기업 내부 통제 및 위험 관리를 잘 수행하는 방법

가격면에서는 Haier가 더 높은 가격을 사용하고 TCL이 더 낮은 가격을 사용하며 Galanz도 더 낮은 가격 전략을 채택합니다. 이는 기업의 내부 통제가 대응하는 위험의 다양성입니다. 재무적 위험은 연결 명세서를 통해 해결될 수 있으며, 자본 운용의 효율성은 모회사의 명세서에 있는 단서를 통해 판단할 수 있습니다.

기업 운영의 효율성을 높이고 재무 운영의 효율성을 높이려면 다양한 재무 위험에 대처하고 자금을 집중함으로써 자본 운용의 위험뿐만 아니라 다양한 재무 위험을 해결할 수 있습니다. 위험에는 투자, 자본 활용, 지불 및 기타 위험이 포함됩니다. 동시에 자금의 유동성을 크게 향상시키고 잉여 및 부족을 조정하며 금융 비용을 줄일 수도 있습니다.

사례

선화그룹의 재무집중 모델은 이 석탄회사가 글로벌화하고 세계적 수준의 석탄기업으로 성장할 수 있는 효과적인 보장이다. Shenhua Group은 4가지 통합, 2가지 집중, 1가지 최적화를 통해 재무 집중을 달성합니다. 4대 통일은 통일회계사업, 통일세금관리, 통일예산관리, 통일금융시스템을 말한다. 12개가 넘는 광산은 규모도 다르고, 지질학적 조건도 다르며, 설립 및 운영 시기, 생산성 현황, 구조도 일관되지 않습니다. 이 경우 회사는 재정을 통합하는 데 큰 어려움을 겪었습니다. 그러나 그룹의 재정이 매우 효율적이 된 것은 바로 이러한 어려움을 극복한 이후였습니다. 자본집중과 인력집중이라는 두 가지 중앙집권화 방식을 통해 기업은 각 산하 광산의 자본 사용 위험을 크게 줄여 기업이 생산 수요를 충족하는 동시에 자본 사용 위험을 줄이고 기업의 사회적 책임을 실현할 수 있게 되었습니다. 기업.

기업의 또 다른 최적화는 정보 최적화, 정보 구축에 대한 투자를 지속적으로 늘리고, 정보 기반 재무 관리를 기업의 현대 경영에 통합하고, 정보 시스템 구축을 강화하는 것입니다. Shenhua Coal의 금융 집중형 모델은 기업의 현대적 관리 요구 사항을 크게 충족합니다. 회사의 석탄 생산량은 급증한 반면, 비용과 재고는 꾸준히 감소하고 있습니다. 이것이 바로 금융통제의 효과이다.

의견: 전국 동종 업계의 대기업 그룹과 비교하면 선화석탄은 재무 관리에 있어 금융 혁신을 이루고 중앙 집중식 재무 모델을 채택해 재무 활동을 통제하며 자본 활용에 큰 성공을 거두었습니다.

기업 내부 통제는 위험을 분석하고 이해해야 하는데, 그 목적은 위험을 위해 위험을 감수하는 것이 아니라 위험 해결을 위한 위험 대책을 채택하는 것입니다. 하지만 아무리 좋은 리스크 대책이라도 실제 업무에 구현되지 않고, 다양한 사업 수준에서 반영되지 않으면 아무런 효과가 없습니다. 따라서 기업은 내부적으로 위험대책을 실행하고 통제활동을 수행해야 합니다.

경영진의 통제 활동

통제 활동은 리스크 대응을 효과적으로 실현할 수 있는 조치와 방법입니다. 통제 활동의 분석은 두 가지 측면, 즉 수직적 측면과 수평적 측면에서 수행될 수 있습니다. 통제활동은 수직적으로는 의사결정, 관리, 실행, 운영의 4단계로 구분되며, 수평적으로는 다양한 부서의 사람, 재정, 자재 간의 연결을 의미합니다. 기업의 내부통제 활동은 수직과 수평의 결합 과정을 통해 수행됩니다. 내부 통제의 내용은 고위 경영진의 기업 성과 분석, 부서 관리, 정보 처리 통제, 물리적 객체 통제, 성과 지표 비교 및 ​​업무 분담 측면에서 분석됩니다.

