국영기업과 중견기업의 위기

국유기업과 중급위기

우리나라에서는 국유경제가 국민경제를 주도하고 있으며, 대규모 국유기업이 많다. 국가안보 및 국민경제의 생명선과 관련된 중요한 산업 및 분야에 종사하며 산업발전의 선도적 위치를 차지하고 있습니다. 인재는 국영기업의 귀중한 자원이다. 고품질 인재의 급격한 부족은 현대 중국이 직면한 과제입니다. 설문 조사에 따르면 중간 및 고위급 관리자의 이직률과 급여 인상이 상대적으로 높으며 이는 현재 중국에서 가장 활동적인 그룹임을 나타냅니다. 인재시장.

1. 중간 위기란 무엇입니까?

? 중간 위기란 일반적으로 중간 관리자의 상실 또는 장기적으로 승진할 수 없는 상황을 의미합니다. 고위 관리자와의 갈등으로 인해 비즈니스 운영 및 리더십에 부정적인 영향을 미치는 메커니즘은 위협적인 부작용을 낳습니다. 현재 중국 기업 경영진이 직면하고 있는 가장 큰 어려움은 인재와 팀을 선택하는 것이며, 그 중 자격을 갖춘 중간 관리자가 부족한 것이 가장 심각한 문제입니다.

중급 위기는 크게 다음의 두 가지 유형으로 구분됩니다.

1. 실종 위기 - 회사가 외부 인력을 찾지 못하고 내부적으로 적합한 인재가 없는 상태를 말합니다.

2. 경영 위기 - 인력을 잘 활용하지 못하고 유지하지 못하는 것을 말합니다. 중간 관리자는 기업의 발전과 성장을 위한 핵심 세력입니다. 중간 관리자는 조직의 핵심이며, 최상위에는 리더가 있고 최하위에는 직원이 있습니다. 풀뿌리 관리와 의사 결정 수준 간의 전략 및 관리 커뮤니케이션. 그래서 중간관리자들은 업무상 스트레스를 많이 받습니다. 압박감은 동기부여와 동기부여로 전환될 수 있지만, 장기간 과도한 압박을 받으면 업무 효율성이 떨어지고 신체적, 정신적 건강에 영향을 미치며 경영 위기를 초래하게 됩니다.

대규모 공기업 중간관리자의 업무 스트레스 현황은 기존 연구나 사람들이 믿는 전통적 사고와는 매우 다르다. 과거에는 제도적 문제로 인해 공기업은 민간기업이나 외국기업에 비해 철밥통이고, 기업환경이 어려운 근무환경을 조성하는 것은 불가능하다고 믿었습니다. 기업은 업무량이 적고 근무 시간이 고정되어 있으며 해고될 가능성이 거의 없으며 기본적으로 업무에 대한 압박이 없습니다. 그렇다면 현재 국영기업 중간관리자의 업무압력이 높아져 중간급 위기가 발생하는 원인은 무엇일까?

2. 현재 국가 중견기업 위기의 원인 소유 기업

1. 국가 정책 및 규정의 영향. 1990년대 이후 우리나라의 국유기업은 점점 더 빠른 속도로 개혁을 진행해 왔으며, 국유기업은 더 이상 철밥통이 아니며 개혁으로 인해 업무량이 늘어나고 불안정해졌습니다. 기업의 중간 관리자로서 그들은 관리 책임뿐만 아니라 많은 양의 특정 비즈니스 업무를 수행해야 하며 이들의 발전은 기업의 발전과 밀접하게 관련되어 있으며 기업의 개혁은 그들에게 가장 큰 압력을 가합니다. .

2. 사회경제적 환경의 영향. 우리나라 경제의 급속한 발전과 함께 국영기업 이외의 사람들의 소득은 점차 증가하기 시작했으며, 국유기업의 상대적 우위는 점차 감소했습니다. 국유 기업의 개혁은 기업 직원, 특히 관리자의 소득이 업무 완료 및 기업의 경제적 이익과 연결되어야 함을 의미합니다. -급 관리자는 변동폭이 가장 큰 경우가 많아 중간급 관리자에게 큰 이점을 제공합니다.

