기업은 어떻게 인재를 유치하고 보유해야 합니까?

인재를 어떻게 보유할 것인가

우수한 직원들은 우리의 만류에 관계없이 떠났다. 잠재 직원은 우리의 기대를 무시하고 조용히 떠났습니다. 훈련에 전념하는 직원조차도 우리의 중탁에도 아랑곳하지 않고 떠나는 것을 포기하고 HR 들에게 끝없는 고민과 한숨을 남겼다. 매년 2 ~ 3 월, HR 들은 항상 조마조마합니다. 이때 많은 우수한 직원들이 회사를 떠나 빈자리를 많이 남겨 HR 들의 감탄을 자아냈다. 하지만 HR 을 혼란스럽게 하는 것은, 항상 가지 말아야 할 것 같지만, 실제로는 가지 말아야 한다는 것이다. 보통은 가지 않고 우수히 갔다. 그래서, 나는 항상 HR 들의 어쩔 수 없는 노래를 몇 번이고 들을 수 있다. 내가 어떻게 해야 너를 붙잡을 수 있을까? 내 직원! 우수한 직원을 채용하는 것은 어렵고, 우수한 직원을 잘 채용하는 것은 어렵고, 우수한 직원을 양성하는 것은 어렵고, 우수한 직원을 유지하는 것은 어렵다. 우리는 직원이 이직하는 데는 반드시 직원의 원인이 있을 수 있고, 부족할 수도 있지만, 사원이 이직하여 다른 직업을 구하는 것은 항상 충분하다는 것을 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그래서요? 모든 직원들이 안절부절못하며, 끊임없이 회사를 바꾸고 싶고, 더 많은 회사를 바꿀수록 더 좋고, 더 자랑스럽지 않나요? 물론 대답은' 아니오' 입니다. HR 은 모두 이런 경험을 해야 합니다. 한 회사에서 1 년 이상 근무하는 직원들은 이미 회사의 기업 문화를 잘 알고 있으며 회사에 대해 어느 정도 호감을 가지고 있다. 일반적으로 그들은 모두 회사를 떠나고 싶지 않지만, 일단 회사를 떠나기로 결정하면 그들을 붙잡기 어렵다. 따라서 기업의 HR 로서 올바른 약을 복용하고 전철을 밟지 않으려면 먼저 자신이 이직한 진짜 원인을 파악해야 한다. 그렇다면, 도대체 무엇이 우리의 우수한 직원들이 우리를 떠나도록 강요했는가?

1. 외부 요인 1. 구직 러시아워에 직원 이직을 유도하다. 매년 설날 이후 처음 2 ~ 3 개월은 직원들이 일자리를 찾는 러시아워이다. 1 년 후 기업은 발전해야 하고, 인원은 조정해야 한다. 이로 인해 많은 기업들이 이때 많은 보충인원을 집중시켰기 때문에 인원이 많이 필요해서 구직자들이 이 시점에서 적절한 일자리를 쉽게 찾을 수 있게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 대량의 일자리가 직원들로 하여금 용감하게 이직을 선택하게 할 것이다. 2. 기업은 서로 담장을 파고, 직원들에게 이직을 부추겼다. 많은 기업들이 새해에 더 나은 발전을 이루기 위해 설 전부터 동행이나 다른 기업의 기초를 파기 시작했으며, 직원들은 보통 설 전에 이직하지 않는다. 연말 배당금도 받을 수 있기 때문이다. \ "아니 흰색, 흰색. 클릭합니다 설날이 지난 후 연말 상이 손에 있다. 일단 더 좋은 기업이 그들에게 올리브 가지를 던지면, 그들은 거리낌 없이 퇴출을 선택할 것이다. 3. 외부 압력으로 인해 직원이 퇴사하게 됩니다. 처음에는 직원들이 이직할 생각이 없을 수도 있다. 하지만 다른 직원들의 이직이 성공하고, 더 높은 봉급을 받고, 더 나은 발전을 이루거나, 직원들에게 접근하는 사람들이 귓가에 끊임없이 압력을 가하는 것을 보면 무의식적으로 둘을 비교한다. 자신이 이직에 성공한 사람보다 더 유능하고 더 나은 발전 기회가 있다고 느낀다면 직원들은 자기도 모르게 이직을 선택하게 된다.

