전통적인 인적 자원 평가 방법

(a) 지도 규모 평가 방법

그래픽 평가법이라고도 하며 가장 간단하고 널리 사용되는 업무 성과 평가 기술 중 하나입니다. 조직이 기대하는 성과 구성 요소 (품질, 수량, 개인 특성 등) 중 일부를 나열합니다. ), 또한 광범위한 업무 성과 등록 ("불만족" 에서 "우수" 까지 나열). 직무 성과를 평가할 때 먼저 각 평가 요소에서 각 부하 직원의 성과에 가장 적합한 점수를 찾습니다. 그런 다음 각 직원이 받은 모든 점수를 더하여 최종 직무 성과 평가 결과를 얻습니다. 물론, 많은 조직들은 일반적인 업무 성과 요소에만 머무르는 것이 아니라, 이러한 업무 책임을 평가 기준으로 더욱 세분화하여 보다 상세하고 구체적인 업무 성과 평가표를 형성하고 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, Northern Exposure)

이런 평가 방법에는 많은 변형이 있다. 예를 들어, 지표 항목을 세분화하여 특정 직무 인력의 성과를 평가하는 데 사용할 수 있습니다. 지표의 차원은 대상이 있는 직위의 직무 설명에서 비롯되며, 직위와 가장 밀접한 관계가 있는 주요 기능 영역을 선택하고, 주요 성과 지표를 총괄하여 분석하고, 각 지표 항목에 중요도, 즉 가중치를 표시한다.

장점: 사용이 더 편리합니다. 각 직원에게 수치화된 성과 평가 결과를 제공할 수 있습니다.

단점: 효과적으로 행동을 유도할 수 없고, 평가 결과만 제공할 뿐, 문제 해결 방법을 제공할 수 없다. 구체적이고 위협적이지 않은 피드백을 제공하기 위한 좋은 메커니즘을 제공할 수 없습니다. 이런 방법은 정확하지 않다. 평가량표의 점수에 대한 명확한 평점 기준이 없기 때문에 평가가 정확하지 않고 주관적인 평가가 될 가능성이 높다.

(2) 직접 정렬 방법

일반적으로 사용되는 순위 평가 방법입니다. 즉, 그룹 중 성과가 가장 낮거나 가장 낮은 후보를 선정하고, 평가에 참여한 모든 후보자를 나열하며, 하나의 평가 요소를 평가하는 것은 전체 성과이거나, 특정 직업이거나, 성과를 반영하는 측면일 수 있습니다. 먼저 이 요소 중 가장 성과가 좋은 직원이 1 위를 차지한 다음, 이 요소 중 실적이 좋지 않은 직원이 1 위를 차지한 후, 2 위와 2 위를 차지한 직원을 찾아내는 등.

장점: 성과가 좋고 성과가 좋지 않은 직원을 쉽게 식별할 수 있습니다. 요소 세분화에 따라 평가하면 어떤 직원의 부족한 부분이 성과 면접과 개선에 도움이 된다는 것을 분명히 알 수 있다.

단점: 평가할 사람이 많으면 20 명이 넘을 때 이 정렬 작업이 더 복잡하다. 엄격한 순위 정의는 직원들에게 나쁜 인상을 줄 수 있다. 최고와 최악은 결정하기 쉽지만 중간 순위는 모호하여 확정하기 어렵다.

(3) 페어링 비교법

성과 평가 요소의 경우 각 직원을 다른 직원과 비교하고, "더 나은" 사람을 결정하고, 각 직원을 다른 직원과 비교할 때 "더 나은" 것으로 간주되는 횟수를 기록하고, 횟수에 따라 직원 순위를 매깁니다. 직접 순위법과 마찬가지로 순위를 통해 성과 수준을 평가하는 보다 자세한 방법입니다. 각 평가 요소는 사람 간에 쌍을 이루는 비교와 정렬이 특징이다. 이렇게 하면 각 평가 요소 아래 모든 사람이 다른 모든 사람과 비교되고, 모든 심사대상자가 각 요소 아래에서 충분히 정렬됩니다. 상대적으로 질적인 평가 방법이기도 하다.