경영진은 사업 활동의 결과(시장 확장, 생산 프로세스 개선, 비용 관리 등)를 기록한 후 이를 예산, 예측, 이전 실적 및 경쟁사 실적과 비교하여 목표 달성 정도와 구현 정도를 측정합니다. 감독 계획(예: 신제품 개발, 합작 투자, 자금 조달 활동)

내부통제 부문 고위관리자의 역할은 두 가지 핵심 사항을 파악해야 한다. 첫 번째는 그의 업무를 정의하고 구분하는 지표이고, 두 번째는 그의 운영 결과를 평가하는 성과입니다. 고위 관리자로서 마음으로는 전략을, 마음으로는 비즈니스 운영을 담당해야 합니다. 특정 비즈니스 운영에 대해 너무 걱정할 필요는 없습니다. 지표

전통적인 사고방식에 따르면, 지도자가 풀뿌리 속으로 깊이 들어가서 사람들과 어울리고, 함께 먹고, 생활하고, 일할 수 있다면 그는 좋은 지도자로 간주됩니다. 그러나 현대 기업 경영에서는 이러한 개념을 바꿔야 합니다. 리더는 사람들에게 한두 번만 보여주면 됩니다. 그들은 대개 더 큰 문제를 생각하는 데 많은 에너지를 소비해야 합니다. 예를 들어, 다양한 부서에서는 어떻게 업무를 할당하고, 각 부서에서는 무엇을 관리해야 하며, 어떻게 관리해야 할까요? A 부서에 속한 작업, B 부서에 속한 작업, C 부서에 속한 작업 C 부서에서 A 부서로, A 부서에서 D 부서로 리소스를 이동하는 방법 부서 간 조정, 과학적으로 설계된 지표, 부서 성과 평가를 통해 기업의 운영 효율성을 크게 향상시킵니다. 모든 공정, 공장 구석구석, 모든 안전, 모든 구석구석이 아래의 사람들이 책임질 수 있도록 보여야 합니다.

회사의 성과평가 방법에는 종합적인 지표가 있어야 하고, 핵심성과지표인 KPI도 있어야 한다. 투자자로부터 인정을 받으려면 회사가 발전할 수 있는 넓은 공간과 좋은 수익을 확보해야 합니다. 기업은 개발의 각 단계에서 서로 다른 초점을 가지므로 전체 목표 내에서 분할된 핵심 성과 지표도 서로 다른 단계에서 서로 다른 초점을 갖습니다. 기업은 기업에 중대한 영향을 미칠 수 있는 핵심 부서와 핵심 비즈니스 프로세스를 파악하고 이해해야 합니다.

기술적인 문제인지 생산의 문제인지 알아보기 위해 전체적인 분석을 수행합니다. 인력 문제인지 지원 시스템 문제인지, 재정 문제인지, 시장 문제인지, 고객 만족도 문제인지 확인합니다.

따라서 모든 사람이 자신이 담당하는 작업 요소 지표를 명확하게 이해할 수 있도록 핵심 지표를 세분화할 필요가 있습니다. 리더로서 대상 회사의 합병 및 인수가 가능한지, 인수가 이루어지면 회사는 어떤 준비를 해야 하는지, 향후 발전에 어떤 영향을 미칠지 등을 글로벌 관점에서 고민해야 합니다. 멀리서. 성과

기업은 자신뿐만 아니라 적을 이해해야 합니다. 자사의 운영 여건과 확장 및 재생산 후 안전성이 보장될 수 있는지, 조혈 기능이 개선되었는지 여부. 회사의 자산이 지속적으로 증가하고 자산부채비율이 지속적으로 감소하고 있다면 이는 회사의 영업효율이 향상되고 있음을 의미합니다. 기업의 성과는 전반적인 운영 조건에 반영됩니다.

많은 기업이 개발할 때 개발 병목 현상이 발생하여 규모와 확장이 감소하는 것은 이해할 수 있습니다. 그러나 기업의 생산량은 점점 낮아지고 자산-부채 비율은 점점 높아지고 있습니다. 결과적으로 기업 비용은 수익의 1/4로 증가할 수 있습니다. 더 나쁜 것은 미수금이 여전히 높다는 것입니다. 이런 식으로 다음 비즈니스 주기가 시작되면 우리는 더 높은 비용과 자금원에 직면하게 될 것입니다. 그 악순환의 결과로 회사는 부도 위기에 놓이게 되고 결국 청산과 문을 닫게 됩니다. 이는 비즈니스와 금융을 이해하지 못하는 리더가 운영하는 회사의 비극적인 결과입니다. 따라서 기업이 더 많은 일을 할수록 더 많은 손실을 입게 됩니다. 핵심은 리더들이 기업의 전반적인 상황을 통제하기 위해 기업의 재무 및 운영 효율성에서 출발하지 않는다는 것입니다.