둘째, 직원의 이직에 영향을 미치는 내적 요인은 다양하고 누적되어 있다. 단번에 완전히 요약하기는 어렵습니다. 중점은 다음과 같습니다. 1, 기업 문화의 영향. 한 기업이 좋은 기업 문화를 가지고 있는지, 좋은 문화 분위기가 있는지, 어느 정도 그 영향력을 반영했다. 영향력이 없는 기업은 호소력을 갖기가 어렵고 호소력이 없는 기업은 당연히 강한 응집력을 갖지 못할 것이다. 유니버설, 마이크로소프트 등 세계 유명 기업 중 각 기업마다 고유한 기업 문화가 있다. 국내 많은 우수 기업들도 마찬가지다. 예를 들면 하이얼 문화, 예를 들면 반케 문화, 이들은 구직자들이 몰려드는 브랜드 문화다. 2. 비즈니스 리더의 관리 스타일. 기업 지도자의 관리 스타일은 직원들의 업무 정서와 적극성에 큰 영향을 미친다. 소수의 직원들이 기업 지도자의 관리 방식에 적응하지 못할 경우, 직원들은 스스로 조정하지만, 다수라면 직원들은 스스로 조정하지 않고, 오히려 이것이 자신의 문제가 아니라 지도자의 문제라고 여길 것이다. 시간이 길어지면, 너는 지도자에게 반감을 갖게 될 것이고, 너도 전심전력으로 일에 몰두하지 않을 것이다. 만약 네가 직장에서 성취감을 찾지 못한다면, 너의 일은 재미가 없다. 재미가 없는 일은 만성 자살이다. 3. 기업의 발전 전망. 우수하거나 진취적인 직원은 기업의 발전 전망에 매우 관심이 있다. 기업이 발전해야만 직원이 발전하고 기업의 전망이 어둡다. 직원들이 앞으로 나아갈 방향을 보지 못하면 기업에 대한 자신감을 잃게 된다. 하지만 기업에 자신이 없는 직원들이 떠나는 것은 시간문제일 뿐이다. 4. 기업 급여 수준. 많은 구직자들은 직업 선택 기준에 대해 이야기할 때 기본적으로 A, 즐거운 일, B, 개발 공간이 크다; C, 임금 대우가 좋다. 당신이 인정하든 안 하든, 급여 수준은 이미 구직자의 직업에 영향을 미치는 중요한 요소 중 하나가 되었다는 것을 알 수 있다. 매년 연말이면 기업은 총결산해야 하고, 직원도 총결산해야 한다. 기업은 수확을 실사해야 하고, 직원도 수확을 실사해야 한다. 말로의 수요 수준에서 볼 때 생존 수요도 1 위다. 이에 따라 기업은 경쟁력 있는 임금 수준을 가져야 직원을 효과적으로 보유할 수 있다.

실제로 직원의 이직에 영향을 미치는 요인이 많은데, 외부 요인이 상대적으로 부차적이어서 잘 해결될 수 있다. 직원 흐름에 실제로 영향을 미치는 핵심 요소는 내부 요소입니다. 내인을 해결해야 직원 손실 문제를 효과적으로 예방하고 해결할 수 있다.