3. 기술 환경의 영향. 우리 나라는 WTO에 가입한 후 경제 세계화, 정보 네트워킹, 국내 경쟁의 국제화 등 복잡하고 끊임없이 변화하는 상황에 직면했습니다. 사회주의 시장 경제의 심층적인 발전과 함께 기술 혁신은 기업의 마법 무기가 되었습니다. 활착. 국제적으로 기업 관리 기술, 생산 기술 및 마케팅 기술의 지속적인 혁신은 국영 기업에 영향을 미쳤습니다. 이러한 기술의 향상으로 인해 기업은 직원을 줄이고 효율성을 높일 수 있게 되었습니다. 그들에게 필요한 것은 "지식 기반 직원"입니다. 물론 "지식 관리자"에 대한 필요성이 더 큽니다. 그러므로 현대사회에서 유능한 직원이 되기 위해서는 특별한 기술과 기술을 갖추어야 한다. 국영 기업도 예외는 아닙니다. 기업 리더들은 직원, 특히 중간 관리자에 대해 더 높은 기준을 설정하고 중간 관리자에게 지속적으로 기술을 향상시킬 것을 요구합니다.

4. 기업 경영 수준의 영향. 기업의 경영진은 권력에 대한 올바른 견해가 부족합니다. 그들은 종종 생산과 운영의 자율성을 개인의 권한으로 취급하고, 중간 관리자를 직원으로 취급하여 임의로 질책하거나 해고하여 중간 관리자가 항상 말과 행동에 신중한 위치에 놓이게 합니다. 기업의 임원들이 자신의 권한을 초과하여 중간관리자가 정상적으로 행사해야 할 권한을 침해함으로써, 자신의 직무를 충실히 수행해야 할 일부 중간관리자가 '직무는 있으나 권한이 없는' 상황에 놓이게 되어 기업경영에 영향을 미치고 있다. 그들의 역할 수행.

중간 관리자의 승진과 임명에 중점을 두고 교육, 훈련, 평가, 보상 및 처벌은 덜 강조합니다. 일단 임명된 중간 관리자는 일을 방치하고 후속 점검, 교육 및 훈련, 필요한 감독 및 관리가 부족한 경우가 많습니다. 책임과 권리, 이익의 관계가 불분명하고, 임기 목표책임제도가 불완전하며, 보상과 처벌이 불분명한 가운데 중간관리자의 권한을 일방적으로 강조하는 모습이다.

기업의 의사결정 능력이 형편없다.

기업의 의사결정 리더십 수준에는 큰 차이가 있습니다. 비즈니스에 익숙하지 않고 업계를 모르는 일부 고위 관리자는 종종 손가락질을 하거나 중간 관리자에게 너무 의존하거나 맹목적으로 의견을 채택합니다. 분석 없이 중간 관리자의 눈을 멀게 하고 상대방의 말을 듣는 것은 중간 관리자의 전반적인 업무 열정에 심각한 영향을 미칩니다.

5. 감독 및 제한 메커니즘이 확립되어 있지 않습니다. 국영기업의 구조조정 이후 기업 내에는 주주총회, 이사회, 경영진이 구성하는 운영의사결정체계와 근로자로 구성된 모니터링 체계라는 두 가지 체계가 존재한다. '국회, 당조직, 감사회, 노동조합. 국영기업에서는 모니터링 시스템이 실제로 수행하는 감독 역할이 매우 제한적이며, 기업의 다양한 활동이 비즈니스 의사결정 시스템의 의지에 따라서만 운영되는 경우가 많습니다. 중간 관리자에 대한 감독은 서류상으로만 이루어질 수 있으며 단순한 형식화되어 중간 관리자의 전반적인 역할에 영향을 미칩니다.

3. 국영기업의 중간관리자 경영 강화를 위한 몇 가지 제안

중간관리자의 위기는 기업의 최고경영층을 곤경에 빠뜨린다. 중간관리직에 대한 고위임원의 일반적인 요구사항은 더 이상 단순한 업무수행에 국한되지 않고 성실성, 결속력, 포용성 등 인본주의적인 내용도 많이 추가됩니다. 보다 포괄적으로 급여 및 복리후생 외에도 기업 문화 인정, 승진률, 교육 및 이익 공유 메커니즘 등도 고려됩니다.

