가족식 기업이 어떻게 더 잘 관리하고 시장 경쟁력을 가질 수 있을까?

1, 가족기업의' 학부모' 가 자질을 높여야 한다 < P > 가족기업은 우리나라 민영기업에서 무시할 수 없는 힘이다 그러나 중국의 많은 가족기업의' 학부모' 는 왕왕 자질이 그리 높지 않다. 1 세대 사장은 담력에 의지하고, 2 세대 사장은 기회에 의지하고, 3 세대 사장은 팀에 의지하고, 4 세대 사장은 머리에 의지한다. < P > 현재 기업의' 학부모' 에 대한 요구가 갈수록 높아지는 현 상황에 대해 가족기업 사장은 반드시 조정, 공고함, 충실함, 개선을 통해 관리 능력을 높여야 한다. 가족 관리 모델은 관리 수단과 모델을 먼저 해야 최소한의 비용과 가장 높은 효율성으로 실질적인 문제를 해결할 수 있다. < P > 현재 시장 경쟁이 치열하고 기업 성장 속도가 빠르다. 가족기업의' 학부모' 가 기업 발전 요구를 따라잡지 못하면 의사결정과 투자 및 기업 발전에 불리하고 기업에 큰 위험을 초래하며 기업 관리에 경쟁력이 없다. 따라서' 학부모' 의 관리 교육을 강화하고 경영 관리 능력을 높이는 것이 시급하다.

2, 건전한 기업의 인적자원 관리 시스템 구축 < P > 한 가족식 기업의 사장이 말했다. "내 기업이 하룻밤 사이에 다 없어져도 내가 사람을 붙잡았으니, 몇 년 후에는 이 업계의 최고가 될 것이다!" 사실 이 말은 잔인하고 치열한 시장 경쟁에서 기업과 기업 간의 경쟁은 제품도 가격도 아니고, 가장 근본적인 경쟁은 인재자원의 경쟁과 관리에 있다. < P > 가족기업이 성장하고 성장하려면 선재의 시야를 넓히고, 사회를 겨냥하고, 현나스를 모집하고, 인적자원 관리 체계를 수립하고 개선해야 한다. 사장은 사상을 해방시키고, 주변 사람을 믿으며, 끊임없이 다른 사람에게 기회를 주고, 합리적으로 방권을 주어야 한다. 동시에 사장은 말과 행동이 일치하고, 덕으로 사람을 다스리고, 덕으로 직원들에게 영향을 주어야 한다. 가족 기업 사장은 전략적으로 인적자원 관리를 고려하고, 인적자원을 기업의 최우선 과제로 여기고, 처음에는 사장이 직접 멋쟁이를 거느리고, 정리한 후 인적자원 부서에 맡겨야 하지만, 스스로 계속 물어봐야 한다. 능력이 강한 인적자원 감독을 설립하고 인적자원 책임자에게 충분히 권한을 부여해야 한다. 회사의 인적자원 관리 전략을 세우고, 회사의 모든 인재의 도입과 일자리 배치는 전략적 관점에서 고려해야 한다.

3, 기업제도 혁신 개선 과학관리 < P > 많은 가족기업의 규제는' 벽에 붙은 벙어리' 라고 불린다. 즉, 이러한 규칙과 규정은 단순히 사람들이 볼 수 있도록 붙일 뿐, 거의 시행되지 않거나 시행되지 않았다는 것이다. (알버트 아인슈타인, 규칙명언) 반면에 엄밀히 말하면 비가족 구성원을 구속하는' 외인' 일 뿐, 가족기업의' 구성원' 은 적용되지 않아 제도와 관리의 지연은 가족기업의 성장을 크게 가로막고 있다. < P > 제도 혁신을 가속화하고, 가족제도를 버리고, 양권이 완전히 분리된 현대회사 제도를 건립하여 전형적인 의미의 공기업으로 만들었다. 가족화 관리를 회사제 주식제로 바꾸고' 일언당' 단계에 머물지 않고 집단 의사결정 단계로 들어가는 급진적인 변화방식이다. < P > 가족기업은 더 많은 가족외 구성원을 채용해 좋은 교육과 훈련을 받고 진재학도 있는 우수한 기업가를 회사의 지배인으로 만들었다. 제도 건설과 시행을 강화하고, 소주주를 포함한 투자자의 권리를 보호하는 법률과 사법제도를 보완하고, 관리 최적화와 관리 혁신을 진행한다. 기업 자체의 특성과 외부 환경을 충분히 분석하여 자신의 실제 상황에 맞는 발전 전략과 관리 목표를 선택하는 것이 현명한 선택이다.

4, 현실적인 기업문화 구축 < P > 가족기업의 가족구성원은 기업의 원로 중신으로, 기업 발전에 공로가 있다고 믿고, 외래인재를 업신여기고, 외래인재 관리에 불복하며, 규제는 종종 그들에게 작용하지 않는다. < P > 동시에 외부인이 기업 문화에 대해 인지하는 과정도 있다. 따라서 외래인재는 가족 구성원과 마찰하기 쉬우며, 그 선진적인 경영 관리 이념도 실현하기 어렵다. 가족기업은 기업 가치관을 핵심으로 하는 기업의식을 만들어 모든 구성원이 기업의 핵심 가치관을 인정하고 충성할 수 있도록 기업 문화의 힘을 충분히 발휘하여 직원을 관리한다. 기업사장은 기업 노신과 외래인재의 관계를 조율해야 하는데, 이들은 빠르게 성장하는 기업에게 매우 중요한 안정력이며, 기업문화로 내외 인재를 동화시켜 합력을 형성해야 한다. < P > 만방그룹의 사장인 루관구는 그의 기업문화에서 고용 원칙을 언급할 때 덕재자에 대해 중용해야 한다고 지적했다. 무재무덕한 자에게는 자업자득이 되어야 한다. 덕이 있고 재능이 없는 사람에게는 그들의 적극성을 발휘해야 한다. 재능과 덕이 없는 자에게는 단호하게 사용하지 않는다. 만방그룹은 3 년 동안 장승을 유지할 수 있으며, 그 기업 문화는 중요한 역할을 한다. < P > 가족식 기업문화 재구조화의 본질은 전통 가족윤리에서 비이성적인 혈연, 친연 관념을 버리고 현대기업제도에 적응하는 업연, 사연 이념을 세우는 것이다.

5, 지분 구조 최적화' 지분 병목' < P > 가족형 기업은 더 이상 한 사람이 시키는 국면을 이어서는 안 된다. 이 괴권에서 벗어나려면' 부모' 가 전통적인 관리사고를 돌파하거나' 공수병' 을 도입해야 더 좋은 출구가 있다. 이를 위해서는 주식을 분산시켜야 하는데, 가족식 기업의 지분 구조가 얼마나 불합리한지, 기업 지분은 종종 소수의 창업가들의 손에 집중되는 경우가 많다. < P > 지분이 지나치게 집중되면 기업 한 명 또는 몇 명이 결정한다. 기업 의사결정관리의 민주화와 과학화에 불리하고, 많은 직원, 특히 고위 경영진의 이익과 기업 이익의 연계 메커니즘을 구축하는 데 불리하다. 기업이 전문경영인을 고용해 기업을 관리한다고 해도 기업의 지분을 보유하지 않아 경영행위가 단기적으로 나타날 수 있다.