가정형 기업이 왜 관리하기가 어려운지 대답하기 전에 제가 본 가정식 기업에 대해 이야기하고 가정식 기업 1 대 기업이 사혈을 운영하는 것에 대해 이야기하고 싶습니다. < P > 필자는 고문과 민영기업업계를 상담하면서 대부분의 기업이 민영기업이라는 사실을 알게 됐고, 이들 민영기업의 사장은 대부분 맨손으로 시작한 풀뿌리 출신의 사장이었다. 이것은 중국 기업 사장 중에서 가장 역동적인 집단 중 하나이며, 기업의 경영 관리에서 가장 실수를 저지르고 우회하는 집단 중 하나이다. 실수를 저지르고 우회하는 원인은 성격, 시야, 안목, 구도, 지식, 출신 등의 한계다. 둘째, 민영기업업 자체는 조양산업으로, 그 자체는 미성숙하지만,' 가져오기주의' 는 많지 않다. 성숙한 패턴과 템플릿은 복사할 수 없다. 모든 기업사장은' 석두 강을 만지고 있다' 며, 대부분' 흰고양이 검은 고양이가 쥐를 잡는 것이 좋은 고양이' 라는 단기 실용주의 이론을 신봉한다. 한 가지 흥미로운 현상은 민영기업업계에서는 부문별 동행기업도 조직구조, 부서명이 다르고, 기능과 책무도 다르다는 점이다. 이는 이 업계의 미성숙함을 측면에서 보여준다. < P > 1 위 경영사혈은 기업문화가 왜 자꾸 땅에 떨어지지 못하는가 하는 것이다. < P > 점점 더 많은 사장이 기업이 커질수록 기업 문화가 필요하다는 것을 인식하고 있다. 사장들도 답답하게 기업 문화 한 세트를 만들어 벽에 걸고 수첩에 썼고, 대회 소회에도 직원 훈련을 했지만, 대부분' 천둥소리가 큰 빗방울' 이 되어' 구두문화',' 벽문화',' 대응문화' 가 되었다. 문화가 기업에서 밀지 못하고, 땅에 떨어질 수 없고, 사장과 맞설 수 없는 이유는 매우 크다. 이 결과를 초래한 원인은 대부분 사장이 자신이 기업문화라는 것을 알지 못하고, 사장의 문화는 기업문화이고, 사장이 문화가 없다면' 문화 없는' 기업문화이기 때문이다. 사장의 말과 행동, 특히 행동이 일을 하고, 경영진에 대한 말과 행동으로 가르치는 것이 기업 문화다. 사장이 자신이 좋다고 생각하는 문화를 추진하고, 자신의 몸으로 다른 문화를 실천하고 있기 때문에, 그 결과 문화의' 두 개의 가죽' 이 서로 갈라지고, 심지어 서로 모순되기도 하고, 사장이 직원들에게 추진하는 기업문화에 대해 마음속으로는 그다지 인정과 체력을 발휘하지 못하며, 경영진과 기층 직원들은 더욱 상상할 수 있게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 그 결과 사장 문화와 기업문화는 두 평행선으로, 영원히 교차점이 없으면 착지가 있을 수 없다. < P > 두 번째로 큰 경영사혈은 기업이 친척을 떠나면 놀 수 없다는 것이다. < P > 혈연관계가 있는 기업이 반드시 나쁜 기업은 아니다. 외국의 많은 우수한 기업들이 모두 가족기업으로 출발했다. 민영기업업계의 사장들은 대부분 맨손으로 시작한 풀뿌리 출신인데, 막 창업한 사람은 친척에 의지하지 않고 누구에게 의지할 수 있습니까? 누가 믿을 수 있어? 이것도 매우 현실적인 문제이다. 이에 따라 대다수의 민영기업은 부부점, 친척점, 사장과 혈연관계가 있는 친척이 어느 정도 기업에 존재한다. 외국의 가족기업은 혈연관계가 없는 현대기업제도와 모순되는 것이 아니라, 많은 외국 가족기업은 현대기업제도와 직업지배인 메커니즘을 세운 가족기업이라는 점에 유의해야 한다. 하지만 잊지 말아야 할 점은' 남귤북자' 다. 중국 가족기업이 외국에 비해 현대기업제도와 직업지배인 메커니즘으로 진화하는 것이 외국 가족기업보다 훨씬 어렵다는 점이다. 한 가지 큰 이유는 외국이' 법, 이성, 정' 의 관리 논리이고, 중국은 정반대로' 정, 이성, 법' 의 논리다. 먼저 인정에 맞지 않는데, 일리가 있는지 없는지, 마지막에야 부적당 제도, 규정에 부합되지 않는다. 기업 사장이 자신의 친척에게 또 한 그릇의 수평을 유지하더라도, 다른 사람들은 항상 그 그릇이 여전히 비뚤어졌다고 생각한다. 절대다수의 직원들은 모두 이렇게 생각한다: 친척만 있으면 공평하지 않다! 