아이아코카는 경영이란 사실 사람들의 열정을 동원하는 것이라고 말했습니다. 따라서 기업 내 중간관리자의 열정을 동원하는 데는 특별한 주의가 필요하다. 회사의 최고 경영진은 모든 중간 간부들을 조사하고 그들의 업무 열정을 가장 잘 자극할 수 있는 방법을 이해해야 합니다. 기본 방법은 다음과 같습니다.

1. 올바른 사람을 선택하고 올바른 위치에 채용합니다.

유명한 경영학자인 Koontz는 그의 고전에서 말한 자질과 능력은 무엇입니까? 『경영』이라는 책에서는 중간 관리자가 다음과 같은 개인적 특성을 갖추어야 한다고 지적합니다. 첫째, 관리하려는 욕구가 있습니다. 중간관리자는 혼자 일하는 것이 아니라 부하직원과 함께 공동의 노력을 통해 경영업무에 참여하고, 다른 사람에게 영향을 미치고, 성과를 얻으려는 강한 의지를 가지고 있어야 합니다. 두 번째는 다른 사람과 소통하고 교류할 수 있는 능력을 갖는 것입니다. 보고, 대화, 토론을 통해 자신의 태도와 생각을 명확하게 표현할 수 있어야 하며, 동시에 다른 사람의 태도와 생각을 명확하게 이해할 수 있어야 합니다. 세 번째는 성실함과 솔직함이다. 중간 관리자는 전문적이고 신뢰할 수 있어야 합니다.

국영기업에서는 내부 교육과 외부 채용을 병행할 수 있는데, 기업 발전에 적합한 인재를 선발하는 것이 핵심이다. 적절한 기준을 갖춘 중간관리자를 채용하는 것은 중급위기 해결의 출발점이자, 중급위기의 기반이 되는 경우가 많다. 기업의 인사부서는 적합한 인력을 채용할 수 있도록 채용 효율성, 인재 품질, 채용 비용 등의 측면에서 명확한 요구 사항을 갖고 있어야 합니다. 기업은 새로운 사업 영역으로 확장할 때 외부 중간 관리자로부터 새로운 이점을 얻을 수 있지만 이를 회사 문화와 통합하는 데 주의를 기울여야 합니다.

2. 교육을 강화하고 중간 관리자의 잠재력을 발휘합니다. 해외에서는 많은 기업들이 조직 경쟁력 향상에 중간 관리자의 핵심 역할을 충분히 인식하고 중간 관리자 교육에 많은 관심과 지원을 해왔다. 그렇다면 중국 기업은 어떻게 자체 중간 관리자를 육성해야 할까요?

(1) 직무 순환, 중간 관리자를 제너럴리스트로 만들고, 독립적으로 행동할 수 있는 복합 인재를 육성해야 할까요? 내부 직무 순환은 경제적이고 효과적인 방법입니다. 한편, 중간 관리자의 업무 부서 또는 직위는 정기적으로 변경되어 다양한 부서 또는 직위로 이동하여 업무 경험을 풍부하게 하고 회사의 비즈니스 관리 또는 다른 직위의 책임을 완전히 이해하고 개선할 수 있습니다. 업무 분석 능력과 내부 의사소통 및 조정 능력. 반면, 부서 간 직무 순환은 부서 간 협업을 향상하고 부서 간 마찰을 줄일 수도 있습니다.

(2) 의사결정에 참여하고 중간급 직원의 성장을 촉진합니다. 중간 관리자를 교육할 때 중간 관리자를 고위 경영진에 참여시켜 조직 구조, 운영 관리자에 대한 보상 및 보상 메커니즘, 부서 간 갈등 조정과 같은 고위 관리 문제를 제안하도록 할 수도 있습니다. 기업 이사회의 참고 자료로 제공됩니다. 이는 중간관리자에게 전사적으로 높은 수준의 의사결정 문제를 분석하고 처리할 수 있는 기회와 경험을 제공할 뿐만 아니라 관리자의 성장을 촉진할 뿐만 아니라 관리자의 창의성을 발휘하고 경영진에 새로운 아이디어를 제시하며 중간 관리자에게 격려를 제공할 수 있습니다. 관리자는 참가자에게 자신의 결정에 대한 책임을 집니다.

