어떻게 기업 경영관리를 잘 할 것인가?

기업의 실제 경영운영자는 큰' 바둑' 을 마주하고 있다. 일정 단계로 발전한 기업에게 기업의 경영은 기본적으로 이' 바둑' 에 대한 경영이다. 다음은 내가 세심하게 정리한 어떻게 기업 경영관리를 잘 할 수 있는지, 독서와 소장품을 환영합니다. 기업 경영 관리 1

기업 경영 관리 분석 방법: < P > 상황 분석은 주로 기업 경영이 좋지 않은 주요 원인을 분석하는 것이다. 주요 원인이란 무엇이며, 주요 원인은 결과를 초래하는 핵심 요소이며, 이러한 요소가 없으면 결과가 발생하지 않습니다. 많은 경우, 주요 요인에 대한 위험은 종종 부적절하다. 예를 들어, 최근에 씨름을 하는 사람이 있으면 의사를 찾아가는데, 의사는 당신이 아침을 자주 먹지 않는다고 합니다. 이 사람은 확실히 그렇다. 이 의사는 네가 아침을 먹지 않아 혈당이 낮고, 사람이 쉽게 기절하기 때문에 넘어지기 쉽다고 말했다. 이 말마다 문제가 없는 것 같지만, 진짜 원인은 아침을 먹지 않는 것과 별로 관련이 없을 수도 있지만, 그 사람의 발목에 문제가 있기 때문이다. 사실, 의사는 좀 더 일반적인 이유에 대해 이야기하고 있지만, 이 이유가 반드시 기업 문제의 주요 원인은 아닙니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 의사명언) < P > 기업의 경영이 적절한지 여부는 주로 기업의 경영 실적, 기업이 겪은 위험, 기업의 미래 잠재력이라는 세 가지 측면에서 평가된다. 기업의 실제 경영 상황과 최적의 결과 사이의 차이가 바로 기업의 문제이다. 기업의 효과는 주로 사람, 일, 기술, 방법의 세 가지 요인에 의해 결정된다. 기업의 경영 효과는 실제로 사람을 통해 특정 기술 플랫폼에서 일정한 방법으로 일을 함으로써 얻은 것이다. < P > 따라서 기업의 문제는 이 세 가지 측면과 이 세 가지 측면의 상호 관계로 인해 발생합니다. 간단히 말해서, 사람의 문제, 방법의 문제, 일 자체의 문제, 사람과 일이 어울리지 않는 문제 등이 있다. < P > 사람의 문제는 주로 인간의 능력과 심리적 특성에 의해 결정된다. 사람의 능력은 상대적으로 뚜렷하고 판단하기 쉬우며, 능력으로 인한 문제도 비교적 뚜렷하다. 사람의 심리적 특성은 상대적으로 보이지 않아 생기는 문제도 쉽게 숨길 수 있다. 사람의 심리적 특성은 주로 다음과 같은 방면을 가지고 있는데, 이러한 방면은 장점이나 결점이 아니어도 좋고, 장단점은 원래 상대적이며, 추궁할 필요도 없다. 이러한 특성들로는 탐욕, 게으름, 질투, 권력욕, 허영심, 작은 욕심, 다른 사람에 대한 논평을 기꺼이 하는 것, 표현욕, 성취감, 소속감, 안정감, 소유욕, 통제욕, 진취심, 독선적, 좋은 스승, 소심함, 손해를 보는 것 등이 있다 이러한 심리적 특성들은 사람마다 크게 다르지만, 한 그룹에게는 이 그룹의 심리적 특성이 매우 유사하다. 기업 직원의 심리적 특성은 기업이 직면한 위험의 일부를 결정하는 동시에 기업의 경영관리를 통제하고 동기를 부여하는 방향을 제공한다. < P > 일은 해야 할 일에 따라 또 다른 위험 부분을 결정한다. 예를 들어 장부를 기재하려면 장부를 잘못 기억할 위험이 있을 수 있다. 