기업의 지속가능한 성장전략 분석

기업의 지속 가능한 성장 전략 분석

전략을 혁신하기 위해 기업은 종종 업계 외부의 일부 게임 규칙에서 배워야 합니다. 우리가 자주 범하는 실수는 한 산업에 너무 오랫동안 머물면서 그 산업에 대해 매우 확고한 이해를 갖게 된다는 것입니다. 실제로 많은 혁신적인 비즈니스 모델이 업계 내부가 아닌 외부에서 생성됩니다. 부동산에 초점을 맞추면 일부 모델에서는 혁신을 이루기가 어려울 것입니다. 업계 외부에서 영감을 얻은 다음 다시 부동산 자체의 문제에 대해 생각해 볼 필요가 있습니다.

많은 성장은 기회 지향적이며 어느 정도 우발성이 있습니다. '지속적인 성장'을 위해서는 조직과 시스템의 지원이 필요합니다. 기업은 5년 안에 지속적인 성장을 달성하는 것을 고려해야 합니다. 실제 문제는 조직 및 전략 수준에서 시스템 구조를 어떻게 구축할 것인가입니다. 현재의 대응 방안을 고려하는 것보다 더 중요한 것은 업계의 최종 판단, 즉 향후 5년간 업계의 방향을 고민하는 것이다. 그래야만 우리는 미래의 관점에서 현재의 문제를 볼 수 있습니다.

기업의 지속가능한 발전을 위한 8가지 원칙이 있습니다.

첫 번째는 균형의 원칙입니다. 성장을 위한 플랫폼은 먼저 매우 강력한 조직적, 전략적 기반을 갖추어야 합니다. 기업 내에는 다양한 사업 부문이 있습니다. 우리 중국인은 종종 "그릇에 있는 것을 먹고, 냄비에 있는 것을 보고, 땅에 있는 것을 생각하십시오"라고 말합니다. 기업의 지속 가능한 성장에는 세 부문 간의 균형이 필요합니다. , 이를 핵심사업, 성장사업, 신진사업이라고 합니다. 이 세 가지 부문의 균형만이 기업의 지속 가능한 성장을 달성할 수 있습니다. 핵심 현금흐름 사업만 있고 성장사업이 없다면, 현금흐름 사업이 없으면 회사는 지속가능한 성장을 이룰 수 없으며, 성장 기반을 잃게 됩니다. 따라서 최종 분석에서는 세 부문의 균형만이 지속가능한 성장을 이룰 수 있다고 본다. 각 부문의 전략적 목표는 다릅니다. 현금 흐름 사업은 집중 재배에 중점을 두고 있으며, 성장 사업은 도시와 영토 정복에 중점을 두고 있으며, 신진 사업은 창의력을 키우는 데 중점을 두고 있습니다. 이는 전략, 평가 시스템의 관리 모델, 직원, 공유 가치 및 기타 부문에 해당하는 프로세스도 달라야 함을 의미합니다. 따라서 경영진 단일화는 지속가능한 성장의 걸림돌이 되었습니다.

두 번째는 핵심원칙이다. 소위 핵심 원칙은 기업의 확장이 먼저 핵심 자체의 성장을 중심으로 이루어지고 그 다음 핵심의 관련 다각화를 중심으로 이루어진다는 것입니다. 가장 효과적인 다각화는 비관련 다각화가 아니라 관련 다각화입니다. 즉, 시너지 효과를 달성하기 위해 다양한 관련 사업 간에 자원, 역량 및 채널을 완전히 공유하는 것입니다. 진정으로 지속가능한 성장을 이루는 기업은 코어를 중심으로 돌아가기 때문에 코어가 너무 많으면 코어가 없게 됩니다. 우리는 계란을 한 바구니에 담지 말라는 말을 자주 합니다. 하지만 계란을 깨지 않고 각 바구니를 보면서 계란을 다른 바구니에 넣는 것은 실제로 더 어렵습니다.

