전통문화대전망 - 전통 미덕 - 자원 통합과 전반적인 계획의 관계는 무엇입니까?
자원 통합과 전반적인 계획의 관계는 무엇입니까?
자원 통합이란 기업들이 서로 다른 출처, 계층, 구조, 컨텐츠의 자원을 식별, 선택, 흡수, 할당, 활성화 및 유기적 통합을 통해 보다 유연하고 조직적이며 체계적이며 가치 있고 새로운 자원을 창출하는 복잡한 동적 프로세스를 말합니다. 자원 통합의 의미를 소개하면서 기업 자원 통합 프로세스 모델을 제시하고 기업 자원 통합 기능을 분석했습니다. 이 문서는 기업이 어떻게 자원 통합 능력을 향상시켜 경쟁 우위를 강화할 수 있는지에 대한 건설적인 의견을 제공하기 위한 것입니다. 첫째, 자원 통합 1 이란 무엇입니까? 전략적 사고 수준에서 자원 통합은 시스템론의 사고 방식이다. 조직 조정을 통해 기업 내에서 관련이 있지만 분리된 기능을 하나의 고객 서비스 시스템으로 통합하면 1+ 1 의 효과가 2 보다 큽니다.
2. 전술적 선택 수준에서 자원 통합은 최적의 구성 결정입니다. 기업의 발전 전략과 시장 수요에 따라 관련 자원을 재구성하여 기업의 핵심 경쟁력을 강조하고 자원 구성과 고객 수요의 최적의 결합을 모색하는 것입니다. 조직제도를 통해 운영 조율과 관리를 통해 기업의 경쟁 우위를 강화하고 고객 서비스 수준을 높이는 것을 목표로 한다.
UPS 의 최근 공급망 관리 서비스 자원 통합은 좋은 설명이다. 2002 년 6 월 5438+ 10 월 UPS 통합 물류 그룹 회사, 운송 서비스 회사 (과속화물 운송 회사 포함), 금융 회사, 컨설팅 회사, 메일 관리 회사 등이 고객에게 공급망 관리 서비스, 새로 설립된 UPS 공급망 솔루션을 제공합니다. 목표는 공급망 관리와 관련된 모든 UPS 서비스 리소스를 통합하여 고객이 전문 지식 지원을 쉽게 받을 수 있도록 하는 것입니다. 즉, 고객에게 "원스톱" 공급망 관리 서비스를 제공하는 것입니다. 이 부서에는 엔지니어, 물류 관리 전문가, 기술 통합 전문가, 복합 운송 전문가 및 투자 분석가로 구성된 팀이 있어 고객의 글로벌 공급망 관리를 위한 솔루션을 설계한 후 각 전문 회사에 제출하여 구현합니다. 이 부서의 시장 포지셔닝은 전 세계적으로 운영되는 대기업이다. 주로 하이테크, 통신, 보건품, 자동차, 소매, 소비재입니다. 200 1 년, 통합 물류 그룹 회사, 화물 운송 서비스 회사, 투자 회사, 메일 관리 회사의 총 영업 수익은 24 억 달러에 이릅니다.
UPS 가 공급망 관리 서비스 자원을 재통합하는 이유는 UPS 가 2002 년 초' 완전한 공급망 관리 서비스 회사' 로 전환하기로 결정했기 때문입니다.
현재 물류 서비스 시장에서 널리 인정받고 있는 이른바' 원스톱' 경영 모델은 물류 기업이 추구하는 자원 구성 최적화의 목표이자 자원 구성 최적화 과정이라는 것을 알 수 있다. UPS 는 1995 에서 물류 서비스 분야에 진입하는 데 7 년이 걸렸습니다. 기업의 자원 통합은 고객 수요 중심의 진화 과정이다. 둘째, 물류의 핵심은 자원 통합 (1) 관리가 물류의 영원한 주제라는 것이다.
물류의 정의는 기업 생산 관리 및 마케팅 조직의 변화에 따라 끊임없이 풍부하고 확장되지만, 물류 시스템으로서의 운영 과정과 최종 수출은 결코 변하지 않았습니다. 물류는 항상 "계획, 실행 및 통제 과정" 입니다. 이것은 물류 관리 운영의 특성에 의해 결정됩니다.