일은 모든 기업 * * * 을 제외하고 주로 기업이 있는 업종과 관련이 있으며 기업의 규모와도 관련이 있다. < P > 기술, 방법, 좀 더 일반적인 부분 외에도' 일' 과 마찬가지로 주로 기업이 있는 업종과 관련이 있으며, 기업의 규모, CEO 의 관리 스타일과도 관련이 있다. < P > 기업경영관리의 최적화는 내부적으로 문제를 최소화하고 실제 실적과 최적 실적 간의 격차를 해소하는 것이다. 이러한 관점에서 볼 때 공통성, 성숙한 기업 관리 방식은 기업의 경영 실적을 최적화하는 데 어느 정도 관계가 있어야 하지만, 격차를 크게 해소하기는 어렵다. 이것은 또한 외국 관리 경험이 중국 기업을 얻는 것이 종종 좋지 않은 이유를 어느 정도 설명하지만, 중국에 있는 외자 기업도 역시 중국인을 고용하지만 이런 문제는 발생하지 않았다. 외자에 들어간 중국인들이 외자기업의 문화환경에 어느 정도 녹아들기 때문에 심리적 특성과 중국 본토회사에서 일하는 직원들의 심리적 특성과는 큰 차이가 있기 때문이다. 같은 중국 고대의 관리 방법도 현대 기업에 직접 사용할 수 없다.' 사람, 일, 방법, 기술' 이 이미 크게 바뀌었기 때문이다. < P > 방법은 직접 적용할 수는 없지만, 사상은 배워야 하고, 사고도 참고할 수 있다. 사상, 고금 중외, 각종 관리 방면의 문파도 임림총입니다. 대부분 일리가 있는 것처럼 들릴지 모르지만, 많은 것이 서로 충돌하고 있습니다. 기업의 경영관리가 실제로 가장 두려워하는 것은 두 가지 이상의 서로 충돌하는 지도사상으로 기업 내부에 존재한다. < P > 는 "행복한 가정은 모두 비슷하다. 불행한 가정은 각자 불행이 있다" 는 옛말이 있다. 하지만 기업의 상황은 이 말과 정반대다. "성공한 기업은 제각기 다르지만 실패한 기업은 비슷하다." 실제로 실패한 기업뿐만 아니라 성공한 기업의 문제도 실패한 기업의 문제와 유사하다. 실제로 실패한 기업의 문제가 상대적으로 성공한 기업보다 큰 것은 아니다. 많은 실패기업은 대부분 운이 좋지 않다. 예를 들어 큰 광난이 발생한 기업은 안보조치가 가장 나쁘고, 불이 난 기업도 내부 관리가 가장 완벽하지 않다. < P > 기업이 직면한 기본 위험은 기본적으로 세 가지 요인에 의해 결정된다. 하나는 기업이 해야 할 일, 기업이 해야 할 기본 업무뿐 아니라 기업이 처한 업종과 관련이 있어 기업이 해야 할 일을 결정하는 것이다. 두 번째 요인은 기업 직원뿐만 아니라 기업의 소비자, 공급자, 관련 정부 인력까지 포함하는 기업 관계자의 문화다. 관계자의 사상은 기업이 직면한 위험을 결정하고, 관계자가 게으르면 기업은 직원의 태업 위험에 직면한다. 관련자의 행동이 자유분방하면 기업은 질서 실패의 위험에 직면한다. 안전이나 품질 방면의 위험을 초래할 수 있다. 세 번째 측면은 기업이 채택한 기술이다. 기업이 조립 라인을 사용하면 자연과 순수한 수작업이 직면한 위험이 다르다. ERP 를 사용하면 관련 위험도 발생하는데, 이 때문에 기업의 위험도 비슷하다. < P > 최근 언론은 이른바' 중국 모델' 에 대해 열띤 토론을 벌이고 있다. 중국 모델은 두 가지 의미를 가지고 있다고 생각한다. 하나는 중국의 지혜를 지닌 모델이고, 다른 하나는 중국의 현 단계에 적합한 모델, 즉 중국인 문화로 인한 관련 위험에 적합한 모델이다. 