인사 성과 평가란 무엇입니까?

1. 인적자원 평가의 의미와 원칙

모든 직원은 자신의 노력과 결과가 인정받고 합리적인 경제적, 명예적 보상을 받을 수 있기를 바라며, 조직도 이를 열망한다. 직원들의 노력을 통해 기대했던 목표가 달성되기를 바랍니다. 여기서 성과평가가 이루어진다. 이는 조직과 직원 모두의 요구를 충족시킬 뿐만 아니라 직원에게 큰 동기를 부여하는 효과가 있을 뿐만 아니라 인력 배치 및 선택에 있어서 중요한 지침이 됩니다.

인사 성과 평가는 일반적으로 다음 원칙을 따라야 합니다. 첫째, 개방성의 원칙입니다. 조직은 인사평가기준, 절차, 평가책임 등에 대한 명확한 규정을 갖고 이를 엄격히 이행해야 한다. 동시에 이러한 규정은 직원들이 평가 업무에 대해 신뢰를 가질 수 있도록 공개적이고 투명해야 합니다. 둘째, 객관성의 원칙이다. 전체 평가 과정은 직원의 객관적인 성과와 조직의 객관적인 조건 및 요구사항을 통해 명확하게 정의된 기준에 따라 진행되어야 하며, 주관적인 감정은 최대한 반영되지 않도록 해야 합니다. 다시 한번 직접 평가를 해보겠습니다. 직속 상사는 직원의 업무 능력, 업무 결과, 업무 태도를 가장 잘 이해하고 실제 상황을 가장 잘 반영할 가능성이 높습니다. 따라서 직속 상사는 부하 직원의 업무 성과를 객관적이고 공정하게 평가해야 합니다. 마지막으로 차이의 원리입니다. 평가 수준 간에는 명확한 경계가 있어야 합니다. 서로 다른 평가 의견에는 급여, 승진, 보너스 등의 명백한 차이가 반영되어 평가 작업의 동기 부여 효과가 충분히 반영되어야 합니다.

2. 인사 성과 평가에 대한 오해

1. 후광 효과. 후광효과는 직원의 성과를 조사할 때 어떤 특별하거나 뛰어난 특성으로 인해 평가받는 사람의 성과와 자질의 다른 측면이 가려지는 것을 의미합니다. 평가하는 동안 피평가자의 어떤 장점을 확대하고 일반화하는데, 이는 일반적으로 하나의 좋은 점과 백 가지의 좋은 점, 또는 장점이 없는 하나로 나타나며 완전히 긍정되거나 완전히 부정되어 결과에 영향을 미칩니다. 평가 결과. 예를 들어, 리더는 직원이 야근을 많이 하고 바쁜 것을 보고 그의 업무 태도에 대해 호감을 갖고 있는 것을 보고 연말 평가에서 그에게 더 높은 평가를 주게 되어 업무 효율성과 같은 종합적인 성과를 무시하게 됩니다. 경제적 이익.

2. 극한의 효과. 극단적인 효과는 조직이 성과평가를 실시할 때 '느슨함'과 '엄격함'이라는 두 가지 측면만 규정함으로써 평가에서 조직이 내리는 평가가 너무 높거나 너무 낮다는 것을 의미한다. 이 두 가지 유형의 평가 오류의 주요 원인은 명확하고 엄격하며 일관된 판단 기준이 없기 때문입니다.평가자는 자신의 인생관과 과거 경험을 바탕으로 판단하는 경우가 많습니다. 따라서 평가 기준은 매우 주관적이므로 객관성이 부족합니다.

3. 중간 정도의 효과. 조화 경향성 또는 중심화 경향성이라고도 알려진 평균 효과는 대부분의 직원에게 주어지는 평가 점수가 "보통 수준"과 동일한 수준이며, 중간 수준 또는 좋음 수준에 있는 경우가 많다는 것을 의미합니다. 또한 평가 결과의 통계적 집중 경향이 나타납니다. 직원의 실제 성과에 관계없이 모든 직원에게는 중간 또는 평균 등급이 부여됩니다. 이러한 현상의 첫 번째 이유는 관리자가 일반적으로 부하 직원에게 높은 평가를 하여 부서의 급여 예산 혜택을 받는 데 도움이 되기 때문입니다. 두 번째로 성과 평가 및 평가 업무에 대한 자신감이 부족합니다. 그리고 성과 평가를 위한 관련 사실 및 정보가 부족합니다. 근거: 셋째, 일부 심사관은 황금률을 믿고 부정적인 평가를 꺼리며, 성과가 좋지 않다는 평가가 직원에게 부정적인 영향을 미치고 업무 신뢰도를 약화시킬 것이라고 믿습니다. 사기.