1. 물류 관리는 다국적 활동이다. 기업 내에서 판매 부서와 재무 부서의 재고 수준 통제에 대한 부서 목표는 상충되며, 마케팅 부서의 창고 위치 및 재고 분배에 대한 요구 사항과 기업 저장 및 운송 부서의 관리 목표도 상충됩니다. 중간 과정. 기업조직제도의 안배로 조율과 조정을 할 수 없다면 각 부처가 자신의 부서 목표를 추구하면서 기업 전체의 이익을 해칠 가능성이 높다. 1980 년대 이후 선진국 기업들이 잇달아 종합물류관리부서를 설립하는 주된 이유다.
기업 외부에서 공급자의 공급 모델 또는 물류 기업의 서비스는 제조업체의 생산 조직 모델에 접하고 조정되어야 합니다. 정시 모드, Vandor 관리 재고 모델, 공급망 관리 모델, 린 생산 모델 등이 있습니다. 고객 제품의 마케팅 모델이 배포에서 직접 판매로 전환되는 경우 물류 기업의 기능에는 더 빠른 멀티로트 및 소량 배송 조직 제공, 더 많은 사전 판매 조립 (또는 유통 및 포장) 및 애프터 설치 (또는 수리 및 기술 컨설팅) 지원, 더 많은 물류 문서 관리, 역물류 관리 등의 부가 가치 서비스가 포함될 수 있습니다. 고객 기업이 여러 제 3 자 물류 기업 (3PL) 의 서비스를 동시에 사용하는 경우 3PL 간의 공동 운영이 특히 중요합니다. 고객의 시장 경계가 전 세계로 확장되었을 때 물류 기업의 관리 서비스는 국제화되어야 합니다.
물류 관리는 총 물류 비용을 줄이는 것입니다. 예를 들어, 운송 비용과 재고 비용의 균형; 구매 로트 크기와 재고 비용 간의 트레이드 오프; 운송인의 수와 분산 화물 운송 위험 사이의 균형을 줄입니다. 중앙 집중식 재고 관리 구현, 운송비 및 재고 부족 비용의 균형 조정 부가 가치 서비스 비용과 고객 서비스 수준의 균형; 물류 자영업과 물류 아웃소싱의 균형, 물류 운영에서 기업의 통제권 유지 정보 향유와 기업의 핵심 경쟁력 유지 사이의 균형. 고객 서비스 수준이 결정되면 물류 기업의 관리 운영은 고객의 총 물류 비용을 줄이는 방법에 초점을 맞출 것입니다.
어떤 물류 서비스 코너에서 자주 운영되는 물류 기업 (예: 간단한 운송, 창고, 화물 운송 등) 은 경영 이익률이 너무 낮다고 불평한다. 치열한 시장 경쟁 외에도 고객 물류의 총 비용 절감에 대한 자신의 역할을 고려해 본 적이 있습니까? 물류 관리는 부분적인 운영이 아니라 전반적인 계획과 조정이다.
(b) 물류 관리는 자원 배분을 최적화하는 과정이다.
물류 관리를 통한 운영 프로세스, 제품 포장에서 트레이 스택, 포장 기술에 이르기까지 단일 지점 창고의 위치 및 창고 내 공간의 할당에서 창고 네트워크의 설계 및 재고 할당 운송 수단의 적재에서 운송회사 관리, 다식 운송 조직, 화물 항로에 이르기까지 물류 기술 및 장비 적용에서 물류 IT 시스템 출시에 이르기까지 구체적인 물류 운영 과정의 안배부터 전체 물류 관리 방안의 설계에 이르기까지 비용 효율성 중심의 기술 경제 분석이 포함되어 있습니다.
사실, 다양한 물류 운영 비용에 대한 기술 경제 분석을 통해 총 비용이 가장 낮은 물류 방안을 찾는 것은 물류 기업의 일상적인 관리 활동인 서비스 견적의 중요한 부분이 되었습니다. 견적은 물류 관리 솔루션에서 비롯됩니다. 고객이 보기에 빠른 견적 가능 여부는 물류 기업 자원 통합 능력을 반영하는 가장 직접적인 지표다.