세 번째는 반복의 원리이다. 기업의 성장은 최적화 가능한 공식을 찾고 있습니다. 모두가 잘 알고 있는 반케는 도시-농촌 변두리 지역에서 시작하여 가는 도시마다 도시-농촌 변두리 지역이 될 성장 경로가 매우 분명합니다. 나이키의 확장도 매우 분명하다. 농구 산업에 진출하면서 조던을 먼저 발견하고 신발을 만들고 옷을 만들고 장비를 만들었다. 골프업계에 진출할 때도 마찬가지다. 먼저 우즈를 찾아 신발을 만든 뒤 '소프트'에서 '하드'로 간다. 우리가 생각해봐야 할 질문은 지난 3년 동안 회사의 성장은 어디에서 왔는가, 향후 3년 동안 회사의 성장은 어디로 갈 것인지, 그리고 이 두 측면의 경로에 반복성이 있는지 여부이다. 반복 가능한 공식을 찾을 수 있다는 것은 기업의 발전 경로가 매우 명확하다는 것을 의미하며, 각 성장 방향이 다르다면 기업 전체의 개발 계획과 자원 할당이 통일될 수 있다는 것을 의미합니다. 기업의 성장에 강한 기회가 있다는 것을 의미합니다. 이런 종류의 우발 상황은 기업의 학습 능력을 향상시키는 데 매우 불리합니다.

위의 세 가지 원칙은 기업의 지속가능한 성장을 위한 전략적 기반이며, 이를 바탕으로 전략 자체가 혁신적일 수 있는지 고려해야 한다. 성장은 성장을 위한 성장이 아니라, 가치 기반에 기초해야 합니다. 즉, 성장의 방향은 수익성이 있고, 성장은 가치 사슬에서 가장 가치 있는 방향으로 이루어져야 합니다.

여기서 제가 이야기하고 싶은 네 번째 원칙은 가치 원칙입니다. 휴대폰 업계에서는 애플이 무엇을 팔고, 모토로라가 무엇을 팔고 있는지는 누구나 알고 있습니다. 휴대폰은 성장 잠재력이 높고, 보급률이 높으며, 시장 점유율이 증가하고 있습니다. 휴대폰의 이익은 왜 점점 작아지고 있나요? 많은 산업에서 휴대폰의 이익은 어디로 이동할까요? 컴퓨터 산업은 하드웨어에서 소프트웨어로의 전환을 경험했습니다. IBM은 컴퓨터 하드웨어를 만들지만 결국 운영체제를 만드는 마이크로소프트와 칩을 만드는 인텔이 가장 많은 돈을 버는 것은 매우 특별한 연결고리를 겨냥하고 있기 때문입니다. 가치 사슬에서. 산업 내 가치사슬의 가치 이전에 관해서는 부동산 산업을 예로 들며, 정말 좋은 아이스하키 선수들이 아이스하키를 따라잡을 뿐만 아니라, 부동산 산업의 가치가 어디로 갈지 생각해야 합니다. 가능한 한 빨리, 또한 퍽이 다음 위치에 있고 거기에서 기다리고 있음을 예측합니다. 부동산 '하키공'의 다음 위치는 어디인가? 우리의 실질적인 성장 방향은 가치사슬의 가장 가치 있는 성장 방향을 목표로 하는 것이다.

다섯 번째는 국경을 넘는 원칙이다. 정말 의미 있는 질문은 누가 우리 고객인지가 아니라 누가 우리 고객이 아닌지입니다.

다들 농구 보는 걸 좋아하는데, 농구와 노래방 사이에 연관성이 없을까요? 시카고 불스는 요르단 시대의 왕조였으며, 요르단 이후에는 손실률이 80%에 이르렀습니다. 경쟁 스포츠는 단순히 승률만으로 판매될 수 없습니다. 이 산업을 어떻게 다른 산업과 교차시키고 경쟁 스포츠를 엔터테인먼트 산업으로 간주할 것인지가 문제입니다. 사실 노래방에 가는 시간과 농구 경기를 관전하는 시간은 서로 경쟁한다. 불스는 원래 노래방에 가는 사람들을 끌어들이고 관객이 어느 정도 기뻐할 때 농구를 보는 것을 목표로 하고 있다. 중요하지 않게 됩니다.