장점: 2 ~ 2 개 비교를 통해 순서를 정하기 때문에 평가가 더 믿을 만하고 효과적이다.

단점: 직접 정렬법과 비슷하며 소수의 사람에게만 적합하고 조작이 번거롭다.

(4) 강제 분배법

평가 전에 성과 레벨의 발령 비율을 설정한 다음 사원의 평가 결과를 발령 구조에 배정하는 것이다. 각 사람이 표현한 상대적 우열 절차에 따라 일정한 등급에 들어간다. 평가 방법의 기본 단계:

첫 번째 단계는 A, B, C, D 등급의 보너스 분배점을 결정하고 등급 간의 차이는 충분한 인센티브가 있어야 한다.

두 번째 단계에서는 각 부서의 각 직원이 성과 평가 기준에 따라 자신을 제외한 모든 직원을 평가합니다.

세 번째 단계에서는 대칭적으로 몇 개의 최고점과 최저점을 제거하여 각 직원의 평균 점수를 구합니다.

4 단계에서는 부서의 모든 직원의 평균 점수를 더한 다음 부서 직원 수로 나누어 부서의 모든 직원의 평균 점수를 계산합니다.

5 단계에서는 각 직원의 평균 점수를 부서의 평균 점수로 나누면 표준화된 평가 점수를 얻을 수 있다. 표준 점수 (또는 근접) 를 가진 직원은 중간 평가를 받아야 하고, 표준 점수가 1 보다 훨씬 큰 직원은 양호하거나 우수한 평가를 받아야 하며, 표준 점수가 1 보다 현저히 낮은 직원은 합격 또는 불합격 평가를 받아야 합니다. 일부 기업은 관리자의 권위를 강화하기 위해 직원 집단과 관리자의 평가 결과 가중 평균을 직원의 최종 평가 결과로 삼을 수 있다. 그러나 관리자의 가중치가 너무 높아서는 안 된다는 점에 유의해야 한다. 서로 다른 평가 등급 간의 수치 경계는 관리자가 이전 직원 성과 평가 결과의 이산도를 기준으로 결정할 수 있습니다. 표준 점수를 계산하는 이 방법은 평가 대상 직원의 성과 평가 결과 분포 형식을 합리적으로 결정할 수 있다.

6 단계: 각 사원의 평가 등급에 해당하는 보너스 포인트 수를 기준으로 부서의 총 보너스 포인트를 계산하고, 할당 가능한 총 보너스와 결합하여 각 보너스 포인트에 해당하는 금액을 계산하여 각 사원이 받아야 할 보너스 금액을 얻습니다. 이 가운데 각 부서의 보너스 분배 총액은 각 부서의 주요 경영진의 상호 평가 결과에 따라 결정된다.

각 직원들이 자신의 동료를 객관적이고 정확하게 평가하도록 장려하기 위해서는 평가 등급을 올리는 형식으로 평가 순서가 최종 결과에 가장 가까운 몇 명의 직원을 장려해야 한다. 또 직원의 심사 결과는 현재 심사 기간 동안 공개하지 말고 보너스도 비밀리에 지급해 직원들의 감정을 보장해야 한다. 그러나 각 부처의 평가 결과는 부처 간 양성 경쟁을 촉진하기 위해 공개해야 한다. 강제분배법은 수험생이 많은 상황에 적용돼 조작이 비교적 간단하다. 정규 분포 법칙에 따라 평가자의 주관성에 따른 오차를 어느 정도 줄일 수 있다. 또한 이 방법은 관리통제에 유리하다. 특히 직원 탈락 메커니즘을 도입한 기업에는 강제적인 인센티브와 채찍질의 역할을 한다.

이점:

1, 등급 구분이 명확하고, 등급 의미가 다르고, 차이가 현저하다. 그리고 각 단계의 비율만 결정하면 간단한 계산으로 결과를 얻을 수 있다.

2, "강제 분배법" 은 종종 직원 보상과 처벌과 관련이 있습니다. "우수" 표현에 대한 보상, "불량" 표현에 대한 중벌, 동시에 강력한 긍정적이고 부정적인 인센티브를 사용하여 강한 자극을 준다.