고객 물류의 총 비용이 가장 낮은 것을 찾기 위해서는 국경을 넘나드는 물류 운영에 대한 전반적인 안배가 필요하다. 고객서비스에 따라 자원 통합에 대한 요구가 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 화물의 긴급 선적은 항공 서비스 자원을 선택해야 할 수 있습니다. 고객의 글로벌 마케팅은 다른 나라의 창고 네트워크 리소스를 통합할 수 있는 옵션이 필요할 수 있습니다. 고객 물류 시스템의 전환에는 컨설팅 서비스 리소스를 선택해야 할 수 있습니다. 물류 프로세스 가시성에 대한 고객의 요구는 IT 시스템 리소스 선택 등을 요구합니다. 따라서 물류 관리 과정은 실제로 자원 구성을 최적화하는 과정이다.
분명히 물류 관리의 범위가 넓을수록 적용 범위가 많을수록 통합 관리 및 통합 계획의 가능성이 높아지고 물류 총 비용을 절감할 수 있는 운영 공간이 커진다. 그러나 물류업체들이 보유한 지식과 기술에 대해서도 더 높은 요구를 했다. 따라서 기업 내에 전체 물류 관리 부서를 설치하고 기업 외부에서 물류 관리 컨설팅 기능을 갖춘 3PL 을 사용해야 하며 전문 물류 관리 컨설팅 회사와 IT 시스템 개발자도 참여해야 합니다.
(c) 물류 기업의 미래 발전 방향-공급망 관리 서비스.
경제 세계화, 산업 체인의 확장, 정보 기술의 성숙, 특히 전략적 제휴와 공급망 관리 경쟁 개념의 보급으로 점점 더 많은 물류 기업들이 미래 발전 전략 목표를 공급망 관리 서비스에 포지셔닝할 것으로 예상된다. 물류 관리 시스템보다 더 큰 공급망 관리 시스템의 운영도 더 높은 수준과 더 넓은 범위의 협업 관리 및 자원 통합에 불과하기 때문입니다.
미국 물류관리협회 (CLM) 가 2002 년 6 월 5438+ 10 월 제시한 공급망 관리의 추천 정의는 "공급망 관리는 단일 기업과 전체 공급망의 장기 성과를 높이는 것을 목표로 기존 업무 활동에 대한 전반적인 전략적 조율, 특정 회사 내 기능 경계 간 운영 및 공급망 구성원 간 회사 경계 간 운영에 대한 전술" 입니다. 분명히' 전략적 조정' 과' 전술적 통제' 과정은 모두 자원 구성을 최적화하는 과정이다.
(4) 운송업체와 창고업체는 물류기업이 아니다.
오랫동안 단순한 운송 창고 업체가 물류업체인지 여부에 대해 서로 다른 견해가 있었다.
우리는 단순한 운송업체와 창고기업이 물류기업이 아니라 엄격한 의미에서' 국경을 넘나드는 경영활동' 과' 물류총비용 절감' 이라고 말해야 한다. 고객 물류 운영의 전 과정에 대한 전체적인 시각이 부족하기 때문에 총 비용 절감을 목표로 고객 기업의 물류 운영을 설계하고 관리할 수 없습니다. 물류 관리와 운영이라는 두 가지 기본 특징을 갖고 있지 않다는 얘기다.
실제로 간단한 운송이나 창고는 물류 관리 과정의 구체적 기능 활동일 뿐 물류 총비용의 일부일 뿐 물류 관리의 대상이다. 따라서 운송업체와 창고업체는 물류기업이 통합해야 할 자원이다. 그렇기 때문에 3PL 은 운송 및 창고 업무를 직접 하지 않고 계약 아웃소싱의 형태로 사회적 자원을 통합하는 경우가 많습니다. 많은 외국 제조업체들이 물류 관리와 운송 부문을 동시에 보유하고 있는 이유이기도 하고, 많은 운송업체나 택배업체들이 물류 서비스 업체로 변신해야 하는 이유이기도 하다.
그러나 우리나라 물류 서비스 시장이 막 싹트기 때문에 운송과 창고는 물류 관리의 가장 기본적인 기능과 활동으로, 일시적으로 운송과 창고 기업을 물류 기업으로 간주하여, 이들 기업이 기존 기초 위에서 서비스 범위를 확대하고 진정한 물류 서비스 기업으로 업그레이드하는 데 도움이 되며, 우리나라 물류 서비스 시장의 조속한 형성에도 도움이 된다.