기업을 운영할 때 재무 효율성의 문제, 전체 자산 운용 상태의 문제뿐만 아니라 안전성과 수용력의 문제, 그리고 더 중요하게는 장기적인 개발 능력. 따라서 기업이 내부 통제를 실시할 때 기업의 리더와 재무 이사는 전체 상황에서 시작하여 더 높은 수준에 초점을 맞추고 과학적인 지표 시스템을 따르고 생산 운영 및 각 부서의 책임에 대한 통제 활동을 수행해야 합니다.

부서 관리 활동 통제

특정 부서를 담당하는 관리자는 자신이 담당하는 부서의 실적 보고서를 검토하고 해당 부서의 각 업무 활동 현황을 확인합니다. 추세를 식별합니다.

부서관리는 내부통제 활동의 두 번째 내용이다. 부서 관리는 기업 경영에서 부서가 실행 단계와 수준에 있다는 사실을 의미합니다. 이 수준이 가져야 할 효과는 명령과 금지를 강화하고 효율성을 향상시키는 것입니다. 전략이 결정되면 그 전략의 실현 여부를 결정하는 요소는 실행이다. 구현 가능 여부는 각 부서가 자체 업무를 어떻게 완료하는지에 따라 다릅니다. 예를 들어, 기업에서는 매년 예산을 작성하고, 연말 결산을 할 때 원래 목표가 달성되었는지 확인하게 됩니다. 이 구현 프로세스를 완료하려면 다양한 부서가 필요합니다.

재무 부서의 통제 및 관리

기업의 궁극적인 위험은 경영진에서 발생합니다. 재무 부서는 직접 관리, 업무 성과 보고, 생산 모니터링을 담당합니다. 효율성을 분석합니다. 재무부는 사업부로서 기업경영 부서 관리에 있어서 가치를 주도하는 역할을 수행해야 합니다. 재무부는 사업부에 특정 업무를 수행해야 하는지, 수행하면 어떤 결과를 얻을 수 있는지, 손실이 될지 이익이 될지 알려준다.

미수금의 수집, 통계, 분석을 위해 재무부서와 영업부서가 동시에 자금을 수금하는 경우 재무부는 즉시 영업부서 담당자에게 통보하고, 법무팀에 통보해야 합니다. 사무부서와 여신관리부에서는 관련 자료를 조정, 분해하고 회사의 신용한도 및 계좌기간을 재설정합니다.

원가회계에서는 재무부서가 단순히 전체적인 요약 설명을 제공하는 것이 아니라 과학적으로 정량적 분석을 실시하고, 활동기준 원가계산을 활용하여 각 제품을 분석해야 합니다. 전통적인 방법으로 재료에 대한 전반적인 분석을 수행하는 것만으로는 충분하지 않기 때문에 의사 결정자는 어떤 제품이 수익성이 있고 어떤 제품이 수익성이 없는지 알아야 합니다.

재무장관으로서 한편으로는 상급 기업의 재무 기능을 맡아야 하고, 다른 한편으로는 상속된 기능을 각 회계사에게 분해하고 각 담당 회계사를 교육해야 한다. 이를 마스터하고 해당 작업 포인트를 마스터하는 데 도움을 줍니다. 재무 관리의 기초로서 생산 및 운영 관리 과정에서 비용 데이터와 전문 정보를 얻을 수 있습니다. 재무장관의 역할은 담당 회계사가 특정 업무 내용에 지나치게 개입하지 않고 자신이 맡은 특정 업무를 수행하도록 안내하는 것이다.

