디지털 변환의 7 가지 잘못된 인식

최근 일부 고객과 소통하면서 유비쿼터스 기술이 업무의 일부가 되고, 비즈니스의 일부가 되고, 기업이 이중 압력에 직면하고, 내부적으로 발전과 돌파를 촉진하는 엔진을 찾고, 외부에서는 소비자들의 개인화된 수요, 경쟁사의 압력이 커지고 있다는 사실을 알게 된 고객이 늘고 있다 < P > 하지만 동시에 기업들은 디지털 변환에 대한 오독과 비현실적인 기대를 가지고 있다. 디지털화 이전 또는 과정에서 자주 발생하는 7 가지 잘못된 인식을 요약한다. < P > 이 큰 수법은 어떤 도구일 수도 있고, 어떤 플랫폼일 수도 있다. 예를 들어 현재 해고된' 데이터 중대' 나' 비즈니스 중대' 와 같은 새로운 플랫폼일 수도 있다. 개발 효율이 낮거나 지원할 수 없는 업무 기능은 없을 것입니다. 예를 들어, 데이터 중역을 기다리면 보고 싶은 모든 데이터, 보고서, 분석이 즉시 앞에 나타날 수 있습니다. 이러한 모든 질문은 데이터 분석을 통해 답을 찾을 수 있습니다. 그리고 예를 들어, 그 도구를 구입하세요. 모든 문제를 해결할 수 있도록 모든 기능이 완벽하게 갖추어져 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) < P > 이러한 기대 뒤에, 모든 변화무쌍한 문제를 해결할 수 있는 만능 열쇠가 있다는 잘못된 인식에서 비롯됐다. 필요한 분석도 부족했다. 한 가지 일을 하기 전에 왜 이 일을 해야 하는지 분석하고, 중대를 건설하는 것이 수단이었는데, 왜 중대를 건설해야 하는가? 중역이 정말 내 문제를 해결할 수 있을까? < P > 컨설턴트의 업계 경험, 심지어 업종 간 경험은 귀중한 부, 기업 변화 또는 변화의 부가 될 수 있으며, 기업의 변화나 변화에 대한 더욱 포괄적인 정보 지원을 제공하고, 기업이 보다 이성적인 의사 결정을 내릴 수 있도록 도와주며, 일부 방안 정책을 착지할 때 더 적은 노력을 기울일 수 있기 때문에 상담사는 귀중한 자원이지만, 상담사가 모든 문제를 해결할 수 있다는 뜻은 아닙니다. 예를 들어, 변화 과정에서 조직 기능 및 비즈니스 기능을 재분배하고 재조합하는 문제 (예: 변화 중 신구 비즈니스가 어떻게 협력하고 협력할 수 있는지에 대한 문제) 는 조직이 변화하기 전에 명확하게 고려하고, 전환 과정에서 위에서 아래로 끌어내어 구현해야 하는 문제입니다.

기업이 컨설턴트를 도입하기 전에 이러한 문제를 고려한다고 해서 기업이 먼저 성숙한 생각과 방안을 가져야 하는 것은 아니지만, 기업은 충분한 사고 준비를 해야 하며, 변화의 복잡성과 난이도에 대해 객관적이고 명확한 인식을 가져야 한다 < P > 전환에는 많은 불확실성이 수반되고, 기업 변혁 실패의 사례도 많지만, 동시에 많은 기대와 압력에 직면해 있기 때문에 결과가 명확할수록 실패할 가능성이 더 높다. 그 과정에서 어떤 불확실성의 출현도 결과가 다른 형태로 나타날 수 있기 때문에 많은 기업들이 변화를 선택할 때,

하지만 조직이 변화를 선택하는 것은 혁신과 돌파구를 추구하는 동시에 자원의 효율적인 활용을 고려하는 것이다. 원하는 결과와 목표를 연계할 수 없다면 자원이 전략적 방향에 사용되고 있는지, 심지어 자원의 막대한 낭비를 초래할 수 있는지 측정하기가 어렵다. 따라서 기업 변화의 길은 우여곡절로 가득할 수 있지만, 결과도 끊임없이 조정하고 수정할 수 있으며, 결과는 과정과 마찬가지로 중요하다.

