어떤 이유로 일부 기업이 탈락했습니까?

6 년 전, 우리가 가장 많이 사용한 단어는 기업 환경을 묘사하는' 변화' 였다. 간단한 단어인' 변화' 는 이미 발생한 모든 것을 요약할 수 있었다.

하지만 3 년 전 우리의 키워드는' 불확실성' 이었다. 다차원, 복잡, 예측할 수 없는 사건이 많기 때문에' 변화' 개념을 훨씬 뛰어넘었다.

단 1 년 만에 키워드는' 디지털 시대' 로 조정됐다. 모든 것을 뛰어넘는 변화가 갑자기 나타났기 때문이다. 모든 것이 속도를 높이고 있다.

첫째, 기술 보급 속도가 빨라졌다. 예를 들어 전화 보급률이 10% 에서 40% 로 상승하는 데 39 년이 걸렸다. 하지만 전화에서 휴대전화까지 6 년, 더 빨리 스마트폰에 도착하는데 3 년밖에 걸리지 않았다. 화웨이는 얼마 전 스마트폰 소식을 발표했다. 보급속도가 2 년 안에 완성될지 모르겠다. 사용자 집계에서는 QQ 가 5 억 명의 사용자를 모으는 데 10 년이 걸렸고, 위챗 역시 같은 목표를 달성하는 데 3.5 년밖에 걸리지 않았다.

둘째, 업계 조정이 가속화되고 있다. JD.COM 과 타오바오는 전통 소매업에 비교 우위를 차지했고, 전통 소매업은 10 년을 사용했다. 그러나 방울방울방울과 우월은 불과 3 년 만에 전통업계에 대한 전복적 우세를 형성했다.

왜 어떤 기업은 잘하고 있습니까, 아니면 탈락합니까?

하나는 조직의 라이프 사이클입니다. 우리는 예전에 브랜드를 만드는 데 약 40 ~ 50 년이 걸린다고 말했다. 하지만 이제 브랜드를 만들고 싶습니다. 잘하면 2 ~ 3 년 후에 할 수 있을 것 같아요.

둘째, 제품 및 서비스의 수명주기는 매우 빨라질 것입니다. 예를 들면, 나는 특히 나의 셀룰라 전화를 바꾸고 싶지 않다, 아주 번거 롭다. 그러나 나는 지금 어쩔 수 없이 변해야 한다. 왜냐하면 휴대폰은 이미 모든 것을 연결하는 전달체가 되었기 때문이다. 만약 내가 그것을 바꾸지 않는다면, 나는 모든 연락을 끊을 것이다.

셋째, 제품과 서비스의 수명 주기가 조정되면서 기업에 고객을 두고 경쟁하는 시간이 짧아지고 있다. 이런 객관적인 상황으로 인해 기업은 제품을 자주 업데이트할 필요가 있다. 신제품이 나올 때, 유사한 제품이 곧 몰려들기 때문에 기업들은 고객의 주의를 빼앗을 시간이 거의 없다.

기업에서 가장 어려운 것은 아주 잘 한 후에 탈락하는 것이다. 그 이유는 무엇입니까? 이 업계에 들어가지 않은 사람이 이 업종으로 옮겨갔기 때문이다. 이런 상황에서 기업들은 오늘날 모든 업계에' 재정의' 라는 새로운 요소가 등장한다는 큰 도전에 직면해 있다. 사실, 원래 산업은 선형 예측을 기반으로 할 수 있습니다. 나중에 일부 기업은 발전이 비교적 빠르다는 것을 알게 되었다. 우리는 그것을 "지수 성장" 이라고 부르며 지수 조직 이론을 가지고 있습니다. 하지만 지금 이 두 이론은 이미 충분하지 않다. 오늘의 성장은 이미 깨졌고, 산업을 완전히 끊고, 기업의 원래 성장을 모두 가져갔다.

간단한 예를 들어, 현재 왕성한 새로운 소매업은 알리바바, 텐센트, JD.COM 과 같이 이전에 해본 적이 없는 사람들이 소매를 하고 있다는 것입니다. 이런 맥락에서, 전체 소매업계의 규칙이 전복되었다.

