전통문화대전망 - 전통 미덕 - 전통적인 의사 결정 이론의 효과는 무엇입니까?
전통적인 의사 결정 이론의 효과는 무엇입니까?
호손 효과, 혹은 호손 효과는 1924 부터 1933 까지의 일련의 실험 연구에서 유래한 것으로, 개념은 하버드대 심리학자 조지 엘튼 메이오를 비롯한 연구팀이 제시한 것이다. 호손은 미국 서부 전기회사가 시카고에 있는 한 공장의 이름이며, 이것은 실험 연구를 하는 공장이다. 실험 초기에 외부 환경 요인 (예: 조명 강도, 습도) 및 심리적 요인 (예: 휴식 간격, 팀 스트레스, 근무 시간, 관리자 리더십) 을 포함한 업무 조건과 생산성 간의 관계를 연구했습니다.
기본 원리
호손 효과란 개인이 자신이 다른 사람의 관찰에 의해 행동을 바꾸었다는 것을 의식하는 경향을 말한다. 심리학에서 매우 까다로운 특징 중 하나. 1920 년대와 1930 년대에 미국 연구자들은 시카고 서부 전력회사 호손 공장에서 근무조건, 사회적 요인, 생산익과의 관계에 관한 실험에서 호손 효과라는 실험자 효과를 발견했다. 직원들로 하여금 불만을 터뜨리게 하는 것과 같은 것들이죠. 추가적인 주의로 인해 성과나 노력이 향상되었다. 호손 효과의 기본 조건은 중요한 작업 환경 속성이 숨겨져 있거나 난해한 정보 없이 대량으로 포착될 수 있다는 것이다.
호손 효과를 더 잘 이해하기 위해서는 예키스 도더슨의 법칙과 한계효용 체감의 법칙이라는 두 가지 개념을 익힐 필요가 있다. 인센티브는 확실히 어느 정도 생산성을 높일 수 있지만, 임금과 같은 인센티브는 효과가 포화되는 순간이 있기 때문에 그다지 효과적이지 않다. 따라서 호손 효과가 생산성을 높일 것이라고 전적으로 기대할 수는 없다. 또한 작업 재설계, 작업 확장, 학습 조직 육성 등 다른 기술적 조치를 보완해야 합니다.
배경을 만듭니다
사회심리학자들이 호손 효과라고 부르는 것은 이른바 카타르시스 효과다.
호손 실험:' 환기' 는 업무 효율을 현저히 높일 수 있다.
1924165438+10 월 하버드대 심리학자 메이오를 비롯한 연구팀이 미국 서부전기회사의 지점 서옥으로 들어갔다 이들의 초심은 근로 조건, 환경 등 외부 요인을 개선함으로써 노동 생산성을 높일 수 있는 방법을 찾는 것이다. 그들은 릴레이 작업장의 여공 6 명을 관찰 대상으로 선택했다. 7 단계 실험에서 지지자들은 조명, 급여, 휴식 시간, 점심, 환경 등의 요소를 끊임없이 변화시켰다. 이러한 요소들과 생산성의 관계를 찾기를 희망합니다. 이것은 전통적인 관리 이론이 고수하는 관점입니다. 하지만 유감스럽게도 외부 요인이 어떻게 바뀌든 실험팀의 생산성은 향상되지 않았다.
업무 효율을 높이기 위해 공장에서는 심리학자를 포함한 다양한 전문가를 초청해 2 년여 동안 노동자들과 2 만여 차례 대화를 나누며 경영진에 대한 근로자의 의견과 불만을 참을성 있게 들어주며 자유롭게 털어놓았다. 그 결과 호손 공장의 업무 효율이 크게 높아졌다. 이 놀라운 현상을' 호손 효과' 라고 부른다.
9 년간의 실험과 연구를 통해 학자들은 사람들이 외부 요인에 의해 자극받을 뿐만 아니라 자신의 주관적인 인센티브를 받아 관리 행동 이론을 탄생시켰다는 것을 깨달았다. 호손 실험의 경우, 이 여섯 명의 여공이 한 집단으로 뽑혔을 때, 그들은 특수한 집단이며, 실험의 대상이며, 이 전문가들이 줄곧 주목하고 있는 대상이라는 것을 깨달았다. 이런 주목받는 느낌은 그들로 하여금 자신이 우수하고 주목할 만하다는 것을 더욱 열심히 증명할 수 있게 한다.
