관리자가 전공을 모르는데, 업무 라인을 잘 관리할 수 있습니까?

218 년 6 월 3 일 항저우

의 새로운 비즈니스 변화에서 Lee gongzi Wen 은 종종 새로운 비즈니스를 담당하는 관리자들이 새로운 비즈니스 분야에 대한 전문 경험이 부족한 실제 상황에 직면합니다. 이런 상황에서 관리자가 비전문가로서 팀을 이끌고 새로운 사업의 미래를 만들 수 있을까? < P > 저는 개인적으로 비전문가 관리자가 직면해야 할 1 가지 과제를 요약했습니다. 이를 돌파해야 업무 라인이 질서 정연하게 발전할 수 있습니다.

새로운 사업을 개척하는 과정에서 직관적인 느낌으로만 프로젝트 타당성 평가를 할 수 없으며 전문 지표를 이용해야 한다. 예를 들어, 기존 부동산이 노후 용도로 개조될 수 있는지를 평가하려면 부동산의 출상률이나 출실률을 보고 침대 평균 면적에 따라 프로젝트의 경제적 이익을 판단하고, 단일 침대 효과에 따라 프로젝트 비용의 합리성을 반추해야 한다. 이러한 지표는 전공을 이해하지 못하는 관리자들에게는 이해하기 어렵다. 프로젝트가 이런 구체적인 의사결정을 내려야 할지 말지, 반드시 크고 큰 원칙에 따라 판단하고, 판단상 표적이 부족하고, 구체적 항목에 판단편차가 생기기 쉽다. < P > 이것도 비전문가 관리자에게 자주 발생하는 문제다. < P > 예를 들어, 기존의 성숙한 전통 업무에서는 매년 1 개의 신규 추가 프로젝트를 할 수 있으며 IRR> 프로젝트 투자 타당성을 1% 판단하다. 새 업무 라인도 비슷한 기준에 따라 프로젝트 수를 조금 줄일 수 있고, 올해 8 개 프로젝트를 개발할 것을 요구하며, IRR 지표도 일정한 양보를 해 8% 에 이른다. 실제 상황은 그렇지 않다. 새 업무는 매년 1~2 개 항목의 신량만 있을 수 있으며, 이러한 항목도 IRR 평가에 적용되지 않을 수 있다. < P > 눈금자의 사용은 자동차가 "근" 이 아닌 "대" 로 판매해야 하는 것처럼 비즈니스 속성에 대해 잘 모르는 일반적인 표현입니다. 이런 평가 척도를 잘못 사용하면 업무 라인 인원에 대한 평가 인센티브가 불합리하고, 사람의 행동이 왜곡되고, 행동이 변형되면, 그 결과는 원래 예상했던 것과 크게 다르다. < P > 신규 업무에서 인원의 능력 평가는 매우 중요하다. 어떤 능력이 필요한 사람, 어떤 마음가짐이 필요한 사람, 어떤 일을 할 수 있는지, 얼마나 많은 일을 할 수 있는지, 다른 직위의 작업량, 얼마나 많은 전문직이 서로 협력해야 하는지, 각 직위의 가치가 무엇인지 인지해야 한다.