기업의 영원한 화두는 경쟁인데, 이는 기업의 핵심 경쟁력과 위험에 직면했을 때 위험 선호를 바탕으로 위기를 어떻게 반전시킬 것인가이다. 기업이 위험 관리를 수행할 때 이 관리를 위치 지도로 간주하고 시간 순서와 비즈니스 개발 프로세스에 따라 전반적인 계획을 세울 수 있습니다. 그런 다음 전체 계획을 기간별, 단위별, 시스템별로 세분화합니다. 프로젝트가 완료되기 위해서는 여러 부서의 조정과 소통이 필요하며, 한 부서가 일정 기간 지연되면 해당 업무 내용과 연결된 다른 부서의 업무에도 영향을 미쳐 전체 프로젝트 진행이 지연됩니다.

대규모 전투를 마치듯이 각 부대, 각 연대, 각 중대, 각 분대가 지정된 시간에 지정된 고지에 도착해야 전투 상황을 파악하는 팀도 있었다. 고지대를 점령하고 전투 전체에서 패할 가능성이 높습니다.

운영 수준의 통제 활동

이 수준에는 작업 내용의 특정 구현에 대한 핵심 링크가 포함됩니다. 중국인들은 생산, 운영, 관리, 생산과정 등 어떤 일을 하든 태연한 태도로 일을 하는 경우가 많다는 관념을 가지고 있습니다.

중국은 수천년에 걸친 농업문명의 기반을 갖고 있다. 농업문명의 특징은 개성, 무작위성, 계절성, 날씨에 대한 의존성이다. 이러한 전통적인 사고는 기업 경영 업무에 영향을 미칠 것입니다. 리더는 계획을 실행하고, 아이디어를 갖고, 전략을 채택합니다. 각 부서는 서로 다른 상사의 선호도에 따라 사고 방식을 조정하고 업무 방식과 작업 스타일을 변경해야 합니다. 일하는 것은 일 지향적이기보다 개인적 지향적입니다. 이는 오해입니다.

사례

5성급 호텔 경영을 배우기 위해 중국인과 인도인이 미국에 왔다. 결국 미국인들에게 아주 흥미로운 현상이 일어났다. 특히 중국인들은 똑똑해서 3일만 배우면 한 달 만에 다 배웠는데, 인도인들은 3일 만에 아무것도 배우지 못했다. 그러나 5일째 되던 날 뭔가 달라졌습니다. 인디언들은 조금씩 배우기 시작했고, 중국인들은 조금씩 잊어버리기 시작했습니다. 한 달이 지나자 인디언들은 배운 모든 지식을 배웠습니다. 최종 결과는 인도인들이 한 번 배우면 평생 동안 결코 바꾸지 않을 것이며 5 성급 호텔의 표준 시스템을 정확하게 구현한다는 것입니다. 중국인들은 그것을 배운 후 중국으로 돌아와 자신의 상상력과 이해를 더해 원래의 기준을 변형시켰고 결국 설명이 없어 중국에는 실제 5성급 호텔이 없습니다.

댓글: 이 농담의 진실은 중국 사람들이 너무 똑똑하고 자신의 생각을 가지고 있는 것은 좋은 일이지만, 자신이 똑똑하다고 생각하면 그들의 영리함에 오해를 받게 될 것이라는 것입니다. 그러면 그들은 옳은 일을 엉망으로 만들 것이다. 이런 문제는 기업 경영에도 존재한다. 상사의 명령이 부하에게 전달되면 실행 방식도 달라진다. 중앙정부 1호 문건이 지방자치단체에 발부됐을 때 이미 큰 변화가 일어났고, 늘 시행되지는 않았다. 그러므로 내부통제 과정에서 우리는 이 농업문명이 사람들에게 미치는 이념적 영향의 약점을 극복해야 한다.

산업문명의 가장 큰 특징은 집약화와 규모화다. 기계 생산은 규모에 따라 승리합니다. 산업화의 전제는 통일된 표준을 확보하여 균일한 사양과 균일한 품질을 갖춘 제품을 생산하는 것입니다. 중국인은 골동품을 만드는 데 적합하지만 제품을 만드는 데는 적합하지 않습니다. 골동품마다 모양이 다르고, 다를수록 가격이 높아지기 때문입니다. 그러나 이는 현대 산업 제품 관리 현대 기업의 경우에는 해당되지 않습니다. 기업의 내부 통제에서는 산업 문명의 사고 방식을 활용하여 모든 사람의 관리, 자원 사용 및 정책 수립을 표준화하고 과학화하는 것이 필요합니다. 그래야만 고객이 만족되고, 사회가 안전하며, 제품이 안전하고, 시장이 효율적일 수 있습니다.