실험 단계
호손 실험은 과학 경영 논리에 기반한 실험이다. 1924 부터 1932 까지 거의 8 년 동안 총 2 라운드가 진행됐다. 1 라운드는192416544 에서 진행됐다 두 번째 라운드는 1927 부터 1932 까지 메이오가 주관한다. 전체 실험은 4 단계를 거쳤다.
조명 실험
조명 실험의 목적은 조명 강도가 생산성에 미치는 영향을 이해하는 것이다. 실험은 2 년 반 동안 계속되었다. 하지만 조명 실험이 성공하지 못해 결과가 난해하여 많은 사람들이 실험에서 물러났다.
복지 실험
1927 년 메이오는 초청을 받아 하버드대 교수들을 조직하여 새로운 연구팀을 설립하고 호손의 2 단계' 복지실험' 을 시작했다.
복지실험' 의 목적은 직원의 적극성에 영향을 미치는 요소를 더욱 효과적으로 찾아내기 위한 것이다. 메이오는 실험 결과를 요약하고 네 가지 가설을 배제했다.
(1) 실험에서 물질적 조건과 작업 방법을 개선하면 생산량이 증가할 수 있습니다.
(2) 휴식을 마련하고, 근무일을 단축하면 피로를 완화하거나 완화할 수 있다.
(3) 휴식을 취하면 일의 단조로움을 줄일 수 있다.
(4) 개인 조각 임금은 생산량 증가를 촉진할 수 있다.
최종 결론은 다음과 같습니다.
1. 실험에 참여한 영예: 실험이 시작될 때 실험에 참여한 여공 6 명이 장관 사무실로 불려 들어가 이야기를 나누며 큰 영예라고 생각했다. 이는 중시되는 자부심이 사람들의 적극성을 크게 촉진시킬 수 있음을 보여준다.
2. 좋은 회원 관계: 감독과 통제를 바꾸는 방법은 인간관계를 개선하고, 근로자의 업무 태도를 개선하고, 생산량 증가를 촉진할 수 있다.
인터뷰 실험
실험에 따르면 관리 모델은 직원들의 사기와 노동 생산성과 밀접한 관련이 있는 것으로 드러났으므로, 직원들이 기존 관리 모델에 대해 어떤 의견을 가지고 있는지 이해하고 관리 모델을 개선할 수 있는 근거를 제공해야 한다. 그래서 메이오 등은 직원들의 의견을 구하기 위해 인터뷰 계획을 세웠다. 9 월 1928 부터 5 월 1930 까지 2 년도 채 안 되어 연구원들은 공장에서 약 2 만 명의 직원을 인터뷰했다.
인터뷰 계획을 실행하는 과정에서 연구원들은 담화 중인 노동자들의 불평을 분석한 결과 불만을 일으킨 사실이 그들이 불평하는 사실과 다르다는 것을 알게 되었고, 근로자들의 불만에 대한 표현은 심층심리적 불만과 일치하지 않았다. 예를 들어, 한 근로자는 성과급이 낮은 것에 대해 불만을 나타냈지만, 그 근로자가 아내의 의료비 지불에 대해 걱정하고 있다는 것을 알게 되었습니다.
이러한 분석에 따르면 연구원들은 개인의 문제에 대한 직원들의 관심이 생산성에 영향을 줄 수 있다는 것을 깨달았다. 그래서 관리자는 노동자들의 이러한 문제들을 이해해야 한다. 따라서 관리자, 특히 풀뿌리 관리자들을 훈련시켜 노동자들을 경청하고 이해하고, 사람을 중시하며, 노동자들과 함께 있을 때 더욱 열정적이고 관심을 가질 수 있는 면접관이 될 필요가 있다. 이는 인간관계 개선과 직원 사기 향상을 촉진할 수 있다.
집단실험
릴레이 감는 작업실 실험 은 노동자 집단 에 관한 실험 이다. 그 목적 은 상술한 실험 에서 연구자 가 근로자 중 한 가지 비공식 조직 을 느끼는 것 같다. 이런 비공식 조직 은 근로자 의 태도 에 매우 중요한 영향 을 끼치는 것 이다.