첫째, 핵심 기업 문화를 구축하고 좋은 문화 분위기를 조성한다. 우수한 기업 문화는 하루 이틀 만에 세워질 수 있는 것이 아니다. 그것은 많은 가족들의 힘을 모아, 나날이 쌓이고, 그 속에서 정련하고, 독보적이어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) 그래야만 건설된 기업문화가 시련을 이겨 낼 수 있고, 가치가 있다. 하지만 우리 직원들은 이 점을 보기 어렵고, 기업 문화를 어떻게 만드는지도 신경쓰지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그들은 단지 조화되고, 편안하고, 공정하고, 공평하고, 진취적이고, 단결된 팀에서 일하고 싶을 뿐, 그는 매우 즐겁고 활기차게 일할 것이다. 그래서 우리 관리자는 이런 문화적 분위기를 조성하기 위해 최선을 다해야 한다. 이런 분위기가 있어야 팀이 응집력을 가질 수 있고, 직원들이 떠나면, 당신은 응집력이 있는 팀을 가질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀명언)

둘째, 직원들에게 발전의 공간과 승진을 위한 플랫폼을 제공한다. 더 큰 발전 공간은 직원들에게 희망과 동력을 주었다. 희망이 없고 전망이 없는 기업은 어쨌든 직원들의 적극성을 동원할 수 없고, 이런 기업도 직원을 안심하고 회사에 남겨둘 수 없다. 직원들에게 더 큰 발전 공간과 승진 플랫폼을 제공하는 것은 1, 완벽한 경쟁 메커니즘을 구축하여 직원들이 공정한 경쟁을 통해 직무를 수행하도록 장려할 수 있습니다. 많은 기업들, 회사에 빈자리가 생겼는데, 가장 먼저 떠오르는 것은 외부에서 사람을 모집하는 것이고, 내부에서 발탁하는 것을 고려하지 않는 것이다. 또 어떤 기업들은 내부에서 발탁하는 것을 생각했지만 완벽한 내부 경쟁 메커니즘이 없거나 내부 직원에 대해 너무 잘 알고 있어 직원의 단점을 늘 보고 직원의 장점을 많이 볼 수 없었다. 결국, 그들은 여전히 외부에서 채용하는 것을 고려할 것이다. 그들의 눈에는 항상 "외래의 스님은 경을 읽는 것을 좋아한다." 사실 이것은 직원들에게 큰 타격이다. 직원들이 회사의 발전 공간이 부족하다고 느낄 때, 또한 상향적인 동력이 부족하여 직원들을 격려하는 데 불리하고, 팀에서 경쟁 분위기를 조성하는 데 불리하다. 2. 본직에서 뛰어난 성과를 거둔 능력에 대해서는 이미 본직의 요구를 초과했지만, 당분간 더 높은 직위의 공석이 없는 직원은 수평 회전으로 직원을 보충하고, 새로운 일자리, 새로운 직업, 새로운 도전을 이용하여 직원들의 업무 열정을 동원하는 동시에 직원들에게 더 많은 지식과 기술을 배우게 하고, 직원의 종합적인 자질을 효과적으로 제고하고, 직원들이 더 높은 직위를 감당할 수 있도록 견고한 기반을 마련해야 한다. 직원들에게 충분한 교육 기회를 제공하십시오. 하이얼의 장서민은 그의 매니저에게 "처음 입사한 직원의 자질이 높지 않은 것은 네 잘못이 아니다. 하지만 시간이 지나도 직원의 자질이 높지 않다. 그건 네 잘못일 것이다" 고 말했다. 직원을 양성하는 것이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 일부 기업들은 직원 교육에 대해 생각해 본 적이 없지만, 투자를 아까워하고 직원들에게 교육 기회를 제공하지 않으면 손해를 볼 수밖에 없다. 파나소닉은 직원 훈련을 매우 중시하는데, 파나소닉은 다행히 뇌에 투자하는 돈이 기계에 투자하는 돈보다 훨씬 많이 번다는 것을 알기 때문이다. 훈련 방법도 다양할 수 있다. 뇌를 잘 움직이기만 하면 훈련이 어디에나 있을 수 있고, 언제 어디서나 유행할 수 있다는 것을 알게 될 것이다. 지금 유행하는 1 분 훈련이 좋은 증거다.