은 (는) 비즈니스 인력과 기술자가 변화하는 속도가 다르다는 고객의 말을 자주 듣습니다. 때로는 비즈니스가 앞서고, 때로는 기술이 앞서고, 마침내 변화를 통해 비즈니스와 기술을 하나로 모으고 싶을 때, 변화에 대한 요구가 다르다는 것을 알게 됩니다. 비즈니스 요구 사항은 언제나 얼마나 빠듯하고, 기술은 항상 제약에 얽매여 있는 것 같아서 기술 팀이 개발한 것에 대해 불평합니다 < P > 이는 비즈니스와 기술의 장벽이 허물어지지 않고, 비즈니스가 소프트웨어 개발, 데이터 및 기술 (지능형 기술 포함) 을 이해하면 디지털화에 대해 더 잘 이해할 수 있고, 기술이 비즈니스 시나리오를 이해하면 기술을 더 잘 활용할 수 있는 비즈니스 기능, 비즈니스 시나리오 및 비즈니스 목표를 계획하여 조율할 수 있다는 잘못된 인식에서도 비롯된다 < P > 많은 기업들이 이렇게 하고 있다. 상대방은 업계 맏이다. 그는 석두 강을 건넜고, 나는 그를 따라가면 된다. 그는 전기상 플랫폼도 하고, 나도 전기상 플랫폼도 하고, 그는 생태도 하고, 그는 큰 데이터와 인공지능을 하고, 나도 떨어질 수 없다. 심지어 그의 공급자 파트너도 나는 그대로 받아 들일 수 있다. 그는 맏이이다. < P > 이런 행동 뒤에는 그의 방향도 너의 방향이고, 그의 목표도 너의 목표이지만, 사실 너희들은 경쟁자일 수도 있고, 경쟁자와 동질화된 일을 할 수도 있다. 특히 상대가 실력이 더 강한 상대라면, 너의 결말은 한눈에 볼 수 있을 것이다. 현실은 네가 자신의 차별화를 찾아 해야 한다는 것이다 < P > 리더는 변화의 과정에서 매우 중요한 역할을 합니다. 리더는 변화의 의사결정자, 발기인, 추진자이며, 리더십이 변화의 방향과 목표를 이끌어가는 경우가 많기 때문에 리더의 결심과 참여도는 변화의 성공에 매우 중요한 역할을 합니다. 리더십도 변화의 영향을 받는 사람입니다. 변화 과정에서 조치가 끊임없이 검증되고 있습니다. 이러한 결과는 또한 리더십의 변화에 대한 인식과 변화에 영향을 미치고, 방향과 행동을 끊임없이 수정하며, 결국 변화를 성공으로 이끌기 때문에, 변화의 성공은 지도자의 지지와 인정에서 벗어날 수 없지만, 반대로 지도자가 인정하기만 하면, 전환은 성공할 운명이지만, 그것은 거짓 명제이다. < P > 이 아이디어의 배후에도 지도자의 안정성과 지도자의 변화에 대한 결심이 있다는 잘못된 인식이 있다. 많은 변화의 예를 보고, 변혁이 진행되는 동안 지도자는 이미 여러 차례 바뀌었고, 각 지도자의 생각은 다르다. 그래서 변화를 추진하는 팀은 많은 일을 했지만, 제자리에서 멈추고, 어떤 지도자는 자원의 부족에 얽매여 대응하는 것을 본 적이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 따라서, 변화를 이루기 위해서는 지도력 인정뿐만 아니라 조직 내에서도 위아래로 일치해야 하며, 참여측의 변화에 대한 인식이 일치되어야 한다. < P > 많은 조직들은 변신이 빠른 성과를 낼 수 있다고 꿈꾼다. 한 번에 한 단계씩 완성될 수 있다. 일단 완성되면 일로영일이지만 현실은 매우 뼈다귀, 이른바 창업이 쉽고, 수업난이 어렵고, 변화의 성공은 이미 쉽지 않다. 성공의 결과를 유지하는 것은 더욱 어렵다. 현실에서 우리는 변화무쌍한 환경에 처해 있다. 기업은 다양한 내외부의 도전과 기회에 직면해 수비도 하고 공격도 해야 하기 때문에 하나의 큰 수단을 통해 모든 불확실성에 대처할 수 있다. 기업은 외부 자원을 도입하여 기업이 성장할 수 있도록 해야 하고, 발전과정에서 끊임없이 나타나는 병목과 도전에 대처할 수 있는 능력을 내장해야 한다. 능력이 굳어지기만 하면 기업은 장기적으로 영속적인 경영을 할 수 있다 < P > 변신이 한 단계라고 생각하는 일은 환경이 정적이고 시장이 정적이라는 잘못된 인식에서 비롯된 것이다. 그래서 기업의 형태도 고정적이다. 이 인식은 이 사회의 현실에 맞지 않는다. 따라서, 변화라는 일이 영원히 끝나지 않을 수 있는 순간, 기업이 중시해야 할 것은 점진적인 변화의 힘이며, 기업 자체가 변혁 과정에서 끊임없이 성장할 수 있도록 하는 것이다. < P > 요약하자면, 디지털 전환은 장기적인 과정이며, 중간에 변수와 불확실성으로 가득 차 있습니다. 기업이 변화의 성공을 거두려면 먼저 변화에 대한 올바른 인식이 있어야 합니다. 이러한 인식은 위에서 언급한 잘못된 인식에 대한 인식과 처리에서 비롯됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

문 /ThoughtWorks 진경민