생각을 바꾸지 않고 전통 분야의 고용관으로 새로운 업무를 요구하면 큰 대가를 치를 가능성이 높다. < P > 예를 들어, 전통적인 부동산 업계의 고용관은 젊고, 돌진하고, 총명하고, 고학력, 엘리트형 인원을 채용할 것을 요구하지만, 노후 분야에서는 착실하고, 사랑 있고, 친화력이 있는 사람을 찾아야 한다. 이런 사람은 얌전해 보일 수도 있고, 외모가 좋지 않을 수도 있고, 어떤 일자리에는 풍부한 사회경험과 산업자원이 필요할 수도 있다. 사람을 모집할 때, 과거의 업종에 따라 고용관을 따른다면, 뒤에는 반드시 대학비를 낼 것이다. < P > 많은 문외한들이 듣기만 하면 생각할 수 있는 위험은 해결책이나 성숙한 경험으로 대처하는 경우가 많다. 큰 문제는 아니다. 오히려 당신의 치명상은 당신이 의식하지 못하는 곳에 나타난다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) < P > 예를 들어, 양로업계의 경우 문외한들은 노인이 양로기관에서 사망할 경우 양로기관 경영에 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 늘 걱정하며, 양로기관이 의료와 관련될 경우 의료문제 발생, 의료문제 발생, 보상 등을 우려해 의료가 가벼워야 한다고 주장하고, 고객이 건강관리 노인을 위주로 한다고 주장한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 건강관리, 건강관리, 건강관리, 건강관리, 건강관리, 건강관리) 사실 이런 위험의식에 좌우되어 프로젝트가 빗나갔을 가능성이 높다. 위의 걱정은 이치에 맞지 않는 것은 아니지만, 조작 방면에서 성숙한 해결책과 대처 경험이 있어서 전혀 걱정할 필요가 없고, 걱정해도 이 단계에서 걱정해야 할 일이 아니다. < P > 오히려 진짜 위험은 연금기관 주변의 주민동네들이 연금기관 개업을 반대한다는 점이다. 동네 업주들은 인접한 동네 개양기관에 대해 매우 저촉되며, 각종 극단적인 수단으로 개업을 막고, 높은 홍보 비용을 초래하며, 개업을 할 수 없어 모든 초기 투자 손실을 초래할 수도 있다. 따라서 연금 프로젝트가 선정될 때 주택치마루 상업은 절대 선택할 수 없다. 주거건물에 너무 가까운 건물은 신중하게 고려해야 한다. 이것이 바로 업무 초반의 진정한 위험이다. < P > 그래서 업무를 이해하지 못하는 관리자는 위험 문제에 초점을 맞추기가 쉽고, 전략이 초점이 맞지 않아 손실을 통제할 수 없다.

새로운 업무 수행 과정에서 많은 기술적 문제가 발생할 수 있으며, 이러한 문제는 모두 일일이 극복해야 일을 추진할 수 있다. 이러한 문제의 해결은 경험, 창의력, 자원, 전문 지식이 필요하다. 많은 기술적 문제가 오랫동안 해결되지 않으면 업무를 추진할 수 없다. 관리자들이 이러한 기술적 문제 해결의 중요성을 인식하지 못하고, 충분한 내부 및 외부 자원과 자신의 정력을 투입하지 않고 문제 해결을 돕지 않으면 업무가 중단될 가능성이 높다. < P > 또한 일선 인원이 조작에 동작 변형이 발생하면 관리자가 문제를 분간할 수 없고, 용도에 맞는 조작보정을 적시에 실시하면 피해를 입게 된다. < P > 기술문제가 오랫동안 해결되지 않으면 일선 업무원과 관리자는 전문적인 신뢰감을 쌓을 수 없고, 지휘집행이 완사손가락과 같은 효과를 얻을 수 없고, 장기적으로는 조직문화가 영향을 받을 수 있다. < P > 예를 들어, 부동산이 노후 용도로 개조되는 경우, 이전 기간의 개조량에 대한 정확한 평가와 건물 안전성에 대한 평가는 중요한 기술 문제이며, 이 문제는 해결되지 않고, 투자금액은 전혀 정확하지 않으며, 프로젝트의 타당성은 판단할 수 없다. 이 문제는 효과적인 해결책을 제시하지 않으면 프로젝트를 뒤로 추진할 수 없다. 노후 용도의 개조는 다른 형식과는 달리 소방탈출, 노후화 설계, 건축기능에 대한 필수 규정과 필수요건이 많으며, 보조기능면적도 다른 형식보다 크고 전문적인 요구도 높다. 다른 유형의 프로젝트는 개조에 전혀 문제가 없을 수도 있지만 연금 분야에서는 무시할 수 없는 문제이다. 연금 사업의 이러한 특성에 익숙하지 않은 경우, 관리자들은 일선 인원이 제기한 구체적인 어려움에 대해 이해하지 못하고, 중시하지 않고, 일부 원칙적인 의견만 주고, 자원 지원 (돈을 내지 않고, 전문 기관을 찾아 합작하여 이러한 기술 문제를 해결하려 하지 않음) 을 하지 않으면, 프로젝트의 추진은 비효율적이다. < P > 부하 직원의 의견 건의에 대해 부하 직원이 접할 수 있는 정보와 자원이 제한되어 있기 때문에 입장과 높이는 대부분 자신의 작은 나 또는 작은 부서에 서서 제기된 문제, 의견, 해결책은 종종' 차원' 이 높지 않다. 관리자는 더 높은 차원의 고려에 서서 일의 경중완급 크기를 판단하고 종합적으로 해결하거나 채택해야 한다. 관리자가 전문적인 판단력과 체계화된 사유가 없다면 부하 직원이 파낸' 구덩이' 를 밟기 쉬우며 부하 직원이 제기한 문제에 끌려가, 부하 직원이 자원을 쟁취하기 위해 의도적으로 문제의 심각성을 과장하는지, 표면적으로 타당한 근거가 있는지, 실제로는 자신에게 틈을 타서 이익을 남기거나 책임을 떠넘기기 위해서다. < P > 일선 직원들이 실천에서 내놓은 합리적인 건의에 대해서는 합리성을 판단할 수 없어 대부분 냉처리를 택했다.