나는 이 두 방면에서 첫 번째 방면이 비교적 중요하다고 생각한다. < P > 기업에 대한' 분석국' 은 세 가지 주요 측면 중 하나는 기업의 중대한 실수나 부족이다. 둘째, 기업은 고리로 묶인 잘못된 사슬에 묶여 있다. 셋째, 기업이 직면 한 주요 위험. 넷째, 기업 경영의 역설. < P > 최근, 내 사촌 여동생은 그녀가 아르바이트를 하는 스튜디오의 장사가 순조롭지 않다고 나에게 말했다. 나는 그녀의 그 영화루는 어린이 촬영을 하는 것이고, 바로 우리 시에서 가장 번화한 지역이며, 면적이 매우 넓지만, 그들의 이 영화루는 큰 브랜드를 세우는 것 외에 마케팅 방면에 거의 아무것도 하지 않고, 단지 기업 경영의 중대한 실수나 부족일 뿐이다. < P > 억가그룹 제제 방면의 업무에 대한 나의 이해로 제제 방면의 업무에 가장 큰 문제는 두 개의 연쇄에 빠지는 것이다. 한 체인은 제품 규격이 다양한데, 이는 주로 단일 제품이 양적할 수 없고, 판매 부서가 판매를 추구하기 때문이며, 생산 부서는 빈번한 변화품 규정에 대량의 보이지 않는 비용을 지불하고, 구매, 생산의 조리가 모두 파괴되기 때문이다. 또 다른 연결 고리는 품질 문제입니다. 대량의 반품으로 인해 회수된 제품을 신제품에 다시 투입하여 제품 품질이 불안정해지고, 반품 처리는 기술부서의 많은 시간을 차지하며, 불안정한 제품 품질은 더 많은 양의 반품으로 이어질 수 있습니다. < P > 그리고 내가 수광에 있는 동안 산둥 농자원은' 선택의 역설' 에 빠졌다. 한편으로는 직급을 통해 기업의 이윤 공간을 넓히고 매출을 올리고 싶다. 그러나 운전 배송은 운영 비용이 더 많이 든다. 한편, 제품 규격의 수를 늘리고, 외부 제품을 대리하고 싶지만, 동시에 증가하는 제품 규격의 수는 반품 위험을 증가시키고, 대리 외부 제품은 직원의 많은 시간과 정력을 차지하며, 모두 비용으로 환산하면 그다지 적합하지 않을 수 있습니다. < P > 기업경영관리의 돌파구: < P > 이른바 파국이란 돌파구를 찾는 것이다. 돌파구에는 주로 병목 현상, 약한 고리, 허브, 다른 방법이 있다. < P > 산둥 억가제 방면의 업무상 발전을 제한하는 병목이 도대체 무엇이냐는 것은 시장의 불확실성 때문이라고 생각하기 시작했고, 기업들은 수동적으로 시장을 따라 뛰어다니며 대응에 지쳐 있었다. 나중에 나는 진정한 최종 시장의 불확실성이 대부분의 해에는 그렇게 크지 않았고, 기업도 최종 소비시장을 따라가지 않고, 기업은 리셀러를 따라 달리고 있다는 것을 알게 되었다. 예를 들어, 한 현에 리셀러가 설치되어 있는데, 이 대리점은 품절 정보를 제공하고, 기업은 이런 품절 정보를 따라 달리고 있지만, 이 리셀러의 정보가 반드시 시장의 실제 수급 반응을 나타내는 것은 아니다. 그는 어떤 제품이 부족하고, 이 시장에 어떤 제품이 부족한 것은 아니다. 따라서 제제 업무 발전을 제한하는 병목 현상은 리셀러가 리셀러의 선택을 종합적으로 따져보고, 판매 능력, 판매망, 재고, 각종 상품, 그리고 다른 공급업체와의' 관계' 를 판매 관리의 중점으로 삼고 있다. 이 병목에서 돌파를 해야 관련 사항이 크게 개선될 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) < P > 게다가 억가농자본은 오랜 기간 고비용의 판매 수익 증가 방식을 택해 판매 수입이 증가했지만 이윤은 크게 증가하지 않고 보이지 않는 반품 위험은 기업에 큰 타격을 줄 것으로 보인다. 