아메바 패턴을 읽은 후

(1) 아메바 모델 검토

이나모리 가즈오의 책 '아메바 경영'을 공부한 후, 일본 경영의 현자인 이나모리 가즈오가 신화에 바탕을 두고 있다는 것을 알게 되었습니다. 전설처럼 그는 40년 만에 세계 500대 기업 중 두 개, 교세라 코퍼레이션과 다이덴 덴덴을 탄생시켰고, 아메바식 경영으로 많은 기업의 공통적인 문제를 해결했다.

아메바 경영의 본질은 "매출 극대화, 비용 최소화"입니다. 이 원칙은 단위 시간 회계 시스템의 기본입니다. 경영의 기본은 고객에게 제품과 서비스를 제공할 때, 낭비하고 비용을 절감하십시오. 이 견해는 중국 병기북화그룹(China Ordnance Beihua Group Co., Ltd.) 산하 간쑤잉광화학공업그룹(Gansu Yinguang Chemical Industry Group Co., Ltd.)이 시행한 "3대 현대화" 작업과 매우 유사합니다. 둘 다 완전한 참여와 세부 사항에 대한 관심을 통해 기업의 운영 비용을 최소화합니다. , 수익을 늘리고 지출을 줄이는 방법.

아메바 경영의 핵심 방법은 기업을 독립적 회계와 자체 운영 원가 및 이익 회계 단위로 나누고 단위 시간 회계의 관리 회계 모델을 사용하여 회사의 비즈니스 목표 구현을 촉진하는 것입니다. 발전 방향을 구체화함으로써 각 "아메바"는 시장 변화에 대응하고 경영 전략을 조정하며 직원의 사업 경쟁 의식을 함양하고 전체 직원의 열정을 자극하며 영업 이익을 극대화하고 비용과 낭비를 줄임으로써 목표 달성을 달성할 수 있습니다. 기업의 급속한 발전으로 더 높은 수익을 창출합니다. 회사의 직원으로서 제가 이 사업방식을 통해 배운 것은, 직원 개개인이 집단으로서 회사의 작은 '아메바'라는 것입니다. 이것이 바로 회사의 이익 극대화와 밀접하게 연관되어 있다는 것입니다. 개인의 기술 수준과 읽고 쓰는 능력을 배우고 지속적으로 향상시켜 작은 아메바로서 개인의 가치 창출 능력을 향상시킵니다.

아메바가 사용하는 회계처리 방식은 가계의 수입과 지출과 유사해 직원들이 이해하기 쉽다. 지급방식은 총수입에서 비용을 차감해 이익을 얻는 방식이다. 측정 및 회계지표를 통해 직원들이 시간당 창출하는 부가가치를 보다 직관적으로 이해할 수 있어 경영상황을 반영하고 직원의 기업 기여도를 정확하게 판단할 수 있기 때문입니다. 기업은 직원들에게 영업 이익과 손실을 직관적인 방식으로 제시하여 직원들이 업무의 효율성, 강점과 약점을 더욱 편리하고 효과적으로 측정하고, 자신의 업무 노력이 실제로 해당 가치를 달성했는지 이해하고, 문제를 식별하고, 지속적으로 개선할 수 있도록 합니다. . 직장에서 어떤 사람은 높은 이익을 창출하고, 어떤 사람은 아무것도 하지 않고, 어떤 사람은 시간과 재료를 소비하지만 회사에 손실을 입힙니다. 기업이 발전하기 위해 필요한 것은 눈에 보이는 이익입니다. 직원의 직관적인 평가와 자기 위치 결정을 통해 최고는 더 좋아질 수 있고, 격차가 있는 사람은 시간이 지나면서 개선될 수 있습니다. 2012년 기회와 도전이 공존하는 해에 우리는 위기의식, 비용의식, 시장우선주의를 확립하기 위해 부단한 노력을 기울여야 하며, 함께 협력하여 기업의 좋은 발전 전망을 창출해야 합니다.

훌륭한 직원과 평범한 직원의 차이는 주인의식을 확립하고, 현재에 불만을 품고, 보다 효과적이고 실용적인 해결책을 모색하는 데 있다는 것을 『아메바 경영』이라는 책을 통해 더욱 깊이 깨닫게 됐습니다. 회사의 가치를 창출하는 일하는 방식, 자신이 맡은 직위에서 최선의 역할을 수행하고 회사에 공헌할 수 있는 정신상태와 행동력을 갖춘다. (2) 아메바 모델을 읽은 후

경영자는 『아메바 경영』이라는 책의 기본이 철학이라는 것을 알게 되었고, 경영철학을 실천하는 것부터 시작하여 직원들이 이를 먼저 이해하도록 노력하기로 했다. . "철학적 완벽함"을 개선하고 달성합니다. 한동안 모든 사람은 이나모리의 철학과 아메바 경영에 관련된 책과 자료를 갖고 있었습니다.

