을 제시했다. '사람을 존중한다는 것은 중요한 일을 맡긴다는 것을 의미한다'는 취업 원칙을 지키며, 10점의 재능이 있으면 12점의 책임을 부여받는다. 아무리 재능이 있어도 직원에게는 약간의 단계가 주어진다. 자신의 능력보다 더 크다. 그 결과 '작은 말'은 무리의 신뢰를 느꼈고, 빠르게 '큰 말'로 성장했다. Lenovo가 빠른 발전을 이룰 수 있었던 것은 이러한 위탁된 인력 접근 방식 때문이었습니다. Ungermali 효과는 본질적으로 직원에 대한 관리자의 신뢰와 기대를 전달합니다. 자신의 요구 사항보다 높은 이러한 높은 신뢰와 기대는 지식 근로자가 지속적으로 발전을 위해 노력하고 모든 재능을 기업에 공헌하는 강력한 원동력이 되었습니다.

(3) 지식 기반 직원이 기업의 발전과 함께 지속적으로 성장할 수 있도록 교육 및 훈련을 실시하고 인재 교육 및 선발을 강화합니다. 경영 전문가인 피터 드러커(Peter Drucker)는 직원 훈련과 교육이 직원들이 지속적으로 성장할 수 있는 원동력이자 원천이라고 말한 적이 있습니다. 많은 회사에서 직원들은 교육과 훈련이 회사가 제공하는 최고의 혜택이라고 믿습니다. 왜냐하면 교육과 훈련은 종종 자신의 회사나 다른 회사에서 승진하기 위한 전제 조건이기 때문입니다. 따라서 직원의 특성에 따라 해외 유학, 취업 촉진, 전문 기술 연구 등의 기회를 적절하게 제공하여 지식과 기술 능력 습득에 대한 열정과 주도권을 동원해야 합니다. 지식경제 시대에 이런 훈련과 교육은 기업이 인재를 유치하고 유지하는 중요한 조건이기도 하다. 이를 위해 기업은 직원의 경력 전반에 걸쳐 교육 및 훈련을 수행하여 직원이 직장에서 지식 구조를 지속적으로 업데이트하고 언제든지 가장 앞선 지식과 기술을 학습하며 기업 발전과 동기화를 유지할 수 있도록 해야 합니다. 이를 통해 가장 안정적이고 신뢰할 수 있는 인적 자원 기업이 됩니다.

로레알 차이나는 종합적이고 미래지향적인 인재 양성을 회사의 생명으로 삼고 있습니다. 우수 대학 졸업자는 입사 후 특정 직무를 먼저 배정받지 않고, 3~6개월간 교육을 통해 회사의 문화와 가치를 수용한 후 전국 각지의 인턴십을 통해 회사의 운영을 경험하게 됩니다. 인턴십 기간이 끝나면 신입사원은 개인의 관심분야에 따라 직무를 선택하게 됩니다. 미래의 직업에서 직원들은 계속해서 장기 또는 단기 교육 기회를 받게 됩니다. 결과적으로 대학생들은 입사 후 몇 년 안에 자격을 갖춘 관리자가 될 수 있습니다. GE, IBM, 미국의 Procter & Gamble과 같은 유명 기업에서는 직원의 평생 고용 가능성을 높이기 위해 직원 지속적인 교육 및 평생 교육 계획을 수립했습니다. 직원이 회사에 좋은 발전 전망이 있을 것이라고 생각하면 자연스럽게 회사에 충성하고 회사에 진심으로 봉사하게 됩니다.

(4) 지식 근로자를 위한 편안한 근무 환경을 조성하기 위해 관용적인 경영을 채택하고 유연한 근무 시스템을 구현합니다. 드러커는 경영 행위의 본질을 분석하면서 사람들이 진심으로 '관리'받는 것에 반대한다는 점을 깊이 지적했습니다.

이 아이디어는 특히 자신의 업무에 대해 상사보다 훨씬 더 많이 알고 있는 지식 근로자에게 적용됩니다. 지식 근로자는 창의적 사고 활동에 참여합니다. 고정된 근무 위치, 제한된 근무 시간, 경직된 근무 형태, 경직된 근무 시스템은 그들의 재능, 영감, 상상력 및 창의성을 억압할 뿐입니다. 따라서 Drucker는 지식 근로자를 '관리'하기보다는 '리드'해야 한다고 제안했습니다. 관리하는 것이 아니라 선도한다는 것은 독립적으로 일할 수 있는 권한, 유연한 근무 체제, 직원이 자유롭게 의견을 표현할 수 있는 분위기, 실수에 대한 관용, 재미 있고 개방적인 근무 환경 조성 등 지식 근로자를 위한 보다 편안하고 개방적인 근무 환경을 조성하는 것을 의미합니다. 배려하는 환경, 근무 환경 등

대부분의 지식 근로자는 개인 작업 공간을 매우 중요하게 생각하며 혼자 일할 수 있는 자유와 스트레스가 많은 작업 방식을 선호합니다. 지식 근로자의 작업 과정은 모니터링하기 어렵기 때문에 전통적인 의미의 감독 및 관리는 그들에게 적합하지도 필요하지도 않습니다. 따라서 지식 근로자는 중간 프로세스에 대한 엄격한 감독 없이 작업 결과만 요구하고 평가하면 됩니다. 따라서 기업은 필요에 따라 지식 근로자를 위한 유연한 근무 시스템을 구현할 수 있습니다. 유연한 근무시간, 인터넷을 통한 재택근무 및 기타 방법을 포함합니다.

지식 근로자는 완벽하지 않으며, 성격이 강하기 때문에 많은 지식 근로자가 행동 실수를 할 수 있습니다. 지식 근로자에 ​​대한 관용적인 관리를 구현하려면 실수를 허용해야 합니다. Siemens (China) Co., Ltd.의 인사 담당 이사는 부하 직원이 실수를 하는 것을 허용한다고 말했습니다. 여러 번의 실수를 하고 나서 "강해"지면 회사에 큰 가치가 있습니다. 에릭슨모바일커뮤니케이션즈(BMC)도 같은 태도를 고수하고 있다. “직원이 입사하면 최선을 다해 발전시키겠다. 설사 실수가 있더라도 먼저 관리자에게 책임을 물을 것이다. 자격이 없을 경우에는 자격이 될 때까지 교육을 제공하거나 직위를 변경합니다. "실수에 대한 관용의 태도는 지식 근로자에게 가장 큰 심리적 관용을 제공하고 회사에 대한 직원의 신뢰와 충성도를 높이는 데에도 기여합니다. 그들의 창의성을 실현하는 것입니다.

일반 직원에 비해 지식 근로자는 자신의 발전을 촉진할 수 있는 도전적인 업무에 더 많은 관심을 기울이고, 자율성이 필요하며 효율적이라고 생각하는 일을 할 수 있습니다. 자신의 기여에 상응하는 보상을 받고 자신이 창출한 부를 공유할 수 있도록 적절한 방법으로 회사가 할당한 업무를 완수합니다. 따라서 지식 근로자에 ​​대한 동기 부여는 자신의 발전, 성취, 성장을 기반으로 해야 하며, 개인, 팀, 조직 인센티브의 유기적인 결합을 강조하고, 장기 인센티브와 단기 인센티브의 결합에 중점을 두어야 합니다. 즉, 관리자는 지식 근로자의 특성에서 출발하여 그들의 요구 사항을 연구하고 그들의 심리적, 행동적 특성을 파악하고 이에 상응하는 조치를 취해야 지식 근로자에게 효과적으로 동기를 부여하고 관리하며 기업의 발전을 더욱 촉진할 수 있습니다.

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