셋째, 기업 지도자는 자신의 인격적 매력을 형성하고 관리 수준을 높인다. 지도자의 관리 수준이 회사의 발전에 큰 영향을 미친다는 것은 의심할 여지가 없다. 마찬가지로 리더의 인격적 매력과 관리 스타일도 직원들의 업무 적극성과 팀의 안정성에 큰 영향을 미친다. 요약하면, 대략 다음과 같은 몇 가지가 있다: 1, 고용인을 의심할 필요도 없고, 고용인을 의심할 필요도 없다. 만약 관리자가 의심이 많다면, 이런 의심은 차근차근 전달될 것이다. 예를 들어, 사장이 부사장을 신뢰하지 않으면 부사장은 부서 관리자를 신뢰하지 않고, 부서 관리자는 책임자를 신뢰하지 않으며, 감독관은 직원을 신뢰하지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 신뢰가 없는 팀에서 일하면 직원들은 분명 편안함을 느낄 것이다. 그래서 사람을 쓰는 원칙은 그를 이용해 그를 굳게 신뢰하는 것이다. 2. 직원의 잘못은 말하지 마세요. 특히 뒤에 있어요. 직원들은 지도자가 뒤에서 자신을 비판하는 것을 싫어한다, 설령 선의의 비평이라도. 사실, 직원 앞에서 다른 직원을 비판하는 것은 역효과를 낼 수 있다. 쉽게 약속하지 말고 일단 약속하면 비바람이 변하지 않는다. 많은 지도자들이 인심을 얻기 위해 항상 약속을 하지만, 이런 이유로 일부 약속은 종종 실현되지 않고, 우리의 지도자는 이에 대해 개의치 않고, 괜찮다고 생각하지만, 우리 직원들은 그렇게 생각하지 않는다. 그들은 지도자가 식언을 했다고 생각하여 더 이상 너를 쉽게 신뢰하지 않을 것이다. 그때가 되면 지도자가 직원들의 마음속에서 자신의 이미지를 바꾸려 하면 더욱 어려워진다. 직원들은 어려움이 있고 생각이 있어 지도자에게 말하지 않는다. 시간이 길면, 그들은 적당한 통풍을 받지 못할 것이다. 결국, 직원들은 반드시 떠나기로 선택할 것이다. 4. 감히 책임을 지고, 감히 직원들에게 책임을 진다. 우리 지도자들 중 많은 수가 상급 지도자나 직원들의 마음속에 위신을 세우거나 자신의 체면을 만회하기 위해 자신의 잘못을 직원 탓으로 돌리는 경우가 많다. 직원을 위해 책임을 지는 것은 말할 것도 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이렇게 한 결과, 당신의 일시적인 위망이나 체면이 보존될 수도 있지만, 시간이 지남에 따라 당신이 직원의 마음속에서 잃는 것은 위망이나 체면만큼 간단하지 않을 수 있습니다. 당신이 잃는 것은 직원의 장기적인 존중과 신뢰가 될 것입니다. 직원이 옳다는 것을 기억하십시오. 직원이 좋지 않은 것이 아니라, 내가 그들에게 충분한 지지를 주지 않았다는 것이다. 처음에는 우습게 들릴지 모르지만, 실제로 직원들이 일을 제대로 하지 못한다면 지도자는 항상 자신에게서 원인을 찾아 직원들에게 더 많은 지지와 도움을 줄 수 있으며, 직원들도 반드시 마음에서 우러나와 지도자에게 감사하고 더 열심히 일할 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 직원들이 정말로 투입하기만 하면, 모든 어려움이 더 이상 곤란을 부를 수 없다고 믿는다. 6. 이직을 앞둔 직원을 특별히 존중하지 말고 도둑을 대하는 것처럼 대하세요. 일부 기업에서는 직원들이 직장에 있을 때 더 많은 일을 하고 싶어 하며, 이는 더 많은 일을 포함합니다. 직원들이 일단 떠나면, 직원들이 회사의 중요한 정보를 가져갈까 봐 엄중히 단속해야 한다. 더욱이, 다른 직원들도 감독하도록 초청했다. 그러나, 그들은 오늘 당신이 직원 A 가 직원 B 를 감시하도록 하는 것을 소홀히 하고, 내일 직원 C 가 직원 B 를 감시하게 할 수 있습니다. 직원 B 와 다른 재직 직원에게 미치는 심리적 영향은 직원 A 보다 더 클 수 있습니다 그러므로 사직한 직원을 특별히 존중하지 마십시오. 그렇지 않으면 한 직원의 신뢰뿐만 아니라 회사 전체의 신뢰를 잃게 될 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언)