(3)360o 피드백 평가를 통해 중간 수준의 개선을 촉진합니다. 모든 사람은 인지적 사각지대를 가지고 있습니다. 다른 사람으로부터 피드백을 받아야만 우리 자신과 우리의 강점, 개선이 필요한 부분을 완전히 이해할 수 있습니다. 360도 평가가 완료된 후 평가 대상자와 역량 개발을 위한 장기 계획을 논의함으로써 최종 리더십 개발 개선 효과를 달성합니다. 기업을 다음 기업으로 연결하는 사람으로서 중간관리자는 기업의 성공과 실패의 열쇠입니다. 중간관리자의 360도 평가를 활용하면 절반의 노력으로 두 배의 성과를 얻을 수 있습니다.

(4) 교육을 강화하고 중간 관리자의 개인적 자질을 지속적으로 향상시킵니다. 중간 관리자의 품질 향상, 기업에 대한 충성도 강화, 기업의 전반적인 품질 향상은 기업이 치열한 시장 경쟁에서 승리할 수 있는 중요한 보장이 되었습니다.

개인의 특성에 따른 경력설계를 실시하고, 훈련을 집중적이고 계획적으로 실시하며, 훈련을 표준화, 제도화하여 훈련의 효과성과 과학성을 제고하고, 훈련의 일관성과 무결성을 유지한다. 기업은 훈련 목적을 달성하기 위해 실제 상황에 따라 내부 훈련과 해외 훈련의 결합, 국내 훈련과 해외 훈련의 결합 등의 방법과 수단을 채택해야 합니다.

중간 관리자 교육은 장기적이고 지속적인 과정입니다. 기업은 교육 목표, 교육 내용, 교육 대상, 기업 자원 등의 요소를 종합적으로 고려하고 특정 분야를 지속적으로 탐색하고 혁신해야 합니다. 이러한 도구를 귀하에게 적합하고 귀하에게 속한 관리 모델로 전환해야만 기업 경쟁에서 우위를 점할 수 있습니다.

3. 충분한 기회를 제공하여 중간 경영진에게 동기를 부여하세요. 중간 관리자의 요구를 고려하여 다음 측면에서 인센티브를 고려할 수 있습니다.

(1) 중간 관리자의 물질적 요구를 충족하도록 급여 시스템을 개선합니다. 노동보수액은 기업에 대한 개인의 기여도를 나타내고 사회적 지위를 측정하는 정량적 기준이 되었으며, 중간관리자는 소득수준을 통해 기업 내부와 기업 내부의 공정성을 인식하게 되었습니다. 시장과 다른 사람들로부터 존경받는 정도를 통해 기업에 대한 기여도를 확인할 수 있습니다.

중간 관리자에게는 유통 격차를 넓혀 효과적으로 관리권을 부여한다. 급여지급기준을 '능력'과 연계하고, 직무의 종류와 수행정도에 따라 급여를 결정하고, 직무분류 원칙에 따라 직무를 분류하고, 계층별 급여기준을 책정한다. 그리고 급여 시스템의 구현을 보장하기 위해 적시에 인사 평가 시스템을 조정합니다.

공기업 내 우리사주 보유 시범 프로그램을 점진적으로 확대하고 사업자 연봉제를 시행함으로써 중간 관리자의 주식 참여를 촉진하고 개인의 이익과 국익을 긴밀히 통합하고 공동의 이익을 추구하며, 리스크 없는 책임과 이익을 공유합니다.