(e) 물류 기업 자원 통합의 요점.
합병 및 구조 조정, 합작 투자, 계약 제휴, 임대 관리, 정보 공유 또는 거래 플랫폼 구축은 물류 기업 자원 통합의 수단이지만 자원 통합의 목적은 고객 서비스 역량 강화, 고객 서비스 수준 향상, 투자 수익 증대에 그치지 않습니다. 따라서 서로 다른 물류 기업들이 실제 운영에 서로 다른 자원 통합 방식과 수단을 채택하고 있음에도 불구하고 물류 기업의 시야에 포함시켜야 할 분야가 있다. 이들은 고객 자원 통합, 역량 자원 통합, 정보 자원 통합입니다. 셋째, 고객 자원 통합 (1) 서비스-물류 기업의 제품.
물류업체의 제품이 서비스라는 것은 의심의 여지가 없다. 구체적으로 관리 서비스입니다. 운송회사 관리, 화물운송조직 배치, 배송센터 관리, 자재 반품 관리 등이 포함됩니다. 배송 센터 설계, 정보 흐름 관리 및 물류 시스템 계획 및 설계 통속적인 말로 물류 기업은 물류 관리 솔루션을 제공한다.
서비스 제품의 생산과 소비는 공급과 수요의 상호 작용 과정에서 이루어진다는 것은 잘 알려져 있다. 따라서 물류 기업의 자원 통합은 고객의 직접 참여와 불가분의 관계에 있다. 실제로 3PL 은 고객과 함께 물류 관리 솔루션을 개발하고 적절한 성과 평가 지표를 결정해야 합니다. 한편, 고객은 물류 관리 아웃소싱 후 기존 물류 관리 팀을 유지하고 프로그램 구현 중 3PL 과 상호 작용 조정 메커니즘을 구축하는 경우가 많습니다.
(b) 고객-물류 기업의 중요한 자산.
일반적으로 고객 자원 통합은 주로 고객 가치에 따라 차별화된 제품과 서비스를 제공하고 고객과 장기적인 협력 관계를 구축하기 위해 노력하는 전략적 파트너십을 말합니다. 따라서 첫 번째는 고객 가치의 식별과 판단입니다.
그렇다면 고객 가치는 무엇입니까? 여기에 평가 기준의 문제가 있다. 고객 가치 평가 기준을 물류 기업에 가져올 수 있는 이익에 두고 고객을 이른바' 하이엔드 고객' 과' 로우엔드 고객' 으로 나누면 이 개념은 너무' 공리적' 이다. 또한 고객과의 장기적인 협력을 위한 전략적 제휴, 고객 충성도 육성, 윈윈 (win-win) 실현 등 고객 관계 관리의 개념과도 맞지 않습니다.
실제로 물류 기업이 고객 가치를 평가하기 위해 사용하는 기준은 고객에 대한 기본 견해에 따라 달라집니다. 일반적으로 기업은 고객에 대해 두 가지 기본 견해를 가지고 있습니다. 하나는 고객을 경쟁자로 취급하는 것입니다. 둘째, 기업의 중요한 자산으로 간주됩니다.
1. 경쟁사로서 물류 기업과 고객 간의 관계는 순전히' 단일 매듭' 과' 가격 게임' 이다. 예를 들어, 실제로 도로 운송료의 환경적 원인 외에 운송업체들은 일반적으로 심각한 과부하된 경영방식을 채택하고 있는데, 이는 화주기업이 자신의 경영비용을 낮추기 위해 맹목적으로 운임을 낮추는 것과 큰 관련이 있다. 이로 인해 서비스 수준 저하와 환경 안전에 대한 피해가 불가피하다.