소매업을 하는 사람들은 전통 소매, 가치 창출, 가치 획득이 모두 사람, 상품, 시장의 세 가지에 의존한다는 것을 잘 알고 있다. 즉, 누군가 있는 곳으로 꼭 가야 하고, 반드시 물건이 다 있어야 하고, 가게가 있어야 한다는 것이다. 이 세 가지 요소를 갖추기만 하면, 기본적으로 성공했다. 그래서 소매의 핵심은 부지 선정, 부지 선정, 재지이다. 위치가 적당하기만 하면 이 가게는 거의 문제없다.

새 소매는 위의 세 가지 규칙에 따라 전혀 작동하지 않는다. 새 소매는 사람, 장소, 물류, 배송, 오프라인 통로가 필요하지 않습니다. 새로운 소매는 어떻게 문을 배달할 것인가를 고려한다. 그래서 매장이 있는지 없는지는 고려하지 않습니다. 있다면 체험 센터여야 합니다.

오늘 모든 새 소매, 가장 많이 논의되는 것은 물류 배송이다. 소매업 전체의 게임 규칙이 전복되었다. 전통적인 소매업체가 이런 변화를 의식하지 못하면 도태될 가능성이 높으며, 원인도 분명하지 않다.

무엇이 당신을 통제할 것인가, 끝없는' 불확실성'?

기업은 조직으로서 불확실성에 대처하는' 변화와 불변' 능력을 갖추어야 한다.

모든 업종이 재정의되고 있으며, 모든 업종이 전복될 가능성이 있다. 기업은 조직으로서 불확실성에 대처하는' 변화와 불변' 능력을 갖추어야 한다.

첫째, 모든 사람의 잠재력을 활성화시켜 조직을 성장시킨다.

오늘날의 조직 관리에서 가장 중요한 것은 직원의 개인 역량이 얼마나 강력한 통제력이 아니라 석방될 수 있는가입니다.

예를 들어, 능력 부여란 무엇입니까? 회사는 직원들에게 직위를 하나 주고, 한 직원이 하고자 하는 직위는 공연 무대에 해당한다. 이 기회를 통해 직원들은 에너지를 방출할 수 있다.

한번은 한 기업에 갔을 때, 한 직원이' 수석직원' 이라는 글자가 적힌 명함 한 장을 건네주자, 나는 즉시 감탄했다. 기업이 이 직원을 위해' 수석직원' 의 직위를 설립한 후, 그 사람은 다른 일을 고려하지 않고 안심하고 직원이 될 수 있다. 하지만 우리 전통기업은 부사장도 주관도 하지 않고 결국 조수의 자리를 주겠다. 이렇게 한 결과 사람들은 아무런 느낌도 느끼지 않을 것이다. 이런 허가된 직원들은 전혀 하기를 원하지 않기 때문이다.

전통적인 기업의 경영진은 직원을 돕는 사람이 있는지 신경을 많이 썼기 때문에, 리더십이 부모처럼 "보호" 하는 것이 더 중요하다고 생각하는 경우가 많았습니다. (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」) 그러나 "권한 부여" 프로세스가 심화됨에 따라 이러한 전통적인 관리 방식의 중점은 직원의 자체 관리로 서서히 옮겨질 것이며, 이는 매우 큰 변화가 될 것입니다.

둘째로, 그것은 불연속적이고 예측할 수 없는 비선형 사고를 가지고 있다.

기업은 반드시 한 가지 사고방식을 길러야 한다. 바로 미래로 현재를 결정하는 것이지, 현재로 미래를 보는 것이 아니다. 기업은 반드시 미래로부터 현재를 돌아봐야 오늘 한 일이 자신을 미래로 이끌 수 있는지 알 수 있다. 만약 우리가 이런 사고방식을 훈련시킬 수 있다면, 모든 사람이 진정으로 변화에 대처할 수 있도록 보장할 수 있을 것이다.

이런 변화의 가장 중요한 요구는 자신의 삶을 바꾸는 것이다. 이것이 가장 어렵지만, 반드시 해야 할 일이다. 자신의 인생을 바꾸기가 어려운 곳은 어디입니까? 첫째, 자신의 사고방식을 돌파하고, 둘째, 과거의 경험에서 벗어나고, 셋째, 자신을 이기는 것이다.