(2) 중간 관리자가 예상 목표를 위해 열심히 일하도록 동기를 부여하는 재직 제도를 구현합니다. 명확한 책임과 권리를 보장하기 위해 중간 관리자의 재직 목표 책임 시스템을 공식화하고 구현합니다. 재직기간제 도입의 전제는 과학적인 만료 평가 시스템을 구축하고 이를 성과 평가에 따라 차등 처리하며 뛰어난 성과를 낸 우수한 중간 관리자를 일정 비율로 고위 관리직으로 승격시켜 직원의 요구 사항을 완전히 충족시키는 것입니다. 중간 관리자의 성취 요구; 승진이 불가능하지만 성과가 좋은 사람에 대해서는 개인적 희망에 따라 수평적 교류가 이루어지며 무능한 사람은 교체됩니다.

(3) 중간 관리자에게 자신의 잠재력을 완전히 실현할 수 있는 적절한 권한을 부여합니다. 중간 수준 관리자의 권력 요구를 충족시키는 것은 성취 요구를 충족시키기 위한 전제 조건입니다. 특정 권한이 있어야만 중간 수준 관리자가 해당 관리 작업을 수행할 수 있습니다. 중간 관리자의 권한 요구에 대응하여 기업은 중간 관리자에게 권한을 부여하고 중앙 집중화와 분산화 간의 관계를 잘 처리해야 합니다.

(4) 좋은 작업 환경과 심리적 환경을 조성하고 중간 관리자의 열정과 창의성을 최대한 동원합니다. 중간 관리자는 기업 전략의 실행자이며 엄청난 심리적, 업무적 압박에 직면해 있습니다. 회사의 최고경영자는 중간관리자의 기대를 이해하고, 그들의 의견을 경청하며, 조화로운 업무환경과 쾌적한 심리적 분위기를 조성해야 합니다.

4. 아이디어를 바꾸고 관리 모델을 개혁하세요. 국유기업에서는 국유자본운용제도 개혁과 국유기업 인사제도 개혁을 조화시키는 방안을 적극 모색하고 당경영원칙에 입각한 새로운 메커니즘을 점차 확립해야 한다. 간부, 재산권 관계를 링크로 사용하고 사람 관리와 자산 관리를 결합합니다. 경영진에 경쟁 메커니즘을 도입하고, 임기 제도를 깨고, "임명 및 임명, 통일된 책임과 권한, 능력 기반 경쟁, 승진 및 강등" 메커니즘을 구축하여 대다수 중간 관리자의 업무 열정을 자극합니다. 역동적인 관리를 구현하고, 전통적인 연공서열 개념을 완전히 버리고, 직원과 간부 간의 정체성 경계를 허물고, 절충적인 방식으로 중간 관리자를 선택합니다.

서로 다른 특성, 서로 다른 전공을 가진 중간관리자들이 지식, 능력, 연령, 인성 등에서 서로 보완하여 상호 보완적인 효과를 형성할 수 있도록 인재자원을 합리적으로 배분하고 합리적인 지적 구조를 유지한다. 따라서 중간 관리자의 전반적인 역할이 발휘될 수 있습니다.

감독 메커니즘 구축, 내부 통제 메커니즘 강화, 감독 기능 수행 보장은 기업 관리에 없어서는 안 될 부분이자 현대 기업 시스템의 중요한 부분입니다. 기업 내 중간관리층의 역할과 위상이 강화됨에 따라 감독을 강화하고 경영을 표준화하는 것이 필요하다. 규칙과 규정을 개선함으로써 기업 내부 운영의 조정을 촉진할 수 있을 뿐만 아니라 기업 중간 관리자의 직무 행동과 권력 운용을 제한하고 표준화할 수 있습니다.

기업의 중추이자 중추로서 중간 관리자의 중요성은 의심의 여지가 없습니다. 그러나 현대 기업 시스템에서는 시장 인식, 경쟁 인식, 책임 인식을 갖추고 현대 기업 경영에 진정으로 적응할 수 있는 유능하고 효율적이며 고품질의 중간 관리자가 매우 부족하다는 점에 유의해야 합니다. 기업에서 중간 관리자의 역할을 효과적으로 수행하려면 각 중간 관리자의 고유한 성격을 주의 깊게 연구하고 해당 관리 시스템과 인센티브 정책을 효과적으로 공식화하여 이들이 기업에서 실제로 중요한 역할을 수행할 수 있도록 해야 합니다. . 효과.

;