"가격 게임" 이 고객과 물류 기업 간의 유일한 상호 작용 인터페이스인 경우 물류 기업은 고객을 위한 전체 또는 확장 물류 관리 솔루션을 계획할 필요가 없거나 고려할 수 없으며, 동료와의 전략적 파트너십 구축도 고려하지 않습니다. 고객은 단지 물류 운영을 운송 또는 창고 비용 절감을 위한 수단으로 아웃소싱할 뿐, 경쟁 우위를 높이기 위한 전략적 수단이 아니기 때문에 물류 기업은 고객의 물류 비용 절감 전 과정에 참여할 수 없습니다. 이는 전통적인 저장 및 운송 기업의 현대 물류 기업으로의 전환을 크게 제한하고 중국의 물류 서비스 시장 발전을 제한했습니다. 물론 현행 체제로 인해 물류 서비스 자원에 대한 독점적인' 이점' 을 지닌 물류 기업에게는 고객에게 물류 솔루션을 적극적으로 설계하고 제공할 것을 요구하는 것은 비현실적이다. (윌리엄 셰익스피어, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류, 물류)
2. 물류기업은 중요한 자산으로 고객을 잘 대하고, 좋은 고객 관계를 만들고 유지하며, 자신의' 서비스 수명' 을 연장하고, 자신의 물류 서비스를 통해 시장 경쟁력을 강화하고, 경영 실적을 높여야 한다. 따라서 물류기업의 고객 가치는 고객이 요구하는 물류 서비스의 그 자체의 가치를 가리킨다. 이러한 가치는 고객 시장 경쟁 전략에 대한 물류 서비스의 중요성을 통해 측정할 수 있습니다.
장기적으로 물류 기업의 사명은 고객의 현재 가치를 극대화하는 것이 아니라 고객의 수명 주기 가치를 극대화하는 것입니다. 따라서 물류 기업이 고객 관계 관리를 실시하고 고객 충성도를 키우는 것은 장기적인 투자 행위이며 기업의 장기 발전 전략에 따라 지도해야 합니다.
물론 투자 수익률 (R0I) 이 있어야 합니다. 그러나 이런 수익은 쌍방의 장기 협력 실적에 대한 기대에 기반을 두고 있다. 물류 기업이 고객이 총 물류 비용을 절감할 수 있도록 지원하는 과정에서 자신의 이익 점유율을 얻는 것처럼 물류 기업도 고객 가치를 극대화하는 과정에서 자신의 가치를 실현하고 수익을 거두고 있습니다. 그래서 선진국 3PL 의 서비스 계약 기간으로는 보통 5-7 년입니다. 일본 물류업체들은 고객을 데리고 전 세계로 나아가고 있다. 전략연맹이란 본질적으로 장기 협력이다. 물류 기업의 고객 관계에 대한 기본 포지셔닝은 고객 자원 통합의 기본 아이디어와 방법을 결정합니다.
(c) 기존 고객-물류 기업 고객 자원 통합의 중점.
고객 자원 통합은 결국 고객을 확보하고 시장 점유율을 늘리기 위한 것이다. 그러나 물류 기업의 "고객 투자" 는 우리가 일반적으로 알고 있는 고정 자산 투자 및 R&D 투자와 다릅니다. 고객 자산은 누적되지 않거나 저장할 수 없습니다. 물류 기업의 서비스가 더 이상 고객의 요구를 충족시키지 못하면 고객은 "발로 투표" 하고 이전의 "고객 투자" 는 사라질 가능성이 높습니다. 잃어버린 고객을 되찾기 위해서는' 투자' 를 다시 시작해야 한다.
따라서 물류 기업의 고객 자원 통합은 운영 차원에서 두 가지입니다. 하나는 오래된 고객을 유지하는 것입니다. 두 번째는 새로운 고객을 개발하는 것이다. 신규 고객 개발 비용은 기존 고객을 보유하는 비용의 5 배에 달하기 때문에 고객 자원 통합은 기존 고객에 초점을 맞춰야 합니다. 그리고 단골 고객의 시범 효과는 신규 고객의 발전을 촉진할 수 있다. 어떤 전문가들은 한 기업의 연간 고객 손실률이 20% 에 이르면 자신의 원인을 찾아내야 한다고 생각한다.
그렇다면 오래된 고객을 유지하는 방법은 무엇입니까? 가장 근본적인 것은 고객 서비스의 개념을 파악하는 것입니다. 물류 기업은 항상 자신에게 이런 질문을 해야 한다.
-고객이 기존 물류 서비스에 만족하지 않습니까?