나는 한 회사를 데리고 완전히 변신한 적이 있다. 나는 조직 전환과 업무 전환을 동시에 진행할 것을 요구하며, 나는 스스로 3 년 동안 완성할 것을 제한한다. 나는 세 번의 큰 조직 변화를 했고, 모든 동료들은 매우 고통스러웠다. 심지어 변화로 인해 우리의 이윤이 떨어졌는데, 이것은 감당해야 할 것이다. 네 번째 변화가 왔을 때, 동료들은 이미 익숙해졌고, 그리고 그들은 나에게 다섯 번째 변화가 언제 오는지 물었다.

따라서 한 조직이 변화를 받아들이는 습관을 형성하면 변화는 정상이며 조직 문화의 일부로 간주된다. 가장 중요한 것은 조직이 자기변화 습관을 길러 변화를 적극적으로 받아들일 수 있는지 여부다.

셋째, 내부 관리의 합력을 발굴하다.

전통적인 관리 모델은 분권, 이익 공유, 분업 협력이다. 하지만 오늘 이 물건들을 나눠서 기업의 효율성은 그리 높지 않을 것이다. 조직의 성과는 내부가 아니라 외부에 의해 결정되기 때문이다. 기업이 모든 것을 나누면, 밖에 국경을 초월한 사람이 너를 해치울 수 있다. 우리가 지금 말하는 것은 조정의 효율성을 보장하는 것이다, 이것은 매우 큰 조정이다. 기업 임원은 서로 다른 사람과 많이 교류해야지, 항상 조직 내부에 머물러서는 안 된다. 임원의 90% 가 기업 내부에 있다면, 이런 상황은 여전히 걱정스럽고, 소통 통로를 넓혀야 한다.

내가 위에서 말한 것은' 변화' 이지만, 항상' 불변' 할 때가 있다.

첫째, 장사하는 사람에게 유일하게 변하지 않는 것은 고객의 가치다. 우리가 전에 말했듯이, 모든 사람을 해고할 수 있는 유일한 사람은 고객이다. 많은 사람들이 기업이 시대와 기술에 의해 도태되었다고 말하지만, 실제로 우리를 도태시킨 것은 고객이다. 이것은 기술, 시대, 동료, 국경을 넘나드는 것과는 무관하지만, 당신의 고객은 당신을 원하지 않습니다.

잡스는 많은 인용을 받았지만, 정말로 나를 감동시킨 것은 단 한 마디뿐이었다. 그는 반드시 고객으로부터 시작한 다음 다시 기술상으로 돌아가야 한다고 말했다. 이것이 진정한 제품 연구다. 먼저 고객으로 시작한 다음 기술로 돌아갑니다. 이것이야말로 진정한 제품 개발이다. 만약 이런 논리가 아니라면, 너는 제품 개발을 하고 있지 않다. 나는 이 관점에 매우 동의한다.

둘째, 환경이 불확실하다는 전제하에, 유일하게 확실한 것은 바로 너 자신이다. 우리가 변화를 처리하는 것은 우리가 스스로 그것을 처리할 능력이 있기 때문이다.

셋째, 기업의 유일한 선택은 실제로 행동입니다. 모두들 내가 일찍이 한 가지 관점을 가지고 있었다는 것을 알고 있을 것이다: 이상과 현실은 거리가 없다. 왜 거리가 없나요? 이상과 현실 사이에서 행동하기만 하면 됩니다. 네가 행동을 내려놓기만 하면 반드시 현실에서 이상을 향해 나아갈 수 있을 것이다. 만약 당신의 이상이 실현되지 않았다면, 그것은 당신이 당신의 행동을 놓지 않았거나, 당신의 행동이 충분히 견지되지 않았기 때문일 것입니다.

그래서 저는 세 가지를 확실히 해야 합니다. 하나는 고객의 가치이고, 다른 하나는 자신이고, 셋은 행동하는 것이기 때문에, 관건은 자신에게 도전하는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언)

기업이 변화하려면 조직 전체의 조정과 권력 구분이 관련될 수 있고 약간의 저항이 있을 수 있다는 견해가 있다. 조직 프로세스의 조정도 기업이 상응하는 경제 비용을 지불해야 한다. 어떻게 변화와 불변 사이의 균형을 찾을 수 있습니까?

신화망에서 왔습니다.