사장이 외치는 구호가 하늘을 진동시키더라도 소용이 없다. 이는 중국 최고의 민영기업 중 하나인 유영호, 유영행 형제의' 위대함' 을 더욱 부각시켰다. 창업 초부터 현재 한 친척이 원하지 않는 곳이다. 중국의 인간성에 대해 너무 잘 알고 탄복하다! 그러나 성공한 사례일 뿐 대표성과 보편성은 없다. 현실적인 방법은 기업이 성장함에 따라 사장들이 친척들을 점점 기업 밖으로 내보내게 하고, 어떻게 페이드아웃할지는 이 글의 논의 범위 내에 있지 않다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) < P > 세 번째로 큰 경영사혈은' 철타대 영판 물을 내리는 병사' 다. < P > 물이 흐르는 병사를' 물 내리는 병사' 로 바꾼 것은' 물 내리는 것' 으로' 물 흐르는 것' 보다 사람의 유동속도가 더 빠르기 때문이다. 최신식 변기 버튼을 누르는 것처럼 천둥이 귀를 가리지 못하기 때문이다. 인적자원부는 매년 즐겁지 않게 사람을 모집하고, 오래된 그루터기가 사라지고, 새로운 그루터기가 또 이어지지 않고, 청황이 받지 않는 것은 많은 민영기업 사장의 마음속에서 지워지지 않는 고통이다. 대부분 민영기업의 기업은 제도, 시스템 생존 발전 때가 아니라 사람에 의존한다. 사람, 특히 노직원이 떠나자마자 대량의 기술 중추를 가져가면 기업의 기술과 방법도 실전되고, 많은 좋은 물건과 방법이 사라지고, 직원 자신이 고임금 쟁취를 위한 수단이 되고, 기업은 대나무 바구니를 떨어뜨려 허탕을 치고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 사람을 붙잡는 것, 특히 인재를 붙잡는 것은 모든 사장이 반드시 심사숙고하여 고려하고 대응해야 하는 것이다. 직원의 급여 수준, 같은 업종에서의 임금 경쟁력, 직원들에게 주는 경력 개발 공간과 발전 경로, 남을 남기는 수단과 방법은 모두 사장들의 필수 과목이어야 한다. < P > 제 4 대 경영사혈은 직원에 대한 급여가 직원들에게 언급되지 않아, 나는 오르지 않고 수동적으로 대응한다. < P > 사장들은 비용, 특히 인건비에 관심이 있어 매년 오르고 싶지 않다. 그러나 직원들의 생각은 다르다. 임금이 2 년 동안 오르지 않는 한, 대부분의 직원들은 생각이 나기 시작했다. 직원들이 임금 인상 요구를 하면 직원들이 집을 찾아 사장과 협상하는 것과 같다. 대부분 이런 상황이다. 사장이' 궁궐 강요' 를 받았을 때 직원들은 보통' 사자 대개방' 으로 사장들을 딜레마에 빠뜨리고 매우 수동적이었다. 그렇게 하는 대신, 주동적으로 대응하고, 직원의 연간 평가 방법을 명확히 하고, 승진 매커니즘을 보완하고, 직원의 근로기간 임금에 대한 설정을 하고,' 작은 걸음으로 빨리 달려라' 는 방식으로 매년 임금에 반영되는 것이 현실적인 해결책이 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) < P > 5 대 경영사혈은 "공수병으로 죽을 때까지 기다리지 않고 공수병으로 죽음을 찾는다" 는 것이다. < P > 중국에서 가장 성공한 직업경영자는 이개복이든 당준이든 눈시울을 뜨겁게 하는 고봉이 있지만, 끊임없이 이직하는 것도 그들의 본의가 아니다. 풍경 뒤의 새콤함은 그들 마음속에서만 가장 잘 안다. 현재, 중국의 기업 사장은 직업경영자와 백년해로할 수 있다는 추정은 희귀한 기린각이다. 첫째, 중국의 현재 사회는 경솔하지 못하다. 대부분의 사장은 짧은 선을 걷는 급공근익으로 중장기 전략 계획이 없어 단기간에 실적과 판매를 할 수 없는 직업지배인에 대한 인내심이 제한적이다. 둘째, 중국 자체의 전문경영인 대열의 성숙도도 높지 않고, 어룡이 뒤섞여 있고, 진흙과 모래가 뒤섞여 있고, 사장들의 경멸과 비판도 많다. 