매일 퇴근 전후 1시간씩 '경영철학 강의' 학습 및 공유 시간으로 마련됐다.

매일 아침 회의는 모두의 전날 학습과 숙달 정도를 평가하는 경영 철학의 '시험' 시간이 되었습니다.

이나모리의 철학의 근간은 중국의 전통 문화에서 비롯되는데, 이는 실제로 중국 직원들의 취향과도 매우 잘 들어맞는다.

처음에는 직원들이 의욕이 넘쳤고, 공부가 끝날 때마다 소통하고 공유하며, 책에 나온 핵심 이론을 낭독하기도 했다. 반년이 지났고 여전히 일상적인 학습 활동이 계속되고 있지만 회사의 이익은 증가하지 않았고 회사는 여전히 어려움에 처해 있습니다. 이는 이나모리의 철학에 언급된 "직원의 물질적, 정신적 수확"과 일치합니다.

별거 아닌 것 같고, 매일의 공부가 무거운 짐으로 변하는 것 같아요. 직원들은 "밥도 못 먹으면 이런 걸 매일 배워야 무슨 소용이 있냐"고 불평하기 시작했다. 하나님과 이웃에 대한 사랑', '이타주의'를 실천하며 나날이 노력을 나누는데, 회사는 왜 아직도 이렇게 어려운 상황에 있는 걸까요?

이 사건은 아메바 경영에 대한 오해 중 하나를 보여줍니다. 배고픈 상태에서 철학을 이야기하는 것은 불가능합니다. 배고프다는 것은 회사가 직원의 물질적 요구를 충족시킬 수 없다는 것을 의미합니다. 예를 들어 급여 수준이 동종 업계보다 낮고 직원은 자신의 투자와 수익이 비례하지 않는다고 느낍니다.

이러한 상황에는 운영자의 인색함일 수도 있고, 회사의 실적이 부진할 수도 있지만 결과는 단 하나, 직원들의 불만일 뿐입니다. 결국, 회사에서 일하는 직원은 자발적인 노동이 아니며, 그에 합당한 임금을 받아야 합니다. 철학은 추상적 개념이며 영적인 수준에 속합니다.

철학의 본질은 사람들이 추상적인 아이디어를 이해하고 식별한 다음 이를 업무에 적용하여 생각이 실제로 행동에 영향을 미칠 수 있도록 하는 것입니다. 공복에 철학을 이야기하는 유일한 방법은 직원들의 물질적 삶이 개선될 수 없을 때 맹목적으로 철학적 이론을 정신적으로 주입하는 것입니다.

1. 철학의 실천은 물질적 개선이 바탕이 되어야만 지속될 수 있습니다. 그렇다면 물질과 정신은 어떤 관계가 있을까요? 물질적인 것을 돈과 생활 수단으로 생각할 때 물질적인 것과 영적인 것은 서로를 보완합니다. 물질적인 삶은 영적인 삶의 기초이고, 영적인 삶은 물질적인 삶의 승화입니다. 누구도 이 두 삶을 분리할 수 없습니다. 어떤 위대한 철학자라도 완전한 정신적 삶이나 순수한 물질적 삶만을 갖는 것은 불가능합니다. 영적 지원이 없으면 물질적 삶은 지루합니다. 물질적 지원이 없으면 영적 삶은 존재 기반이 없습니다.

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따라서 좋은 기업에서는 정신과 물질이 모두 풍부합니다.

이제 사건의 주요 모순을 알 수 있습니다. 직원들은 물질적 수준을 향상시키기 위해 노력하고 있으며 A 회사의 "철학적"프로세스는 직원들에게 짧은 시간에 보이지 않습니다.

기업의 실천을 이끌 수 없는 경영이론은 쓸모없는 이론이듯, 실천할 수 없는 경영철학도 쓸모없는 경영철학이다. 실천하지 않고 이론만 이야기한다면 아무리 유용한 철학적 사상이라도 벽에 걸린 장식품일 뿐 기업 성장에 필요한 원동력을 제공할 수 없습니다.