3. 강제 구분. 직원 중 비례에 따라 등급을 구분해야 하기 때문에, 심사에서 지나치게 엄격하거나 지나치게 느슨한 등 일방적인 현상을 효과적으로 피할 수 있기 때문이다.

단점:

1. 근로자의 성과 수준이 실제로 설정된 발령 패턴을 따르지 않고 평가자의 생각에 따라 하드 구분을 하면 직원들의 불만을 불러일으키기 쉽다.

2. 직원들은 제한된 몇 가지 범주로만 나눌 수 있으며, 직원 차이를 상세히 비교하기가 어렵고, 업무 문제를 진단할 때 정확하고 신뢰할 수 있는 정보를 제공할 수 없다.

(5) 주요 사건 법

이는 직원의 주요 행동 및 행동 결과를 통해 직원의 성과 수준을 평가하는 방법입니다. 일반적으로 상위자는 부하직원이 근무중인 우수 행위 또는 매우 불량한 행위 이벤트를 기록한 다음 평가 시간 (분기별 또는 반년마다) 에 근로자를 면담하여 기록 및 논의 상황에 따라 근로자의 성과 수준을 평가합니다. 주요 원칙은 직원과 업무 관련 행동을 식별하고 가장 중요하고 중요한 부분을 선택하여 결과를 평가하는 것입니다.

이점:

1, 연구의 중점은 업무 행동이다. 행동은 관찰할 수 있고 측정할 수 있기 때문이다.

2. 이런 업무 분석을 통해 어떤 행위가 가져올 수 있는 이점과 영향을 확인할 수 있습니다.

3. 부하 직원에게 성과 결과를 설명할 수 있는 정확한 사실을 제공합니다.

4. 또한 부하 직원의 성과를 평가할 때 최근 기간의 성과가 아닌 직원의 연간 성과를 기준으로 한다는 것을 보장할 수 있습니다.

5. 주요 사건을 동적으로 기록하면 부하 직원이 어떻게 나쁜 성과를 없앨 수 있는지에 대한 구체적인 예도 얻을 수 있다.

단점:

1, 시간이 많이 걸리고, 그 중요한 사건들을 수집하고 총결산하는 데 많은 시간이 걸린다.

2. 주요 이벤트는 업무 성과에 크게 유효하거나 유효하지 않은 이벤트로 정의되지만 평균 성과 레벨은 무시됩니다. 업무에 있어서 가장 중요한 점은' 평균' 의 업무 성과를 설명하는 것이다. 주요 사건법을 사용하면 중간 성과급 직원을 참여시키기가 어려워 종합적인 업무 분석을 완료할 수 없다.

3. 모든 관리자가 중요한 사건이 무엇인지에 대해 동일한 정의를 갖는 것은 아닙니다.

4. 직원들이 사장이 쓴 것에 지나치게 신경을 쓰게 할 수 있다.

(VI) 행동 앵커 등급 평가 방법

피평가자의 업무 행동을 관찰하고 평가하여 성과 수준을 평가하는 방법입니다. 행동 앵커 등급법 (Behavior anchor rating method) 은 같은 직장에서 발생할 수 있는 다양한 일반적인 행동을 측정하고, 앵커 등급표를 작성하며, 이를 바탕으로 직원의 실제 행동을 평가하는 평가 방법입니다.

행동 앵커 등급법은 본질적으로 주요 사건법과 등급량표 방법을 결합한 것으로, 이 두 가지의 장점을 모두 갖추고 있다. 행동 앵커 등급 평가법은 주요 사건법의 진일보한 발전과 응용이다. 그것은 중요한 사건과 등급을 효과적으로 결합한다. 행동 등급 평가 테이블을 통해 동일한 성과 차원에서 일련의 동작이 있음을 알 수 있습니다. 각 동작은 이 차원의 특정 성과 레벨을 나타냅니다. 등급별로 성과 수준을 정량화하면 평가 결과가 더욱 효과적이고 공정해질 수 있다. 행동 앵커 등급 평가 방법에는 일반적으로 다음 다섯 단계가 필요합니다.

(1) 직무 분석을 수행하고 주요 이벤트를 획득하여 우수한 성과와 저조한 성과를 나타내는 주요 이벤트를 설명합니다.