예를 들어, 시장 일선에서 직원들은 현지 시장에 고유한 시장 규칙이 있다는 것을 알게 되었습니다. 상급 정부나 고객 요구 사항에 관계없이 클래스 a 제품 방향으로 나아갈 것을 요구하고, 회사 설립 전략은 클래스 b 제품 라인을 적극적으로 개발하는 것입니다 부하 직원이 이 문제를 제기할 때, 관리자들이 어떻게 이해하느냐는 문제에 직면해 있다. 힘들고 힘들까 봐 회사 전략을 실행하기를 꺼리는 것인지, 아니면 자원에게 문제의 난이도를 일부러 과장하기 위한 것인지, 아니면 단지 너 혼자만의 주관적인 판단일 뿐, 시장에는 이런 제한이 전혀 없고, 당신 자신의 사고 한계에 속한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) < P > 이런 상황에 부딪히면 상하급이 전문적인 신뢰감을 쌓지 못하고 관리자들이 충분한 전문적인 판단력이 부족하면 문제를 일선 직원의 개인적 주관의견으로 귀결시키는 경향이 있다. 업무상 진짜 문제가 있는 것은 아니다. 오판이 이렇게 된 것 같다. < P > 시장에는 각종 강호야랑들이 많은데, 자신을 포장하는 데 능하지 않고, 뒤에서 수많은 강력한 자원, 자신의 빛나는 과거 이력서 등을 연결해 줄 수 있다는 것을 명시하거나 암시한다. 이는 상업사회의 상투적인 절차이기도 하다. 관건은 의사결정자들이 독자적으로 판단할 수 있는 능력과 근거를 가지고 있어야 한다는 점이다. 자신을 함부로 놀리지 말고, 상대방의 이른바' 국제경험',' 산업연구',' 상업모델' 을 쉽게 듣고, 상대편의 프로젝트와 업무발전에 대한 손가락질, 함부로 길을 가리키지 않도록 하는 것이다. 잘못된 약을 먹은 결과, 배탈이 이렇게 간단한 것이 아니라, 중요한 것은 전투기가 지연되고 시간이 지연되어 돌이킬 수 없는 손실이 많다는 것이다. < P > 저는 시장에서 컨설팅 회사를 찾는 것에 반대하는 것은 아니지만, 물 반 통이 아닌 고도의 전문성을 가진 회사를 찾아야 합니다. 비즈니스 관리자에 대한 전문수준은 확실히 시험이라고 할 수 있습니다. 상대방이 표현한 말, 명료한 설교에서 얼마나 많은 전문적인 착오가 있는지, 도대체 얼마나 많은 통찰력이 있는지 (혹은 일반화된 것), 도대체 전문적인 문제를 해결할 수 있는지 알 수 있어야 합니다.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 채널을 구축하시겠습니까? 일을 하면 인력을 절약할 수 있습니까? 높은 수준의 의사 결정을 추진합니까? ...) < P > 예를 들어, 저는 미국 메이오 클리닉을 중국에 올 수 있다고 주장하는 해외 자본과 해외 유명 전문 자원을 도킹할 수 있다고 주장하는 컨설팅 회사를 많이 접했습니다. 전문 인식도가 없다면 기본적으로 수십만 달러의 상담비를' 등록금' 으로 내야 합니다. < P > 하나의 업무 영역을 크게 해야 한다. 자기 회사의 독투뿐만 아니라 대량의 업계 내 상하 공급업체 * * * * 에 의존해야 한다. 관리자는 생태적 사고와 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 사고 업무 분야 외부의 각종 사회 자원은 특정 문제를 진정으로 해결할 수 있는 전문 공급자를 도킹하고, 잘 관리하고, 장기적인 관계를 유지할 수 있는 누적 심사 과정이 필요하다. 이는 관리자들이 어느 정도의 전문 식별 능력과 장기 협력의 메커니즘 보장을 필요로 한다. < P > 관리자들은 업계 내 자원에 익숙하지 않다. 주요 문제는 업계 내 높은 수준의 포럼, 전시회, 산업협회가 어디에 있는지, 언제 개최될지, 이런 회의 행사에 참가하는 것에 대해 이해하지 못하고, 자신의 폐문을 닫고, 대외 발전을 소홀히 하지 않는다는 것이다. 일부 전문 소규모 회사들에게는 찾을 수 없고, 마음에 들지 않으며, 협력하기를 원하지 않는다. 일부 업계 정보, 데이터, 애플리케이션 플랫폼을 구입하는 데 비용을 지불하고 싶지 않습니다. 업계의 기존 규칙 중 일부를 이해하지 못하거나 무시하다. 협력오퍼에 대한 개념이 전혀 없어 가격의 합리성을 구분할 수 없다. ... < P > 업계의 동그라미는 생기발랄한 숲과 비슷하며, 이 숲에 들어가면, 가능한 한 빨리 숲의 생존 법칙과 명료하거나 뚜렷한 게임 규칙을 배우는 것이 좋다. 그렇지 않으면 이 숲에서 살아남기 어렵거나, 살기가 쉽지 않을 것이다. < P > 업무 발전 추세에 대한 판단은 충분한' 전문력' ×' 시야' ×' 국경을 넘나드는 사고' 가 필요하다고 생각한다