넷째, 경쟁력 있는 급여 수준을 제공한다. 1. 우선 동료의 급여 수준을 조사한다. 만약 부동산 회사라면, 반드시 부동산 업계의 임금 수준을 분명히 해야 한다. 부동산 회사라면, 부동산 업계의 임금 수준을 꼭 파악해야 한다. 그래야만 경쟁력 있는 급여 수준을 정할 수 있다. 또한 업종에 따라 * * * 가 있는 직위의 경우, 한 부동산 회사 인적자원 관리자/책임자의 직위와 같은 사회적 직급도 이해해야 한다. 부동산 업계에서 이 직위의 임금 수준을 이해하는 것 외에도, 이 직위의 다른 업종에서의 임금 수준도 가능한 한 잘 이해해야 한다. 이러한 인기 직위는 많은 업종의 제한을 받지 않기 때문이다. 당신이 주는 일자리 임금 수준이 너무 낮다면, 업계에서 경쟁력이 있다 해도 이 직위의 직원에게 영향을 주지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 2. 핵심 직원이나 중요한 직위의 직원에 대해서는 높은 봉급을 기꺼이 내야 한다. 네가 다른 직위보다 높더라도 상관없다. 게시물 수준을 높일 필요가 있습니다. 그래야만 핵심 직원을 끌어들일 수 있다. 우리는 일반 직원의 손실은 언제든지 쉽게 얻을 수 있지만, 중요하고 핵심 직원이 손실되면 기업에 헤아릴 수 없는 손실을 초래할 수 있다고 말한다. 3, 상벌이 분명하고 상벌이 무겁습니다. 기업에 중대한 돌파구가 있는 직원에 대해 우리는 장려해 볼 수 있다. 이렇게 하면 직원의 소득 수준 (직원도 자신의 수입을 계산함) 을 높일 수 있고, 또 직원들에게 효과적인 인센티브를 줄 수 있다는 장점이 있다. 직원들이 자신이 공헌하면 반드시 좋은 보답이 있을 수 있다는 것을 알기 때문에 앞으로 더욱 노력할 것이기 때문이다.

다섯째, 직원의 이직 후 관리를 강화한다. 1, 회사를 떠나는 직원을 일종의 부, 자원으로 여긴다. 많은 기업들이 이직 직원을 거들떠보지도 않고 무관심하다. 사실, 이직 직원은 회사의 또 다른 부와 잠재적 자원이다. 잘 사용한다면 회사에 큰 역할을 할 것이다. 예를 들어, 회사에 대한 그의 선전은 회사 자신이 자신에 대한 선전보다 낫다. 동시에, 직원 관계가 좋으면 앞으로 다시 회사에 입사할 수 있는 것도 상당한 인적 자원 수입이라고 할 수 있다. 2. 직원들은 이직 후 자주 전화를 해서 자주 귀가하는 것을 환영한다. 전화를 한 통 걸면 몇 분밖에 걸리지 않지만, 이직 직원을 감동시킬 수 있을 뿐만 아니라, 가장 중요한 것은 자신의 실제 행동으로 기존 직원을 감동시켜 잠재적인 이직 직원에게 영향을 줄 수 있다는 것이다. 3, "좋은 말은 회초초를 먹지 않는다. 클릭합니다 좋은 말이 풀로 돌아가지 않는 시대는 이미 영원히 사라졌다. 우수한 직원들이 회사로 돌아가기를 원하는 것은 그들이 기업과 기업 문화에 대한 인정이다. 만약 그들이 회사로 돌아간다면, 혼자 돌아올 뿐만 아니라' 후광효과' 도 생겨 직원들에게 무한한 심리적 충격을 줄 수 있다.