-고객이 제기한 물류 서비스 요청이 있습니까? 지금 기업이 할 수 없습니까?
-기존 서비스 역량과 고객 요구 사항 간의 차이는 얼마나 됩니까? 그 이유는 무엇입니까?
-고객이 개발 전략을 조정했습니까?
-고객이 마케팅 채널의 구조를 조정하길 원합니까?
고객의 제품 종류가 증가했습니까, 감소했습니까?
-고객이 새로운 시장을 개척했습니까?
고객의 생산 조직 및 마케팅 관리 방법을 알고 있습니까?
당신은 고객의 물류 서비스 수요에 대해 철저히 이해하고 있습니까?
-고객 제품의 물류 운영 특성을 충분히 이해하고 계십니까?
-고객의 업계 경쟁력을 충분히 이해하고 계십니까?
-고객과 공급업체를 알고 계십니까?
-물류 서비스의 법적 환경을 충분히 이해하고 있습니까?
-자신과 경쟁 업체 간의 격차는 어디입니까?
-작년 고객 중 몇 명이 올해 아직 등록 중입니까?
-기업에 물류 서비스 혁신 계획이 있습니까? 잠깐만요.
물론 이런 문답은 제도화 (내부경영관리감사) 와 개인화된 것, 즉 수시로 큰 고객과 특정 시장의 발전을 추적하는 것이다.
파레토의 20/80 법칙이 물류 기업에도 적용된다고 지적해야 하지만, 고부가가치 고객에 초점을 맞추는 것은 기업의 80% 이익을 창출할 수 있는 고객 또는 20% 의 고객에만 집중해야 한다는 것을 의미하지는 않습니다. 사실, "하이엔드 고객" 이든 "로우엔드 고객" 이든, 물류업체들은 여전히 고객 구조의 파레토 법칙에 직면해 있습니다. 20/80 은 물류 기업 경영의 결과이기 때문에' 재미있는 현상' 이지 경영 규범과 시장 포지셔닝의 근거가 아니다. 그렇지 않으면 본말이 전도된다.
따라서 물류 관리 및 운영의 기술적 경제적 특성에 따라 물류 기업의 서비스 역량을 결합하여 물류 서비스 시장을 세분화한 다음 특정 서비스 분야에서 시장을 고부가가치 제품 물류 및 저가치 제품 물류로 세분화하거나 일반 물류 서비스 및 특수 물류 서비스의 분류를 결정해야 합니다. Dell 은 고객의 요구 사항에 따라 통일된 리소스 할당을 바탕으로 고객마다 서로 다른 물류 서비스 솔루션을 제공해야 합니다. 물론 물류 기업의 전문화 관리는 자명하다.
(d) 포괄적 인 서비스-고객 자원을 통합하는 가장 좋은 방법.
고객 데이터 구축, 고객 구매 행동 분석, 고객 자주 방문, 분류 관리 구현, 전문 마케팅 구현, 고객이 물류 업무 프로세스를 재구성할 수 있도록 지원하는 등 고객 자원을 통합하는 효과적인 방법이지만, 전 범위의 서비스는 기존 고객을 유지하고 신규 고객을 개발하는 가장 좋은 방법이며, 확장된 서비스 혁신의 개념입니다.
예를 들어, FedEx 는 최근 국제 무역에 종사하는 상가 및 관련 물류 기업에 항공 운송 사용 여부에 대한 컨설팅 서비스를 제공하기 위해 실시간 온라인 관세 및 세금 평가 시스템을 출시했습니다. 고객은 운임뿐만 아니라 42 개국의 관세, 부가가치세, 화물세, 최혜국 대우 조항 및 관련 정부 요금을 조회해 화물의' 착지가격' 을 계산할 수 있다. 상인들이 화물을 운송회사에 넘기기 전에 거래가 수익성이 있는지 알 수 있도록 한다. 상가가 편리할 뿐만 아니라 운송 대리도 편리하다.
세계적으로 유명한 항공화물 물류 서비스 업체인 Emery forwarding 은 2002 년 8 월 온라인' 지속적인 교육 솔루션' 을 출시해 대외무역기업 직원들에게 국제무역교육 과정을 제공했다. 현재 제공되는 수업에는 북미 자유무역구의 규칙과 수출입 절차가 포함되어 있다. 이것은 실제로 고객에 대한 장기 투자입니다.