셋째, 사장과 직업지배인은 출신, 시야, 위치, 성격, 사고방식 등의 거대한 대비로 인해 오랜 시간이 걸리기도 하지만, 시장은 기다리지 않고, 연마가 완료되기를 기다리지 않으면 한두 박자가 흩어질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 사장이 분명히 해야 할 것은 고전적인' 나무통 이론' 이다.' 장판' (프로매니저) 을 초청해 돌아왔는데, 자신의 나무통의 다른 판은 여전히' 단판' 이다. 장판처럼 길거나 장판 방향으로 발전하지 않으면 더 많은 물을 담을 수 없다 (좋은 실적, 좋은 판매) 결과가 발생할 수 없다. 이' 장판' 은 단판들' 나무가 숲에 수려하고 바람은 반드시 파괴될 것' 의 공격 대상이 될 가능성이 높으며,' 장판' (프로매니저) 도 대부분 거무스름한 재수 없는 놈이 될 가능성이 높다. < P > 제 6 대 경영사혈은' 대기업의 생명은 없지만 대기업의 병에 걸렸다' 는 것이다.
대기업병은 무슨 병입니까? 대부분 기관이 비대하고, 사람이 일에 나서고, 비효율적이다. 대기업이 이런 병에 걸리고 싶지 않은 것이 아니라, 이 병을 치료할 수 있는지 여부에 대한 문제다. 대기업이 조직, 인력, 절차가 확대됨에 따라 필연적인 병으로, 병의 경중만 있을 뿐, 병의 문제는 없다. 원래 IBMCEO 곽스너가 쓴' 코끼리와 함께 춤을 춘다' 는 책이 베스트셀러가 된 이유가 바로 여기에 있다. 코끼리 (대기업) 는 프로세스가 길고, 의사 결정이 느리고, 속도가 느리며, 반응이 민감하지 않지만, 이는 의사 결정 실수가 적고, 시스템이 안정적이며, 위험에 저항하는 능력이 강하다는 장점이기도 하다. 민영기업의 사장은 대부분 참새 (중, 소기업) 로, 의사결정이 빠르고, 시장에 민감하고, 변화가 빠르고, 일처리 효율이 높아야 비교 우위를 발휘할 수 있다. 그러나 많은 민영기업 사장이' 참새는 작지만 오장은 다 갖추어져 있다' 고 하고, 하는 기관, 부처가 즐비하고, 관리 수준이 너무 많고, 인원이 부실하고, 일처리가 비효율적이어서, 억지로 자신이 받을 수 없는 대기업 부귀병에 걸리게 했다. 민영기업 사장은 기관 간소화, 인력 정제, 계층 감소, 반응이 예민하고, 의사결정이 빠르고, 효율성이 높은 기업, 집행이 제자리에 있다는 점을 명심해야 한다. 중소기업의 생존과 발전을 위한 법보로, 발전과 성장 단계에서 장기적으로 견지하고 추구해야 한다.
7 번째로 큰 경영사혈은' 작은 발이 큰 신발을 신는다' 입니다. < P > 솔직히 대부분의 중국 민영기업 사장의 학습 능력은 매우 강하다. 새로운 사상과 관행을 시도하고 채택하고자 하는 것은 양날의 칼이다. 이론, 제도, 모델, 메커니즘 등 기업에 있어서는 선진과 낙후점이 없고, 적합하고 부적절한 점만 있다. 자신의 기업을 실험하는' 쥐' 의 정신으로 과감하게 여기고, 자기 자신이나 다른 사람을 자기에게 판매하는 이른바 선진적인 이론, 제도, 모델, 방법을 자신의 기업의 발전 단계와 기업 자원 현황과 결합하지 않고 맹목적으로 말을 타고 홍보하는 것에 감탄하며, 하필 자신의 작은 발에 부적절한 큰 신발을 신으라고 한다. 발에 맞지 않는 것은 확실하다. 직원들이 이해할 수 없고, 집행할 수 없고, 원성이 자자하고, 중도에 그만두었을 때, 사장들은 비로소 기승을 부리고, 이를 폐신했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 민영기업 사장이 명심해야 할 것은: 적임이야말로 최선이다. 자신의 머리를 다른 사람의 경마장으로 만들지 마라! < P > 제 8 대 경영사혈은' 브랜드 다동증' 을 앓고 있다. < P > 지금은 정보 폭발의 시대다. 소비자들에게 낯선 기업과 낯선 브랜드 비용이 매우 높다는 것을 기억하게 해야 한다. 투자는 매우 크다. 사장들의 많은 은과 시간을 허비해야 한다. 그리고 대부분의 민영기업 브랜드는 무명 업계 브랜드로 대중이 부를 수 있는 대중브랜드가 거의 없고, 민영기업 브랜드 건설은 아직 갈 길이 멀다. 하지만 많은 민영기업 사장들이 자신의 브랜드 포지셔닝, 브랜드 슬로건, 브랜드 이미지 등을 조령석으로 바꿔 1 ~ 2 년 만에 바꿔 전형적인' 조삼모사랑' 으로 바꿨다. 