닝보에 있는 한 국경 간 전자상거래 회사는 이 모델을 통해 연간 6억 위안을 벌어들입니다.

150의 법칙은 『인류의 간략한 역사』에서 언급한 바 있다. 즉, 커뮤니티가 150명이 넘으면 연결의 밀도가 낮아지고, 회사 직원들 간의 소통과 협업이 더욱 많아지고, 더 어렵다. 국경 간 전자상거래 기업에 초점을 맞추면 회사가 지속적으로 성장하고 발전함에 따라 팀원 수가 이 상한을 쉽게 초과할 수 있습니다. 지속적인 팀 확장, 관리 비용 상승, 효율성 정체 등의 문제에 직면한 기업은 어떻게 모든 직원의 지속적인 전투 효율성을 유지하고 효율성을 극대화할 수 있습니까?

Ningbo Tianqi E-Commerce Co., Ltd.의 차장인 Qi Kai는 Hugo.com과의 인터뷰에서 소위 핵분열 기업가 정신을 아메바 경영, 즉 업계 내에서 엘리트 직원을 선발하는 경영이라고도 부른다고 말했습니다. 새로운 회사를 설립하는 회사는 각 아메바의 리더십이 핵심이며 해당 팀의 운영 자금, 필요한 자원 등이 결합되어 진정한 주주 또는 파트너가 될 수 있으며 모든 구성원의 노력에 의지하여 달성할 수 있습니다. 그 목표. 또한 각 아메바는 독립적으로 운영, 정산하게 되는데, 이는 사업팀을 자회사로 분할해 각자의 손익을 책임지는 형태다. 회사의 연간 수익이 6억 위안에 도달한 것은 바로 이 모델의 효과적인 사용 때문이었습니다.

그렇다면 핵분열 기업가 정신은 국경을 넘는 전자상거래 기업에 적합한가? Qi Kai는 국경 간 전자상거래 운영에는 주로 자금, 팀, 제품, 물류라는 네 가지 핵심 요소가 포함된다고 분석했습니다. “여러 플랫폼, 다중 계정, 다중 카테고리의 복잡한 운영을 수반하는 국경 간 전자상거래 채널 모델을 기반으로 기업은 수십 명에서 수백 명에 이르기까지 다양하며 대형 판매자는 종종 수천 명을 구축하는 방법입니다. 그리고 팀을 잘 관리하는 것은 항상 문제였습니다. 이는 크로스보더 전자상거래 기업들이 오랫동안 비판해 온 문제입니다.”

사실 아직도 해결하기 어려운 두 가지 장애물이 있습니다. 극복: 하나는 업계의 전문 인재 부족이고, 다른 하나는 업계의 전문 인재 부족입니다. 심각한 두뇌 유출이 있습니다. 일부 운영 인력은 회사를 떠나 새로운 사업을 시작하며 이전 '옛 고용주'와 경쟁하게 되기도 했습니다.

“이유를 곰곰이 생각해보면 주로 크로스보더 전자상거래 중소기업이 체계적인 팀 구성과 프로세스 관리를 거의 모든 업무를 직원 한 명이 담당하지 않았기 때문이다. 따라서 기업은 제너럴리스트를 양성하므로 결국 자체 경쟁자가 될 것이라는 것은 이해할 수 있습니다. 국경 간 전자상거래 기업의 특성을 결합한 Amoeba 운영 모델이 딱 맞을 수 있습니다.”

Ningbo Tianqi Co., Ltd.는 국경 간 전자상거래 기업 중 하나입니다. 아메바 운영관리를 성공적으로 활용하여 큰 성과를 거둔 회사입니다. 그의 공개에 따르면, 핵분열형 기업 운영은 주로 다음 단계를 포함합니다.

먼저 모회사가 핵분열형 템플릿 회사를 만들고, 후속 핵분열 회사가 템플릿 회사를 기반으로 새로운 회사를 설립할 수 있도록 합니다. .

그리고 회사의 기존 내부 직원을 바탕으로 사업과 운영 측면에서 탁월한 성과를 내는 엘리트 직원 5~6명을 아메바의 리더로 선정하고, 이에 상응하는 직원을 배정해 성과 달성을 지원하게 된다. 목표.

더 나아가 핵분열 스타트업 기업은 회사 운영에 집중하게 해주세요. 예를 들어, 현재 Wish 프로젝트에서 핵분열 회사는 창고, 조달, IT, 예술, 물류 등 여러 백엔드 부서를 방해하지 않고 플랫폼만 연구하고 Wish에 화력을 집중합니다. 작업 효율성을 향상시킵니다.