확실히 고객보다 비고객이 더 많습니다. 비고객을 고객으로 만들 수 있는 방법을 모색해야 합니다. Wahaha의 Nutrition Express는 우유와 주스의 경계를 허무는 제품입니다. 선거의 승리는 비고객을 고객으로 만드는 과정이기도 하다. 그는 “과거에 정치에 참여하지 않았던 사람들이 과연 정치 체제에 입성해 정치 게임의 룰을 바꿀 수 있는가”라고 물었다. -고객에는 대체품 및 교체 가능 품목을 사용하는 사람이 포함됩니다. 대체재란 형태는 다르지만 기능은 동일한 두 가지 제품이나 서비스를 말합니다. 예를 들어 비행기와 기차는 대체재이고, 물과 주스는 대체재입니다. 형태와 기능이 다양한 제품들이 많지만 목적은 하나, 즉 엔터테인먼트이다. 농구와 오페라 관람이 상호교환 가능한 산업이 되었기 때문에 비고객을 고객으로 전환하는 방법, 대체품 및 대체품 사용자를 산업의 사용자로 전환하는 방법을 고민해야 합니다.

여섯 번째는 독립의 원칙이다. 전통적인 전략은 고객 특성을 극대화하기 위해 목표 고객을 타겟팅하는 데 특히 중점을 둡니다. 타겟 고객을 어떻게 정의합니까? 산업 분석을 통해 시장 세그먼트를 찾고, 시장 세그먼트에 대한 이해를 통해 시장 세그먼트의 요구를 최대한 충족시킵니다. 우리의 전략적 포지셔닝 중 다수는 특정 시장 부문에서 소비자의 일부 특성을 강조합니다. 게임 콘솔 PS3와 XBOX는 젊은 남성들이 주로 플레이하며, 빠른 속도와 그림의 진정성에 주목하는 경험을 제공하는 것이 전형적인 '특징적 접근 방식'입니다. 많은 업계 경쟁업체가 기능을 목표로 삼아 전략적 융합을 이루고 있습니다. 전략적 혁신은 다양한 시장 부문의 경쟁력에 더 많은 관심을 기울입니다. 예를 들어, Wii는 제품 속도나 이미지 특성 면에서 PS3나 XBOX보다 뒤떨어지지만 판매량은 XBOX나 PS3를 훨씬 능가할 수 있습니다. Wii는 젊은 남성을 만족시키기 위해 설계된 것이 아니라 나이 많은 사람들이 좋아하는 것과 여성이 좋아하는 것을 연구하는 것입니다. , 따라서 서로 다른 시장 부문에 걸쳐 있는 고유한 기능인 상호작용성을 발견하여 다양한 시장 부문에 걸쳐 있는 제품이 됩니다. 전략적 사고에서는 특성의 극대화보다는 개성의 극대화를 강조해야 한다. 서로 다른 목표 시장에 서로 다른 제품을 제공함으로써, 우리가 생각해야 할 질문은 어떤 시장 세그먼트를 타겟으로 하기보다 독특함을 결합한 제품을 만들고 이 제품을 다양한 시장 세그먼트에 걸쳐 사용할 수 있는 방법입니다. Homeinns와 Hanting도 마찬가지입니다. 그들은 "잘 목욕하고 잘 자는 것"을 다양한 시장 부문에 침투하는 방법으로 간주합니다. 좋은 목욕과 숙면은 매우 중요합니다. 그들은 이 가치를 강조하고 전통적인 포지셔닝과 다른 다양한 시장 부문의 독점성을 개방했습니다.

일곱째는 원칙을 전복하는 것입니다. 우리의 일반적인 사고 습관은 주류 시장에 제품을 목표로 삼는 것입니다. 제품이 매우 성숙하고 현재 주류 시장에서 구할 수 있는 것보다 낫다면 결과적으로 주류 시장 내에서 치열한 경쟁이 일어날 것이며 주류 경쟁자들은 귀하에게 매우 강하게 반응할 것입니다. 미성숙한 제품이 주류 시장에 너무 일찍 출시되면 주류 고객들로부터 거부당할 것입니다. 사실, 성장을 위한 최선의 길은 주류 시장 밖에서 비주류 시장을 찾아 이 비즈니스 모델을 구축하고, 결국 이 비즈니스 모델을 주류 시장으로 확장하는 것입니다. 이는 주류 시장에 훨씬 더 큰 영향을 미칠 것입니다. 예를 들어 우리는 드라이버 업계에서 8인치에서 14인치로의 전복에 대해 자주 이야기한다. 상대적으로 미성숙한 제품인 8인치가 어떻게 우수한 14인치를 무너뜨렸나요? 8인치가 14인치가 제공하던 메인프레임에 안착했을 때, 상대적으로 미숙하고 주류인 저가형 시장에 안착했습니다. 8인치에서 14인치로의 전복은 8인치가 저가형 시장에서 만들어진 비즈니스 모델을 주류 시장으로 끌어들이기 때문이다. 이 아이디어는 우리 회사에게 매우 큰 기회다. 중국 시장의 다단계화는 매우 유리한 요소입니다. 왜냐하면 파괴적 혁신가는 각 시장 수준에서 자신의 비즈니스 모델을 정착하고 개선할 수 있는 공간을 찾을 수 있기 때문입니다. 주류 시장으로 대체되었습니다.