그 개념이 경영활동에 적용되어 실제로 성과가 나올 때에만 직원들은 점차 '철학이 정말 효과가 있고, 상사의 말이 맞다는 것이 밝혀졌다'는 것을 믿게 될 것이다. 이를 통해 철학 학습과 실무 적용에 있어서 긍정적인 효과가 순환적으로 개선되고 서로 발전하게 될 것입니다. 하지만 순수하게 철학을 공부하다 보면 처음에는 직원들이 새로운 생각을 하게 되지만, 시간이 지나면 다들 지치고 더 이상 믿지 않게 됩니다.

A사는 조직 학습 과정에서 공허한 이론만 이야기하고, 학습 철학만 정리하고, 철학을 공유하며, 심지어 직원들에게 이를 매일 암송하도록 요구하는데, 이는 '정신의 상호작용'이라는 기본 철학 원칙에 위배된다. 그리고 문제". 회사는 이미 망했고, 직원들은 M의 '이나모리 철학'을 배웠다.

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반년이 지난 지금도 실적은 나아지지 않고, 그리고 직원들은 철학을 공부하면 어떤 실질적인 혜택을 얻을 수 있는지 모른다고 느낍니다. 창고가 튼튼하면 예의를 알게 되고, 음식과 의복이 넉넉하면 명예와 치욕을 알게 됩니다. 직원들이 정상적인 생활조차 할 수 없을 때, 눈에 보이지 않고 무형인 철학 이론을 듣는 데 자연히 인내심이 없습니다. 물질과 정신의 균형이 심각하게 불균형하고, '철학만으로' 성공할 확률은 낮을 수밖에 없다.

2. 빈 개념은 사업 운영에 아무런 가치가 없습니다. 이나모리 가즈오가 설립한 회사는 일본에서 가장 크고 수익성이 높은 회사가 아니며, 직원의 급여 수준도 일본에서 가장 높지는 않습니다. 직원들은 여전히 ​​진심으로 기업에 봉사하고 있습니다. 사실 물질적 만족은 경제적 이익을 극대화하는 것이 아니라 직원들이 자신의 노력이 보상받는다는 느낌을 주는 것입니다. 항상 '이타적인 마음'으로 열심히 일하기 때문에 풍요로운 삶을 누릴 수 있습니다. 풍요로운 삶은 회사의 경영 철학에 대한 직원들의 신뢰를 강화하고 "이런 일하는 방식, 이러한 방식의 사람"이 옳은 일이라고 굳게 믿고 회사를 위해 계속해서 더 많은 가치를 창출하는 것입니다. 주기가 반복되어 건강한 발달을 형성합니다. 이것이 바로 이나모리 가즈오가 항상 추구해 온 것입니다. "모든 직원이 물질적, 정신적 행복을 얻도록 하십시오."

철학은 '말'할 수 없습니다. 이러한 현상을 흔히 볼 수 있는데, 일부 기업에서는 리더들이 모여 '자유, 평등, 박애'라는 개념을 논의하고 생각해 내는 경우가 많습니다. 상황은 동일하게 유지됩니다. 직원에게는 자유가 없고, 계층적 개념은 여전히 ​​매우 명확하며, 동료들은 서로 충돌합니다. 이때 '자유, 평등, 박애'는 아무런 실천적 의미도 없는 구호일 뿐이었다. 회사가 이러한 상황을 개선하기 위해 구체적인 조치를 취하고 직원들이 "자유, 평등, 사랑"의 기업 분위기를 진정으로 느낄 수 있도록 해야 직원들은 수동적인 업무에서 능동적인 업무로 변화하고 기업 문화의 의미를 적극적으로 생각하게 됩니다. 그리고 이를 개선할 수 있는 방법을 모색합니다. 마찬가지로 직원들이 경영철학의 실천을 통해 성과를 보고, 회사의 변화를 보고, 고위 경영진의 변화를 보고, 이를 통해 물질적, 정신적 이익을 얻을 수 있다는 것을 알게 되면 자발적으로 이러한 개념을 자신의 업무에 접목시키게 됩니다. 가치는 일상적인 행동에 반영됩니다.

정리하자면, 직원들의 물질적 삶을 만족시킨다는 전제 위에서만 경영 철학이 실제로 생산과 생활에 구현되어 직원들이 볼 수 있을 때에만 철학을 말할 수 있는 근거를 가질 수 있습니다. 그 진정한 의미 철학적 대화를 실질적인 조치로 전환해야만 직원이 수동적에서 능동적으로 설득될 수 있습니다.

우리는 물질적으로나 영적으로 부유해야 하며, 철학에 대한 이야기는 결코 오래 가지 못할 것입니다!