돌파하려면, 상대적으로 저렴한 소득 성장 방식을 찾는 또 다른 방법을 찾아야 한다. 판매상만 확장하는 것이 아니라 판매원이 차를 몰고 행상인처럼 거리를 따라 팔다. 리셀러에 대한 통제를 강화하는 것을 출발점으로 하여 더욱 공고한 관계를 맺는다. 또한 직영점 개설을 통해 단말기 시장을 장악하는 것은 물론 비용을 동시에 통제해야 한다. < P > 해결 방법: < P > 파국 후 국면을 해결하고 돌파구를 찾아야 하지만, 아직 해결해야 할 많은 관련 문제가 있으며, 돌파 후 새로운 문제가 발생할 수 있습니다. < P > 해국에 있어서, 몇 가지 방면의 일은 반드시 주의하고 잘 해야 한다. < P > 새로운 정책이나 방향이 출범한 후 시행을 보장하기 위해서는 언어훈련이 필요하지만, 더 중요한 것은 인센티브정책의 대응 변화를 평가하는 것이다. < P > 파국 후, 각종 새로운 상황에 대처할 수 있는 예안이 있어야 한다. 특히 인원 사상 동태에 대해서는 제때에 파악해야 한다. 파국의 성공이나 실패에 대해서는 양손으로 준비해야 한다. < P > 직원 관념의 변화는 해국이 결국 성공할 수 있을지의 관건이다. 그러나 관념의 변화는 종종 언어의 해설을 통해 이뤄지는 것이 아니라 직원들이 먼저 집행하고 일정 기간 시행한 후 점차 새로운 관념을 인정하도록 해야 한다. < P > 해국은 장기적으로 발돋움해야 하고, 가능하다면 개혁을 다시 추진할 여지를 보존해야 한다. < P > 재배치: < P > 기업의 주요 문제를 해결한 후에는 좀 더 거시적인 배치와 더 나은 발전을 해야 합니다. 기업의 경영 여부는 주로 기업의 경영 실적, 기업이 겪은 위험, 기업의 미래 잠재력의 세 가지 측면에서 평가된다. 기업이 겪는 위험은 일종의 비용이며, 위험으로 인한 피해에 발생 가능성을 곱하는 것이 바로 그 위험의 비용이다. 위험은 일종의 비용이기 때문에, 어떤 위험을 겪으면서도 반드시 더 큰 수익을 얻어야 한다. 과거에는 이득이 없으면 일찍, 마찬가지로, 이익이 없어도 위험을 무릅쓰지 않는다고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 위험명언) 반면에 위험은 비용이고 다른 비용과 동일하기 때문에 실제 운영 비용의 높은 증가에도 불구하고 위험 비용을 줄이기 위해 할 수 없습니다. 실제 운영 비용을 절감하기 위해 고액의 위험 비용을 부담해서는 안 된다. < P > 법가 사상은 현대 기업 경영관리의 사상의 근간이다. 본질적으로 법가 사상은' 이익' 을 유대로 하고, 유가는' 의식, 이름' 을 유대로 하고, 서구의 관리사상은' 권력과 책임' 을 유대로 한다. 당대 중국 사회의 관점에서 볼 때,' 이익' 은 유대로서 비교적 견고하다. < P > 기업 경영 최적화 실무에서 최적화 방법은 두 가지 방향으로 시작해야 하고, 한편으로는 최적화 방법을 기업의 구체적인 현실에 적응시키는 것은 기업의' 사람, 일, 방법, 기술' 에 적응하는 것이다. 동시에 기업 내부의' 사람, 일, 방법, 기술' 을 최대한 조정하여 채택된 최적화 방법에 적응하여 더 나은 최적화 효과를 얻을 수 있도록 해야 한다. < P > 구체적인 운영 과정에서 기업 경영 최적화는 미시적으로 문제를 분석해야 하고 거시적으로 문제를 해결해야 한다. 