실험팀 노동자들 간의 상호 작용을 체계적으로 관찰하기 위해 실험자들은 작업장에서 14 명의 남성 근로자, 배선공 9 명, 용접공 3 명, 검사공 2 명을 선발해 별도의 방에서 일하게 했다.
실험이 시작되었을 때, 연구원들은 가능한 열심히 일할 수 있다고 노동자들에게 설명했다. 왜냐하면 여기서는 성과급제를 실시하기 때문이다. 연구원들은 이 조치의 시행이 직원들을 더욱 열심히 할 것이라고 생각했지만 결과는 의외로 나타났다. 실제로 근로자의 실제 생산량은 단지 중간 수준일 뿐, 각 근로자의 일일 생산량은 모두 비슷하다. 동작 및 시간 분석에 따르면 각 근로자는 73 12 개의 용접점에 대한 표준 할당량을 완성해야 하지만, 근로자는 하루 6000 ~ 6600 개의 용접점만 완성하기 때문에 퇴근하기 전에도 충분한 시간이 남아 있다. 그 이유는 무엇입니까? 관측을 통해 연구원들은 노동자들이 자동으로 생산량을 제한하는 이유를 알고 있다. 만약 그들이 너무 열심히 일하면 다른 동료가 실직하게 될 수도 있고, 회사가 더 높은 생산 할당량을 설정할 수도 있기 때문이다.
그들의 능력의 차이를 이해하기 위해 연구진은 실험팀의 각 개인의 민감도와 지능을 테스트한 결과 가장 느리게 생산된 3 명의 얽힌 노동자가 민감도 테스트에서 가장 높은 점수를 받은 것으로 나타났다. 그 중 1 가장 느린 근로자는 지능 테스트에서 1 위, 민감도 테스트에서 3 위를 차지했다. 테스트 결과와 실제 산출 사이의 이러한 관계는 연구자들에게 이 노동자들에 대한 중요성을 일깨워 준다. 1 근로자는 자신의 생산량을 늘려서 단체 임금 총액 중 더 큰 몫을 얻을 수 있어 실업 가능성을 낮출 수 있다. 하지만 이러한 물질적 보상은 집단에 처벌을 주기 때문에, 그들은 매일 집단이 인정하는 업무량을 완성하기만 하면 안심하고 살 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 심지어 작은 일에서도, 우리는 노동자들 사이에 서로 다른 파벌이 있다는 것을 발견할 수 있다. 연락공들은 종종 창문을 열고 닫는 것에 대해 끊임없이 논쟁을 벌이는데, 시간이 지남에 따라 그들 사이의 서로 다른 파벌을 볼 수 있게 되었다.
실험 결론
1, 이전 경영진은 사람이' 경제인' 이라고 가정했고, 돈이 적극성을 자극하는 유일한 동력이라고 생각했다. 호손의 실험은 사람이' 사회인' 이며 복잡한 사회관계의 일원이라는 것을 증명했다. 따라서, 반드시 사회와 심리 두 방면에서 근로자의 생산 적극성을 동원하기 위해 노력해야 한다.
2. 이전 경영진은 생산성은 주로 작업 방법과 근무 조건의 제약을 받는다고 생각했다. 호손의 실험에 따르면 생산성은 주로 직원들의 적극성, 그들의 가정과 사회생활, 조직 내 사람들 사이의 관계에 달려 있다.
3. 과거에는 관리가 조직, 권력 구분, 규제제도 등에만 초점을 맞추었다. 호손 실험은 공식 조직 외에 비공식 조직이 있다는 것을 발견했다. 이런 무형의 조직은 그 특별한 감정과 성향을 가지고 있으며, 그 구성원의 행동에 영향을 미치며, 생산 효율을 높이는 데 결정적인 역할을 한다.
4. 이전 관리에서 물질적 자극은 유일한 인센티브였지만 호손 실험은 돈이 근로자가 충족시켜야 할 수요의 일부일 뿐, 대부분의 수요는 감정의 위안, 안정감, 조화감, 소속감이라는 것을 발견했다. 따라서 새로운 지도자는 직원들의 만족도를 높이고, 직원들의 의견을 잘 듣고, 정식 집단의 경제적 요구와 비공식 집단의 사회적 요구를 균형 있게 조절할 수 있어야 한다.