철강업계에서 소형 제철소가 대형 제철소를 전복하는 경우도 마찬가지다. , 마침내 주류 시장에 진입하고 종합 대규모 제철소에 도전하기 시작했습니다. 비주류 시장 진입이 주류 시장에 더 큰 영향을 미치는 이유는 무엇입니까? 다국적 기업의 비즈니스 모델과 같은 주류 비즈니스 모델은 고급 비즈니스 모델에서 하향 이동하기 어렵기 때문입니다. Tianyu의 비용으로는 운영하기 어렵고 Tianyu의 모델은 Motorola의 시장 수준으로 확장하기가 상대적으로 쉽습니다. 이는 비주류 비즈니스 모델이 주류 비즈니스 모델보다 더 효과적인 경우가 많다는 것을 보여줍니다. BYD도 마찬가지다. 장난감 배터리부터 자동차 배터리까지 만든다.

원래의 소규모 제철소가 처음부터 주류 시장에 진출하기 위해 제품을 포지셔닝했다면 경쟁사의 경쟁 우위가 특히 두드러질 것입니다. 따라서 지속적인 성장의 관점에서 비즈니스 모델을 낮은 수준에서 높은 수준으로 확장해야 합니다.

마지막 원칙은 개방성의 원칙이다. 이는 비즈니스 모델의 개방성을 강조합니다. 우리에게는 모델을 찾고, 지속적으로 외부 아이디어를 가져오고, 개방형 플랫폼을 만드는 것이 중요합니다. 10명 미만의 인력으로 구성된 Wikipedia가 온라인 백과사전을 "편집"할 수 있는 이유는 무엇입니까? Wikipedia는 개방형 모델을 채택하기 때문에 항목을 작성하고 항목을 수정하는 데 관심이 있는 수천 명의 사람들에게만 플랫폼을 제공할 뿐입니다. 최근 인기를 끌고 있는 TV 프로그램 '당신이 그 사람이라면'에도 같은 이유가 적용됩니다. TV 방송국은 단지 셀프 엔터테인먼트를 위한 개방형 플랫폼을 제공할 뿐입니다. 개방형 모델은 기업 경계의 개방, 혁신적인 생태계를 조성하는 방법, 공급업체, 소비자, 경쟁자, 기업가, 국립 및 대학 연구소의 역량을 귀하가 아닌 귀하의 사용을 위해 효과적으로 사용하는 방법을 의미합니다.

일반적으로 지속가능한 성장에 대한 전략적 사고에는 8가지 기본 원칙이 있으며, 각 기본 원칙은 서로 다른 문제에 초점을 맞추고 있습니다. 국경 간 원칙은 비고객을 고객으로 전환할 수 있는 방법을 찾아야 함을 의미하고, 가치 원칙은 가장 가치 사슬과 연계된 성장 방향을 설정해야 함을 의미하며, 전복 원칙은 먼저 개선해야 함을 의미합니다. 비주류 시장에서의 비즈니스 모델, 그리고 주류 시장에 진입하려면, 다양한 시장 부문을 포괄하고, 개성을 극대화하기보다는 독점성을 극대화하는 것이 강조되어야 합니다. 지속가능한 성장을 위한 전략적 사고는 가장 기본적인 원칙, 즉 균형의 원칙, 핵심 원칙, 반복 원칙을 갖춘 전략적 생태계입니다. 기업의 현금 흐름 비즈니스, 성장 비즈니스 및 신진 비즈니스는 균형을 이루고 핵심을 중심으로 개발되며 반복 가능한 성장 경로를 가져야 합니다.

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