심지어 1998 에서도 UPS 는 고객에게 유통 금융 서비스를 제공하는 전문 투자회사 (UPS Capital Corp) 를 설립했습니다. 외상 매출금과 재고 융자, 보험대리인 등을 포함한다. 물류 업무를 UPS 물류 그룹에 아웃소싱하는 고객의 경우 UPS 투자 회사는 100% 의 재고도 구매할 수 있습니다. 고객의 유동성 회전을 가속화할 뿐만 아니라 재무 상태를 개선하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 재고 보유 비용과 물류 서비스 네트워크의 소유 및 운영 비용을 절감할 수 있습니다. UPS 가 고객에 대한 전방위 서비스는 매우 전형적이라고 할 수 있다.
솔직히 말하면, 현 단계에서 중국의 물류업체들은 고객 자원 통합 방면에 아직 갈 길이 멀다. 분명히 이것은 물류 기업이 일방적으로 결정할 수 있는 일이 아니다. 넷째, 능력 자원 통합 1. 능력 자원 통합에 편차가 있습니다. 물류 서비스 능력 자원 통합은 우리가 가장 잘 알고 있다고 할 수 있지만, 우리가 가장 실수하기 쉬운 곳일 수도 있다. 물류 서비스 능력 자원이란 물류 서비스에 필요한 물리적 자원 (예: 필요한 창고 시설, 운송 설비 등) 을 모두 포함합니다. 물류 서비스에 필요한 보이지 않는 기술 자원 (예: 화물 운송 조직, 재고 관리 능력 등) 도 포함됩니다. 또한 물류 서비스에 대한 지식 자원 (예: 풍부한 물류 관리 지식, 특정 제품 물류 운영에 대한 철저한 이해, 효과적인 물류 관리 팀) 도 포함되어 있습니다.
그러나 현재 물류 기업 역량 자원 통합의 편차는 물리적 역량 자원 구축 (재구조화 아님) 을 지나치게 중시하고 무형 조직 관리 역량 자원의 통합을 무시하는 것이다. 가장 전형적인 것은 충분한 경제기술 환경 기반이 없고 물류 관리의 과학적 의미도 모르는 상태에서 소위' 물류단지' 나' 물류기지' 또는' 물류허브' 를 건설하는 것이다. 국가통계국의 2002 년 상반기 분석 보고서에 따르면 200 1 년 우리나라 이른바 물류센터 공실률이 60% 에 달하면서 새로운 중복 건설과 자원 낭비로 이어질 수밖에 없다. 그것은 시정될 때까지 돈을 쓸 것이다.
우리 기업은 물류 서비스 이념, 고객 수요 분석, 조직 관리 모델, 수평협력연맹 등에 큰 힘을 들이지 못했기 때문이다. 오랜 기간 지속된 개념 논쟁과 맹목적인 물류 인프라 건설에서 물류 서비스 시장 발전의 기회를 놓칠 가능성이 높다.
서비스 혁신은 역량 자원을 통합하는 효과적인 방법입니다. 현재 물류 시장 발전의 실제 상황에 따라 선진국이 물류 기업의 역량과 자원을 통합하는 방식은 주로 새로운 서비스 제품 출시와 광범위한 전략적 제휴를 통해 물류 서비스 네트워크를 구축하고 개선하는 것으로 나타났다.
예를 들어 페덱스와 코닥은 2002 년 3 월 베이징의 9 개 급성장하는 상점에서' 셀프 서비스 카운터' 를 선보였다. 카운터에는 페덱스 항공운송장, 송장, 포장이 있으며 고객은 택배 서류를 셀프 우편으로 보낼 수 있습니다. 페덱스와 코닥의 협력은 주로 코닥의 서비스 네트워크 자원을 통합하는 것이다. 200 1 연말까지 코닥은 중국에 7,000 개의 세탁점을 보유하고 있다. 실제로 코닥은 지난 18 개월 동안 이 7000 개 지점의 자원 구성을 더 잘 최적화하는 방법을 연구해 소비자들이 코닥 세탁점에서 다른 서비스인 부가 가치 서비스를 받을 수 있도록 해 왔다.