5. 과거에는 경영진이 근로자의 생각과 감정에 무관심했고, 관리자는 자신의 개인적 복잡성과 취미에만 집중했다. 호손 실험에 따르면 관리자, 특히 기층 관리자는 호손 실험자처럼 인간관계를 중시하고 부하 직원을 배려하며 적극적으로 의견을 교환하여 상하의 감정을 전달해야 한다.
6.' 호손 실험' 과 메이오의 의견은 리더십 활동에서 주목할 만한 문제, 즉 비공식 조직이 리더십의 효율성에 미치는 영향을 제기했다. 기업에 비공식 조직이 있다. 기업 목표를 달성하기 위해 멤버관계와 책임을 명확하게 정의하는 공식 조직뿐 아니라 비공식 조직도 있다. 이러한 비공식 조직의 기능은 구성원의 이익을 보호하고 개별 구성원의 부주의나 외부인의 간섭으로 인한 손실을 방지하는 것이다. 이 때문에 비공식 조직은 자신의 핵심 인물과 지도자를 가지고 있으며, 모두가 따르는 이념, 가치관, 행동규범, 도덕규범을 가지고 있다.
7. 호손 실험의 연구결과는 전통적인 관리 이론에 나오는 사람들의 가설을 부정하고, 노동자들이 수동적이고 고립된 개인이 아니며, 그들의 행동은 임금에 의해서만 자극을 받는 것이 아니라는 것을 보여준다. 생산성에 영향을 미치는 가장 중요한 요소는 대우와 근무조건이 아니라 직장에서의 인간관계다.
일반 특징
이점:
직원들이 무엇을 염려하는지 명확하게 이해할 수 있다.
모델이 적절하고 정확하게 구축되면 생산성 솔루션은 장기적이고 지속 가능한 특징을 가지고 있습니다.
직원의 근무 조건을 지속적으로 측정하고 평가하면 관리자가 장기적인 전략적 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.
단점:
일부 내부 작업 환경 속성 (예: 조직 동기) 은 식별하기 어렵습니다.
생산성 모델에서 매개변수 A, B, C 의 선택은 관리자의 개인적인 이해에 따라 주관적입니다.
주요 작업 환경 속성은 동적이므로 모델을 지속적으로 조정하여 현실을 반영해야 합니다.
일반적으로 생산성 모델의 정확성은 관리자의 개인 판단과 민감도와 밀접한 관련이 있습니다.
효과 계시
호손 실험의 초기 연구는 일련의 통제 조건 (임금, 작업장 조명, 습도, 휴식 간격 등) 의 영향을 탐구하는 것이었다. ) 직원의 업무 성과. 연구에서 의외로 각종 실험 처리가 생산성 향상에 도움이 되는 것으로 밝혀졌으며, 심지어 통제 조건이 초기 상태로 돌아갔을 때에도 이런 촉진 작용이 여전히 존재한다는 사실이 밝혀졌다. 이런 현상은 모든 피험자에게 발생하며, 효과를 촉진하는 결론은 피험자 전체에도 성립된다.
분명히, 실험 가설은 생산성에 영향을 미치는 유일한 또는 결정적인 요인이 아니다. 이에 대해 조지 엘튼 메이오와 그의 조수는 피실험자들이 새로운 실험 테스트에 긍정적인 반응을 보일 것이라고 설명했다. 즉, 그들은 환경 변화 (연구원의 출현) 로 인해 자신의 행동을 바꿀 것이라고 설명했다. 따라서 성능 향상은 실험 조건이 아니라 자체 반응으로 인한 것이다.
이런 효과는 우리가' 호손 효과' 나' 호손 효과' 라고 부르는 것이다.
호손 효과는 우리에게 말한다: 다른 사람의 입장에서 선의의 거짓말과 칭찬은 정말로 한 사람을 이룰 수 있다. 자신의 관점에서 볼 때, 너는 네가 생각하는 그 사람이 될 수 있다.
호손 효과' 는 인간의 일생에는 수많은 소망과 감정이 있을 수 있지만, 결국 실현될 수 있고 만족할 수 있는 것은 소수에 불과하다는 것을 시사한다. 실현되지 않은 소망과 만족을 얻지 못한 감정을 억누르지 말고, 가능한 모든 것을 털어놓는 것이 사람의 심신과 업무 효율성에 매우 유익하다. (존 F. 케네디, 희망명언) 이런 효과는 학생이나 자신이 대중의 관심을 받거나 시청할 때 학습과 교류의 효율성이 크게 향상될 수 있다는 것을 알려준다. 그래서 우리는 일상생활에서 다른 사람과 잘 지내는 법을 배워야 하고, 어떤 행동이 동창과 선생님에게 받아들여지고 감상되는지 알아야 한다. 생활과 학습에서 자신의 좋은 행동을 끊임없이 늘려야만 더 많은 사람들의 관심과 감상을 받을 수 있고, 자신의 학습을 진보시키고 자신감을 가질 수 있다.