사례

중국 음식 vs. 맥도날드와 KFC

만두 만들기, 아니면 맥도날드나 KFC 만들기 중 어느 것이 더 쉽나요? 중국인들은 만두만드는 것이 쉽다고 하지만, 외국인들은 만두만드는 법을 배우지 않습니다. 한 외국인이 파이 만드는 법을 배우려고 중국까지 왔지만, 결국 더 이상 할 수 없어서 파이 위에 재료를 모두 올려서 구웠어요. 그것이 오늘의 피자가 되었습니다.

중국 음식은 매우 맛있지만, 중국 음식은 매우 다르고 맛이 풍부하기 때문에 만들기가 어렵습니다. 따라서 어떤 중국 식품 회사도 중국 음식을 대형 국제 기업으로 만들 수 없습니다. 이유는 중국음식에는 정해진 기준이 없기 때문이다. 이는 우리에게 또 다른 깊은 생각을 불러일으킵니다. 즉, 기업 관리 프로세스에 표준과 규범이 없고 작업 절차를 복사할 수 없으면 작업이 효율적이고 효과적이지 않으며 요구 사항을 충족할 수 없다는 것입니다. 현대 산업사회의 가장 기본적인 규모이다. 기업은 규모의 경제를 달성하기 위해 제품 안정성에 의존해야 합니다.

맥도날드와 KFC가 중국에 진출해 왜 급속도로 발전했을까? 제품이 매우 표준화되어 있고, 원재료, 생산 공정, 서비스 등 통일된 비용과 비즈니스 프로세스 기준이 모두 표준화되어 있어 복사하기 쉽기 때문에 체인점이 전국에 문을 열었습니다.

코멘트: 중국 음식이 맥도날드나 KFC처럼 전 세계적으로 빠르게 발전하지 못한 중요한 이유는 식품 기준이 부족하고 특정 업체의 운영 수준에서 작업 프로세스를 통제하지 못하기 때문이다. , 그래서 중국 음식은 여전히 ​​개별 매장에 국한되어 있어 빠르게 모방할 수 없습니다.

기업의 내부 통제에서는 표준이 강조되어야 하며, 산업화된 아이디어는 구체적인 비즈니스 프로세스와 운영 절차로 전환되어야 합니다. 비즈니스 프로세스는 비즈니스의 각 연결이 기능과 업무 분업으로 구분되는 방식을 의미합니다. 레벨에 따라 1차 프로세스, 2차 프로세스, 3차 프로세스 등으로 나눌 수 있으며 그 목록은 계속됩니다.

첫 번째 수준 프로세스는 여러 가지 주요 측면을 의미하며 각 비즈니스의 단계는 두 번째 수준 프로세스입니다. 각 비즈니스 포인트의 방법은 4단계 프로세스이고, 각 4단계 프로세스의 여러 비즈니스와 여러 측정 방법 또는 통계적 방법은 5단계 프로세스입니다. 각 프로세스와 다른 프로세스 간의 변환과 연결이 프로세스 인터페이스입니다.

기업 내부 통제 내의 프로세스 시스템으로 프로세스를 표준화하고 표준화하는 것입니다. 미국에 상장되려면 회사가 매우 표준화된 내부 통제 프로세스와 절차를 갖추어야 합니다. 예를 들어 구매 후 구매한 자재가 어떻게 자산으로 전환되는지, 구매 전 비즈니스 프로세스가 어떻게 정의되는지, 구매 후 어떤 처리를 해야 하는지 등 모든 프로세스가 표준화된 프로세스 시스템에 포함되어야 합니다. 이러한 작업이 완료된 후에는 자본 이전 프로세스인 재무 부서의 작업과 연결되어야 합니다. 자본 이전 과정에서 재무부서의 이사와 재무부의 자산 부문 과장이 정확히 무엇을 해야 하는지에 대한 프로세스 시스템에는 매우 표준화된 규정과 설명이 있습니다.