4. 고정관념 효과. 고정관념 효과라고도 알려진 고정관념 효과는 경험, 교육, 세계관, 개인적 배경, 대인관계 등의 요인으로 인해 시험관의 고정적 사고가 평가 및 평가 결과에 미치는 고정관념적인 영향을 말한다. 편견", "완고함", 잠깐만요. 개인적인 좋아함과 싫어함을 바탕으로 옳고 그름을 판단하는 것은 대부분의 사람들이 감지하기 어렵고 인정하지도 않는 약점입니다. 개인의 가치관과 편견은 조직이 정한 평가 기준을 대체할 수 있으며, 평가는 개인의 희망과 개인적 이해를 바탕으로 임의로 이루어질 수 있습니다. 다른 사람을 평가할 때 많은 사람들은 '개인의 호불호'에 영향을 받습니다. 고정관념 효과는 성과 평가에서 흔히 나타나는 문제이므로, 평가자는 자신의 업무를 평가할 때 각자의 판단이 개인적인 호불호로 인해 불공정한 결론으로 ​​이어지는 것은 아닌지 항상 주의를 기울여야 합니다.

5. 왜곡 효과. 평가 내용이 완전하지 않고, 특히 업무 내용을 모두 포괄할 수 없거나 핵심성과지표가 누락되는 등 부분적이어서 개인의 실제 업무 성과를 정확하게 평가할 수 없습니다. 많은 기관의 평가 내용은 대부분 동일하며, 부서별 평가 내용도 크게 다르지 않고 목표 대상도 높지 않아 평가 결과의 객관성, 신뢰성, 정확성에 큰 영향을 미칩니다. 대부분의 회사는 주로 평가 내용의 두 가지 측면에 중점을 둡니다. 한편으로는 직원의 도덕성, 능력, 근면 및 성과, 다른 한편으로는 직원이 회사에 얼마나 많은 경제적 이익을 창출하는지입니다. 이 두 가지 측면에 대한 평가는 직원 업무 성과의 모든 측면을 포괄적으로 다룰 수는 없습니다. 또한 도덕성, 능력, 성실성, 성과 등의 평가지표는 기본적으로 정성적 지표가 너무 많으면 평가자의 판단이 주관적 자의로 이어질 수밖에 없으며, 성과평가는 어느 정도 횡행하게 된다. 공정성과 효율성을 잃었습니다.

3. 인적 자원 성과 평가 전략 선택

1. 객관적인 기준을 설정합니다.

성과평가에 있어서는 모든 평가대상에 대해 명확한 업무성과기준이 제공되도록 하고, 조직의 업무성과평가체계를 개선하며, 직원의 능력과 성과에 대한 정성적 평가와 정량적 평가를 병행하고, 객관적이고 명확한 관리기준과 정량적 평가를 확립해야 한다. . 평가. 성과평가의 내용요소는 직무분석을 바탕으로 설정되어야 한다. 즉, 직무를 완수하는 데 필요한 성과요소는 직무책임과 직원의 직위 품질 요구사항에 따라 결정된다. 동시에 '품질'과 '성능' 사이에 적절한 비율과 가중치를 배치해야 하며 성능 강조를 전제로 품질 요구 사항을 고려해야 합니다.

2. 평가와 급여를 결합합니다. 성과 향상은 평가의 목표이지만 평가만으로는 이 목표를 달성할 수 없습니다. 평가가 직원의 개인적 관심과 연결될 때에만 직원의 열정이 충분히 동원될 수 있습니다. 합리적인 급여체계를 확립하고, 평가결과를 직원 급여에 직접 반영하며, 급여관리의 성과보상공정성 원칙을 진정으로 실현함으로써 조직과 직원 간의 이해관계를 바로잡고 개인의 직원의 목표와 회사의 목표가 동시에 결합되어 성과 평가가 본연의 역할을 할 수 있습니다. 인사관리의 다양한 기능은 유기적으로 결합되어 있으며, 성과평가는 다른 기능과 독립적으로 존재할 수 없습니다.

3. 성과 피드백에 주의를 기울이고 성과 인터뷰 시스템을 구축하십시오. 성과 피드백의 주요 목적은 성과를 향상시키는 것입니다. 피드백을 통해 피평가자는 자신의 과거 업무에서 어떤 진전이 있었는지, 앞으로의 업무에서 아직 개선해야 할 부분이 무엇인지 알 수 있다. 평가 결과에 대한 효과적인 피드백을 제공하기 위해서는 직원 인터뷰 시스템을 구축해야 합니다. 성과 인터뷰는 상사와 부하 직원이 업무 성과를 논의하고 잠재력을 발휘하며 새로운 개발 공간을 확장할 수 있는 좋은 기회를 제공합니다. 동시에 상사와 부하직원의 인터뷰를 통해 직원의 태도와 감정을 종합적으로 이해할 수 있으며, 이를 통해 양측 간의 의사소통과 이해가 깊어질 수 있습니다.