공헌수
실험의 주요 기여자: 하버드대 교수 메이오 (1880- 1949). 1933 년' 공업문명의 인류문제' 라는 책을 발간해 관리학에서의 인간관계 관리를 정식으로 확립한 뒤 1945 년' 공업문명의 사회문제' 라는 책을 발간했다. 미국 서부전기회사 호손 공장의 1 단계 실험 1927 이 실패했고, 메이오와 또 다른 하버드 교수 로트리스버그가 2 단계 실험에 참여했다. 일부 인류학자, 생리학자, 통계학자, 서방 전기회사가 노사관계에 종사하는 임원들도 2 단계에 참여했다.
기본 상황
성과나 노력이 추가적인 관심으로 인해 증가할 때, 우리는 그것을 호손 효과라고 부른다. 이것은 학교 교육에서 매우 보편적이다. 외국 학교에서는 입학할 때마다 지능 테스트를 실시하고 지능 테스트 결과에 따라 학생들을 우수반과 일반반으로 나눈다. 그 결과, 1 년 전 입학한 학생들이 실수로 시험 성적이 역전된 것으로 밝혀졌다. 즉, 우수한 반은 실제로 평범한 아이들이고, 정말 똑똑한 아이들은 일반 반에 있다는 것이다. 하지만 올해 커리럼 성적은 예년과 마찬가지로 우수반은 일반반보다 훨씬 높았고 이상이 없었다. 원래 보통 아이들은 모두 뛰어난 학생이었는데, 그들 자신도 자신이 훌륭하다고 느꼈다. 추가적인 관심과 심리적 암시로 미운 오리는 정말 백조로 변했다. 호손 효과에 기반한 심리적 암시는 우울증, 열등감, 신경질 등 각종 심리질환도 치료할 수 있으며 호손 효과는 기업 관리 응용과 리더십 행동에도 효과적이다.
조지 엘튼 메이오는 호손 효과를 연구했다.
일부 사회학 교재는 사회연구의 객관성과 도덕성을 토론할 때 호손 효과를 사회연구의 잘못된 예로 사용하여 연구과정 자체가 연구자의 행동에 미치는 영향을 설명하는 경우가 많다. 사회학자들은 사회학이 인간의 행동에 관한 과학이라는 것을 기억해야 한다. 사람들은 연구 과정에 반응한다. 때때로 우리는 이러한 반응을 예측할 수 없다. 연구가들의 출현으로, 연구된 사회적 정서, 즉 흔히 말하는 반응을 왜곡시킬 수 있다. " ("데이비드 포프노 사회학", 제 11 판, 48 면)
미적분학 공식
호손 효과에는 구체적인 수량화 계산 공식이 없다. 기업마다, 업종마다 근무 조건이 크게 다를 수 있기 때문이다. 그러나, 요크스-닥슨의 법칙은 모든 업종을 초월할 수 있으며, 생산성을 극대화하기 위한 최적의 동기를 포함하고 있다. 동력이 부족하거나 동력이 지나치면 생산성이 떨어질 수 있다. 그래서 y =-ax2 bx c (y = 생산성, x = 작업 환경 속성) 입니다. 자세한 내용은 다음과 같습니다.
1, 생산성에 영향을 미치는 작업 환경 특성 파악. 예를 들어 x 1, x2...xn 등이 있습니다.
2. 파레토 분석에 따라 환경 속성을 정렬하여 주요 영향 속성을 선택합니다. 예: x 1, x2, x3 (예: 3 이 가장 중요한 속성).
3. 각 속성에 대한 가중치를 구성합니다 (예: w 1, w2, w3). 모델을 정의합니다. y =-ax2 bx c(y = 생산성, x = 가중 최종 투입 금액).
4. 모델 가중치 최종 입력 x = w1* x1w2 * x2 w3 * x3.
5. 공식을 입력합니다. y =-ax2 bx c