기업에는 어떤 위험이 존재하며, 이러한 위험으로 인해 어떤 피해가 발생하며, 불확실한 피해에 대해 어떻게 조치를 취해야 할까요? 이러한 이슈를 바탕으로 내부통제시스템을 구성하기 위한 분석과 연구를 수행하고 이를 경영문서 형태로 반영하고 있습니다. 이 관리 문서에는 각 수준, 각 부서, 각 사업의 프로세스에 대한 매우 생생한 설명이 있어야 합니다. 이러한 설명을 내부 통제의 위험 관리 프로세스라고 합니다.

리스크를 과학적으로 이해한 후, 내부통제의 리스크 프로세스를 이미지 흐름 스크린샷으로 구성합니다. 비즈니스 관리 모델은 통제할 수 없거나 질적인 비즈니스 포인트를 비즈니스 링크의 운영 요구 사항에 맞게 정량적, 실행 가능, 분해 가능한 비즈니스 조치로 변환한 후 이를 표준화하고 구현합니다.

강의 10 내부 통제 활동(2부)

정보 처리 통제

첫 번째 범주는 경영진이 시스템이 지속적으로 작동할 수 있도록 보장하는 일반 통제입니다. (일반적인 통제에는 데이터 센터 운영 통제, 시스템 소프트웨어 통제, 액세스 보안 통제, 애플리케이션 시스템 개발 및 유지 관리 통제가 포함됩니다.)

두 번째 범주는 애플리케이션 통제입니다. 응용 소프트웨어의 컴퓨터화된 단계와 관련 수동 절차가 포함됩니다. (응용제어에는 입력제어, 출력제어가 포함됩니다.)

내부통제에서는 재무부서와 사업부서, 사업부서와 관리부서, 관리부서 간의 수평적 연결이 정보에 의존합니다. 그리고 디자인 부서는 정보 연결에 달려 있습니다. 제품 설계는 시장 피드백, 재무 예측, 판매 후 부서의 피드백을 기반으로 해야 합니다. 그러므로 정보는 과학적으로 수집되고 전달되어야 합니다.

재무통제에 있어서도 마찬가지이다. 수익인식, 자산상태인식, 조달, 판매, 재고정보 등이 적시에 정확하게 연결되어야 하며, 이에 대한 상세한 기록이 이루어져야 한다. 구매 주체와 수량을 작성해야 합니다. 정보의 생성과 변환도 매우 중요합니다. 사업부에서 100개를 구매하여 1만개로 정보를 채우면 정보 생성 과정에 문제가 생길 것입니다. 이 역시 재무 부서에서 매우 애쓰는 부분입니다. 머리로.

사례

회사의 비용 관리가 매우 엄격했기 때문에 석탄 회사의 사장이 광산 관리자를 해고하려고 했습니다. 그 결과 올해 전체 비용 지표가 광산 관리자가 초과했습니다. 중국 광산 기계에는 미국산 매우 높은 등급의 윤활유가 필요한 대규모 장비가 있습니다. 윤활유 구매 계좌는 다음 단위 없이 100으로 표시됩니다. 킬로그램이나 톤으로 채웠습니다. 다음 사람들은 이상하고 감히 반대할 수 없었습니다. 구매를 요청한 사람이 상급자에게 가서 승인과 서명을 받았기 때문입니다. 그리고 다른 부서에서는 그것을 보지 않았습니다. 이런 종류의 윤활유는 매우 비쌌지만 도착한 후에는 수십 년 동안 사용되지 않을 것임을 알았습니다.

이는 정보가 생성된 후 정보 자체를 가공하지 않고 위험을 예방한다는 뜻인데 이론적으로는 이를 관리하는 것이 책임이지만 실제로는 흠집 없이 하기 어렵다. . 나중에 광산 관리자가 자신의 실수를 인정했지만 그는 여전히 해고되었습니다. 우리는 작은 정보 조각의 처리가 결국 기업의 전반적인 전략적 실수로 변할 것임을 알 수 있습니다. 기업에서 조달이든 생산 및 판매이든 모든 비즈니스 연결은 궁극적으로 재무로 표시되며 이는 회계 정보에 반영되며 전체 생산, 운영 및 관리 프로세스를 반영합니다. 따라서 내부통제는 회계부터 시작되어야 합니다.

사베인스-옥슬리법(Sarbanes-Oxley Act) 역시 기업의 내부통제 관리를 강화하기 위한 회계정보에서 출발한다. 회계정보의 관리는 모든 자원을 통합하고 수평적 연결과 통제의 과정을 반영하기 때문이다.