비즈니스 비즈니스 모델의 혁신은 관리자가 비즈니스 프로세스의 각 부분에 대한 친숙함과 그 중 통증에 대한 이해를 바탕으로 비즈니스 프로세스의 실제 문제점을 이해하지 못하고, 자신의 능력 우위와 경계를 잘 알지 못하고, 비즈니스 모델에 대한 비전은 개인적인 공상과 억측이고, 다른 회사의 성향과 쉽게 비유할 수 있으며, 실제 운영에는 큰 불편함이 있을 수 있으며, 운영한 후 문제가 발생하는 곳도 당신이 완전히 생각하는 것입니다 < P > 예를 들어, 모든 사람들이 업계의 한 대기업의 유료 모델을 모방하고 있으며, 프로를 이해하지 못하는 관리자는 간단한 비유를 사용합니다. 우리 두 기업의 속성이 비슷하고, 제품도 비슷하고, 등급도 비슷하며, 요금이 왜 같은 모델을 채택할 수 없는지, 하지만 프로를 아는 관리자는 이렇게 간단한 비유를 하지 않습니다. 상대기업 가격은 그 지지 전제조건을 가지고 있습니다. 또한, 다른 회사의 자금 속성이 우리 측과 달리, 우리측과 상대방은 재무, 법률상의 규정 준수 요구도 다르다. 우리 프로젝트가 처한 시장 환경, 지불 수준, 정부 요구 사항, 상대 프로젝트가 처한 조건은 모두 다르다. 사실 유료 모델의 간단한 유추와 복제를 전제로 하지 않기 때문에 자신의 조건에 맞는 유료 모델을 개발해야 한다. < P > 이 1 개 방면은 전공을 모르는 관리자가 업무를 발전시키기 위해 극복해야 할 도전이다. 좋은 해결책이 있습니까? < P > 저는 개인적으로 쉽지는 않지만, 일류 비즈니스 전문가를 식별하고 찾고, 충분한 전문 팀을 구성하고, 이 팀에 충분한 신뢰와 자율성을 부여하고, 이 전문 팀의 자기관리와 자기성장을 활성화시키는 메커니즘을 세우는 것이 문제라고 생각합니다. < P > 이 밖에도 관리자 자신도 빠른 학습의 의지와 충분한 노력을 기울여 학습기간을 단축하고 자신의 전문인지능력을 다그쳐' 문외한 사람' 이라는 꼬리표를 하루빨리 뜯어내고 프로젝트 전망에 방향과 낙점을 밝히고 한 걸음 한 걸음 더 나아가야 한다.