핵분열 창업의 장점에 대해 치카이는 이것이 투명한 경영, 하향식, 상향식 양방향 추진을 달성해 직원과 회사가 윈윈할 수 있는 모델이라고 솔직하게 말했다. 핵분열 기업가 정신을 통해 담당자들의 열정을 효과적으로 동원할 수 있고, 엘리트 직원들은 노력을 통해 더 많은 보상을 받을 수 있으며, 동시에 두뇌 유출을 최대한 줄여 기업가적 욕구가 있는 직원들이 마음껏 발휘할 수 있습니다. 자신의 재능을 발굴하고 기업가적 기회를 제공합니다.

또한, 핵분열 모델은 모회사가 매출을 극대화하는 동시에 시간과 인건비를 절약하는 데 도움이 되며, 자회사도 자신의 전문 분야에 더 집중하고 비즈니스를 완벽하게 수행할 수 있습니다.

기업 내에서 아메바의 '리더'가 되기에 적합한 사람은 누구인가요? 치카이는 이를 분석하며 “

먼저 사업 역량을 입증할 수 있는 강력한 힘이 있어야 한다. 여기에는 기본 운영 역량, 탄탄한 사업 전략, 명확한 기업 발전 방향이 포함됩니다. 동시에 회사는 운영 중에 시장 역학과 아메바의 운영 조건을 기반으로 유연한 조정을 해야 합니다.

둘째, 팀 전체의 비즈니스를 추진할 수 있습니다. 아메바의 리더는 경영권을 가지며, 아메바 계획을 수립하고 그에 따른 목표를 설정할 권리를 갖습니다. 비즈니스 목표를 달성하기 위해 아메바 리더는 스스로 소비를 줄이고 업무 효율성을 높이기 위한 다양한 조치를 솔선적으로 취해야 합니다. 따라서 아메바를 운영한다는 것은 독립적인 작은 회사를 운영하는 것과 같으며, 특히 팀 관리와 같은 모든 측면에서 리더의 능력이 필요합니다.

셋째, 자격을 갖춘 후임자를 데려오세요. 모든 직원의 열정을 동원하기 위해 Qi Kai는 직원이 회사의 비즈니스 철학을 "이해"하여 모든 직원의 인정을 받는 것이 핵심이라고 믿습니다. 예를 들어, 아메바의 사업정보를 아침회의 형태로 전 직원에게 전달해 유리처럼 투명한 경영을 이룰 수 있다고 했다. 직원들은 아메바의 모든 역학관계를 실시간으로 추적할 수 있고, 리더들은 직원들의 일일 업무 진행 상황을 학습하여 우수한 후임자를 선발함으로써 긍정적인 자기 성장 능력을 부각시킬 수 있습니다.

마지막으로 치카이는 기업 팀 관리 측면에서 7가지 핵심 포인트를 제시했습니다.

1. 팀은 동일한 목표를 가져야 하며 동일한 목표가 없는 그룹은 호출할 수 있습니다. 팀이 아니라 갱.

2. 실행 방법만 아는 기계가 아닌, 팀이 독립적으로 생각하고 팀의 자체 성장 능력을 키울 수 있도록 하세요.

3. 동료와 정기적으로 데이터를 비교하고, 표준을 설정하고, 평균 및 최고 값을 이해합니다.

4. 명확하고 공정하며 합리적인 성과를 확립합니다.

5. 일단 작업이 할당되면 높은 기준에 따라 엄격하게 실행해야 합니다.

6. 내부 팀 간의 단결을 유지하고 상호 신뢰를 확보합니다.

"아메바 간에는 어느 정도의 경쟁이 있지만, 같은 기업의 서로 다른 단위이기 때문에 분명히 상호 의존적입니다. 아메바의 리더는 각 아메바에게 제품의 실제 세부 사항을 진실되게 알려야 할 의무가 있습니다. . 새로운 시장 데이터에 대한 정보 및 알림. 조직 구성원 간의 신뢰만이 회사의 조정 비용을 크게 줄여 아메바 리더가 비즈니스 연구에 집중하고 결과적으로 아메바 팀이 하나가 될 수 있습니다. 우리는 목표를 달성하기 위해 함께 노력해야 합니다." Qi Kai는 결론을 내렸습니다.

(Text/Hugo.com Chen Lin)