이는 의학과 기본적으로 이치이다. 의학연구인의 질병은 우선 미시, 세포, 유전자 등을 연구해야 하지만, 거시적으로 해결하는 가장 좋은 방법은 두통, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발, 발 등 < P > 기업의 경영 최적화는 점진적이고 점진적인 작업이며, 출발점도, 종점도 없다. 그리고 기업의 내외 환경이 변화함에 따라 끊임없이 조정해야 한다. 어떻게 기업경영관리 2

1 위, 조직정화를 잘 할 것인가. < P > 자연계의 식물과 마찬가지로 기업도 자라면서 통제 없이 미친 듯이 자란다. 관리는 끊임없이 가지를 잘라서 미친 성장을 막는 것이다. 그해 나는 새치기를 하면서 농업 기술자로 일했을 때 가지치기를 배웠는데, 기업에도 쓸모가 있을 줄은 생각지도 못했다. 기업이 끊임없이 성장하면, 끊임없이 가지를 잘라야 한다. 무엇을 빼나요? 기구를 줄이고, 등급을 줄이고, 인원을 줄이고, 기업이 건강하게 성장할 수 있도록 돕다. 어떤 사람들은 가지와 잎이 잘렸다는 것이 얼마나 아깝다고 생각할지 모르지만, 열매를 줄이지 않으면 잘 자라지 못할 것이다. 예를 들어, 온실에서 토마토를 재배하려면 가지 치기에 주의를 기울여야 합니다. 그렇지 않으면 여분의 가지가 영양분을 다투고 열매가 흡수하는 에너지가 줄어들어 결국 잘 자라지 않습니다. 따라서 기업은 끊임없이 정화해야 한다.

둘째, 관리 정교화.

핵심은 비용을 절감하고 품질을 향상시키는 것입니다. 세밀한 관리에서 우리는 항상 비용과 품질이라는 두 가지 기본점을 중심으로 해야 한다. 오늘날에도 기업이 얼마나 높은 기술을 가지고 있든 간에 이 두 가지 기본점을 잊어버리면 여전히 실패할 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

셋째, 경영은 린 (lean) 이다. < P > 린 (Lean) 은 수익을 의미합니다. 원가가 으로 떨어져도 반드시 돈을 벌 수 있는 것은 아니므로 이익 경영에 힘써야 합니다.

첫째, 브랜드 구축. 방금 우리나라가 1 조 달러 이상의 브랜드 가치를 가지고 있다는 소식을 듣고 매우 기뻤지만 포브스가 발표한 22 년 글로벌 브랜드 가치 순위에서 상위 1 대 중 화웨이는 중국 기업밖에 없었고, 우리나라의 브랜드 건설은 여전히 해야 할 일이 많았다. 예를 들어, 자동차 산업, 거리에서 볼 수 있는 것은 모두' 만국' 자동차이며, 진정한 자주브랜드는 많지 않다. 가전제품의 기본 자체 브랜드화, 아름다움, 글리, 하이얼과 같은 것도 잘하고 있습니다. 주업도 잘하고 있습니다. 마오타이와 오곡액은 모두 국제화된 브랜드입니다. 하지만 찻잎업계는 브랜드가 없고 품종만 있고, 용정, 벽라춘, 대홍포, 푸에르 등은 모두 품종이며, 립튼 홍차는 글로벌 시장에서 브랜드 경쟁 우위가 강하다. 브랜드가 없는 품종은 경쟁력이 없다. 과거 우리나라는' 시장으로 자본을 바꾸고, 시장으로 기술을 바꾼다' 는 노선을 택했고, 득실이 있고, 개혁개방 이후 빠르게 얻은 거대한 경제적 성과와, 잃어버린 것은 브랜드였다. 예를 들어 합자자동차 기업의 이윤은 주로 브랜드와 기술측이 벌어들인데, 국내 기업은 노동비만 받는다. 우리나라에는 이렇게 많은 산업이 있는데, 진정한 자주브랜드는 아직 없다