헝위안샹' 양양',' 뇌백금' 의' 올해 명절에는 선물을 받지 않는다' 를 보세요. 소위 전문가와 소비자들에게 욕을 받아도' 뇌잔광고' 라고 불리지만 그들은 여전히 버티고 있습니다. 그들은 중국 브랜드 건설의 정수를 깊이 얻어서 소비자들이 1 위라는 것을 기억하게 했다. 소비자들이 뇌백금을 욕하고 슈퍼마켓에 가서 구경하면 선물을 주는 게 뭐지? 머릿속에 떠오르는 것은 아마도 뇌백금일 것이다. 민영기업 사장은 브랜드 자산의 축적은 일관적인 견지에서 비롯된다는 점을 명심해야 한다. 그렇지 않으면 브랜드 자산에 대해 이야기할 수 없고,' 브랜드 ADHD' 를 얻을 수 있고, 마이너스 자산을 얻을 수 있다는 점을 명심해야 한다. 백화꽃의 은은 정말 물수제비를 떠서 가슴이 아프다. 왜 사장들은' 브랜드 주의력 장애' 를 좋아하는가. 중요한 브랜드 포지셔닝, 브랜드 슬로건, 브랜드 이미지 확정에 깊은 시장 판단과 소비자 통찰이 필요하기 때문이다. 대부분의 사장은 머리를 두드려 의사결정을 하고, 자신감이 없고, 고수도 하지 않고, 표류하고, 브랜드는 자연스럽게 바꿀 수 있는 인형이 된다. < P > 9 번째로 큰 경영사혈은' 빠르면 느리면 빠르다' 이다. < P > 많은 민영기업의 사장, 특히 전국 브랜드의 사장은' 성두가 왕기를 꽂는다' 는 것을 몹시 원망해 전국 네트워크와 채널의 배치를 최대한 빨리 완성하고 있다. 전국 지도의 모든 곳에 작은 붉은 깃발을 꽂는 것을 보면 성취감이 있다. 이로 인해 많은 기업 사장의 맹목적인 진출이 이어졌다. 인터넷 확장 속도의' 다크호스' 가 되는 것은 비교적 쉽지만, 인터넷 품질의' 백마' 가 되는 것은 결코 하루의 일이 아니다. 신규 고객 한 명을 쟁취하는 데 드는 비용은 한 늙은 고객 비용의 4 배에 달한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 신규, 신규, 신규, 신규, 신규) 시장을 망가뜨리고 다시 난로를 만드는 투자는 새로운 시장을 다시 개척하는 데 4 배 이상 투입되고, 숨겨진 비용은 훨씬 더 클 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 잘하지 못하면 차라리 하지 않겠다. 준비가 불충분하고 차라리 하지 않는 것이 사장들의 현명한 선택이다. 품질이 없는 것은 빠르면 느리지만, 품질 보증이 있는 것은 느리면 빠르다. 이것은 모든 사장들이 알아야 할 경영 변증법이다. < P > 제 1 대 경영사혈은' 사람이 되지 않는 일을 하는 사장' 이다. < P > 사장님은 일을 할 줄 아세요, 아니면 사람이 될 줄 아세요, 아니면 일을 할 줄 아세요? 이 문제에 대해 의견이 분분하여 표준 답이 없다. 그러나 필자의 컨설턴트 경험은 작은 사장이 일을 해야 한다는 결론을 내렸다. 중사장은 일을 할 줄 알고 또 사람이 되어야 한다. 큰 사장은 반드시 사람이 되어야 한다. 일은 지능에 의지하고, 사람은 정서에 의지해야 하고, 사장이 클수록 정서가 높아야 하며, 주요 임무는 사람이 되어야 한다. 일부 사장들은 종종 자신을 돌격 함정의' 일의 선봉' 으로 여기고, 직원들은 오히려 옆에서 수수방관하며 논평한다. 사장들, 스스로에게 자문해 보세요. 만약 당신이 직접 일을 해야 한다면, 당신은 그렇게 많은 사람들에게 무엇을 요청하십니까? 인간성을 궁리하고, 인심을 연마하고, 인심을 결집시키고, 크게 하고 싶은 민영기업 사장에게는 자기가 하는 것보다 더 중요하고, 더 중요하며, 기업의 발전, 심지어 생사까지 결정할 수 있다! < P > 사혈은 결코 무섭지 않다. 무서운 것은 사혈을 뚫을 방법이 없다는 것이다. 상술한 민영기업 사장이 경영하는 1 대' 사혈' 은 편파적이고, 장단의를 뽑을 수 있으며, 민영기업의 사장들은 자신의 기업 실태와 병약만 결합하면 자신의 임독 이맥을 뚫을 수 있고, 사혈을 풀고, 몸을 튼튼하게 하고, 무공이 맹렬하게 전진할 수 있을 것이다.