200 1 미국의 유명 LOC 화물회사 Roadway 는 미국 연합항공사, 미국항공사, Uti 글로벌화물운송대행사, Unisys, G-Log 와 함께 물류연맹 서비스 시스템 회사인 Integres 를 구성했다. 도로항공운송회사는 새로 설립된 화물 서비스' 가상 통합업체' 이다. 도로항공운송회사는 주로 화물수거를 담당하고 있으며, 그 전국화물 서비스망을 이용하여 항공사에 지상 운송 서비스 지원을 제공한다. 이 시스템은 고객에게 실시간 정보를 제공하고 고객에게 운송 서비스 공급업체 및 계약 수행자와의 연락을 제공하는 인터넷 포털을 설정합니다. 이 시스템 소프트웨어는 또한 위탁인에게' 항공 운송 과정의 모든 세부 사항' 과 온라인 서비스를 제공할 것이다. 이것은 실제로 도로 운송 회사와 항공사, 화물 운송 회사의 서비스 네트워크 통합입니다. 모든 파트너에게 물류 서비스 역량이 확장되고 자체 서비스 네트워크가 확장되었습니다.
2002 년 8 월 UPS 는 중국과 브라질에서 운송 서비스를 포함한' UPS Direct Trade' 라는 통합 물류 솔루션을 출시했습니다. 이 새로운 물류 서비스는 UPS 가 내놓은 운송 및 물류 서비스 중 가장 큰 종합 서비스 프로젝트로, 글로벌 무역의 발전을 더욱 촉진하고 국제 무역 수속을 간소화하도록 설계되었습니다. 새로운 물류 서비스 프로젝트는 육로 체류와 해운시간을 줄여 해운과정을 가속화하는 UPS 화물운송서비스사가 실시한다. 이 계약 서비스는 대형 의류, 스포츠 용품, 전자제품 제조업체, 그리고 해운을 경제운송 수단으로 사용하고 제품을 고객에게 직접 발송하고자 하는 제조업체에 더 적합합니다. 이러한 서비스를 사용하는 고객의 가치는 두 가지 측면에 반영됩니다. 첫째, 직접적인 고객 가치로 배송 또는 분담 센터를 절약할 수 있고, 출하자는 기본적으로 창고를 필요로 하지 않을 수 있습니다. 물류 과정에서 아래로 이동하는 횟수가 최소화되어 화물 손실을 줄이고 배송 속도를 높일 수 있기 때문입니다. 현재 이 서비스를 사용하고 있는 고객은 일반적으로 배송 시간이 2 ~ 20 일 단축되었음을 반영합니다. 둘째, 재고 회전율 가속화, 기업 현금 흐름 및 외상 매출금 회전율 가속화, 재고 유지 관리 비용 절감 등 간접 고객 가치입니다. 통일서류는 물류운영관리의 행정비용을 낮추는 데도 도움이 된다. 이 서비스는 다음과 같이 운영됩니다. 고객이 UPS 의 화물 운송 서비스 센터에 화물을 보내고 미국 고객에게 보내는 작은 소포에 라벨을 붙이고 포장합니다. 그런 다음 이 컨테이너들은 항구로 배송되며, 선실은 이미 NVOCC 자격을 갖춘 UPS 선무 서비스 회사에서 미리 예약했습니다. 물품이 목적지 항구에 도착하기 전에 UPS 는 통관 절차를 완료했습니다. 화물이 홍콩에 도착하면 UPS 의 지상과 항공운송망을 통해 신속하게 수취인에게 배달됩니다. 이때 가게 주인과 고객 모두 온라인으로 화물 상태를 확인할 수 있다. UPS 는 전체 운송 프로세스를 추적하고 모니터링합니다. 이 새로운 서비스의 도입은 사실상 UPS 의 해사 서비스 자원 통합으로 UPS 를 해사 서비스 분야에 진입시켰다.
능력 자원과 물류 서비스 혁신을 통합하면 단순히' 큰' 을 위한 통합과 통합 후 뚜렷한 분리를 효과적으로 방지할 수 있습니다. 소위 1+2 가 2 보다 큰 부분은 물류 서비스 혁신에서 나온다.