(2) 평가 수준을 수립한다. 일반적으로 5-9 등급으로 나뉘며, 주요 이벤트는 여러 성과 지표로 통합되어 정확한 정의를 제공합니다.

(3) 주요 사건의 재분배. 또 다른 관리자 그룹은 주요 이벤트를 재할당하여 가장 적합한 성과 요소 및 지표로 분류하고, 주요 이벤트의 최종 위치를 결정하고, 성과 평가 지표 시스템을 결정합니다.

(4) 주요 사건을 평가하다. 성과 평가 지표 등록 및 분할의 정확성을 검토하고, 두 번째 그룹은 성과 지표에 포함된 중요한 이벤트를 우수에서 불량으로, 높음에서 낮음으로 정렬합니다.

(5) 최종 성과 평가 시스템을 수립한다.

장점: 직원들이 원하는 수준과 직원 성과에 대한 피드백을 제공할 수 있으며 일관성이 좋고 신뢰성이 높습니다. 성과 평가 기준이 비교적 명확하다.

단점: 앵커 표준 설계가 복잡합니다. 또한 복잡한 작업, 특히 업무 행동과 효과 관계가 명확하지 않은 작업을 평가할 때 관리자는 앵커 이벤트보다는 결과 평가에 더 많은 관심을 기울이는 경우가 많습니다.

(VII) 목표 관리:

목표 관리는 현대적으로 널리 사용되는 방법으로, 관리자는 일반적으로 이익, 판매 및 비용을 강조하며 모두 효과를 가져옵니다.

목표 관리법에 따라 각 직원은 업무 성공을 위한 핵심 목표인 몇 가지 구체적인 지표를 파악했으며, 그 성과는 직원 평가의 기준으로 사용될 수 있습니다.

(8) 서면 서술법:

평가자가 직원의 업무 성과, 실제 성과, 장단점, 발전 잠재력 등을 기록하는 질적 평가 방법. 이전 직장에서 어떤 뚜렷한 성적을 거두었는지, 업무 중의 부족과 결함을 포함한 규범적인 형식으로 개선 방안을 제시하다.

장점: 간단하고 빠르며 인원수가 적고 관리 요구 사항이 높지 않은 기관에 적합합니다.

단점: 평가의 효과는 직원의 실제 성과 수준뿐만 아니라 주관자의 견해와 평가자의 작문 기교에도 달려 있다.

(9) 360 도 평가법

"360 도 심사법", "전방위심사법" 이라고도 하는 "360 도 심사법" 은 최초로 인텔사에서 제기하여 실천에 옮겼다. 전통적인 성과 평가는 주로 피평가자의 상급자에 의해 평가됩니다. 360 도 피드백 평가는 상급자, 동료, 부하, 고객 등 피등급자와 밀접한 관계를 가진 사람이 익명으로 평가한다. 직원들이 다른 사람이 자신을 어떻게 평가하는지, 자신의 감정이 다른 사람의 평가와 일치하는지 알고 싶다면, 주로 360 도 평가를 요구할 수 있다. 물론, 이러한 평가는 모든 직원에게 필요한 것은 아니며, 일반적으로 근무 시간이 긴 직원과 핵심 직원에게 필요한 것이다. 360 도 심사법은 상급, 동료, 하급, 서비스 고객 4 조로 나뉘어 그룹당 최소 6 명을 뽑는다. 그런 다음 회사는 외부 컨설팅 회사를 사용하여 분석하고 피평가자에게 보고서를 제출합니다.

이점:

(1) 전통적인 상급 심사 하급자의 심사 체계를 깨고 전통 심사에서 쉽게 나타나는' 고리 효과',' 중간 추세',' 느슨함',' 개인적 편견',' 맹점' 등의 현상을 피할 수 있다.

(2) 한 직원이 두 명 이상의 사람에게 영향을 미치기 어렵고 경영진이 얻은 정보가 더 정확하다.

(3) 같은 수험생에 대한 다른 시험관의 다른 견해를 반영할 수 있다.

(4) 피험자가 급공근리에 급급하는 것을 방지하는 행위 (예: 임금과 밀접한 관련이 있는 성과지표에만 힘쓰는 행위).

(5) 보다 포괄적인 피드백은 피평가자의 다양한 능력을 향상시키는 데 도움이 됩니다. 360 도 심사법은 사실 직원들이 관리에 참여하는 한 가지 방법이다. 어느 정도까지, 그들의 일에 대한 자주권과 통제권을 높이면 직원들이 더욱 동기 부여되고, 조직에 대한 충성심이 높아지고, 업무 만족도가 높아질 것이다.

단점:

(1) 평가 비용이 높습니다. 한 사람이 여러 동업자를 심사하는 데는 많은 시간이 걸리며, 여러 사람이 심사에 참여하는 데 드는 비용 증가는 심사의 가치를 초과할 수 있다.

(2) 일부 직원들이 개인의 분노를 터뜨리는 방식이 된다. 어떤 직원들은 상급자와 동료의 비판과 건의를 직시하지 않고, 업무 문제를 개인적인 감정으로 바꾸고, 심사 기회를 이용하여' 개인의 원한을 발표하다' 고 한다.

(3) 평가 및 훈련은 어렵습니다. 모든 직원은 시험관이자 시험관이기 때문에 조직은 모든 사원에 대해 심사체계 교육을 실시해야 한다.

(10) 부정적인 성과 평가법

소극성과 평가법은 문화진단학 멘토 조가 창립한 것이다. 이 접근법은 목표 관리와 기업 문화를 결합하여 성과 평가가 최종 목적이 아니라 관리 도구라고 생각합니다. 성과 평가는 결과를 겨냥한 것이 아니라, 과정도 병행해야 한다. 부정적인 성과 평가는 전통적인 방법을 종합적으로 활용하면서 목표 관리와 적극적 및 부정적 성과 평가 메커니즘을 주로 결합한다. 근로자가 목표 태스크를 완료하면 일반적인 성과 평가 메커니즘을 채택할 수 있으며, 성과 평가 과정에서 형식주의와 부정확성이 나타나더라도 적절하게 완화할 수 있습니다. 직원들이 목표와 임무를 완수하면 충분한 성과를 거두고 아무리 엄격한 심사도 의미가 없기 때문이다. 근로자와 기업은 근로자가 목표 태스크를 완료하지 않았거나 기업 전체의 전략적 목표가 달성되지 않은 경우에만 자체 진단 및 성과 분석을 수행하고 부정적인 성과 평가에 중점을 두어야 합니다. 부정적인 성과 평가를 통해 관리 시스템의 전반적인 수준을 향상시킵니다. 부정적인 성과 평가의 기본 규칙은 완료되지 않은 목표량과 달성된 목표량의 비율이 부정적인 성과와 긍정적인 성과의 비율과 같아야 한다는 것입니다.

기본 절차는 다음과 같습니다.

1. 직원들은 먼저 자신의 상황에 따라 작업 계획을 세우고 부서장에게 서면으로 제출한다.

2, 부서 주관은 부서 목표 분할의 요구에 따라 직원 작업 계획을 수정하는 건의를 제출한다.

3. 월말에 계획 완료를 평가합니다 (세션도 상황에 따라 설계될 수 있음). 즉, 일반적인 의미의 성과 평가입니다.

4. 계획을 완료하지 않은 직원의 경우 부서장 또는 인사부는 구체적인 상황에 따라 부정적인 성과 평가를 실시하여 직원들이 자신을 반성하고 자신을 높이도록 독려한다.

5. 직원들이 목표의 합리성, 방법의 타당성, 조직의 효율성에 대해 문화적 반성을 하도록 유도한다 (문화 진단은 일련의 분석 방법을 제공한다). 감화를 통해 직원들의 자기반성, 자기격려, 자기초월, 자기구속의 문화심리메커니즘이 형성되어 점차 회사의 기업문화 분위기를 형성하고 있다. 장기적 메커니즘과 심화되는 과정에서 목표 분해 및 양수 및 음수 성과 평가를 모든 사람, 매일, 모든 것으로 세분화하여 성과 자체 관리 및 기업 문화를 직원의 행동과 사고 패턴에 반영합니다.