회사가 직원들에게 동기를 부여하는 효과적인 방법은 무엇입니까?

회사의 직원 이직률을 관리하는 방법은 무엇입니까? 직원에게 효과적으로 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까? 관리자는 종종 높은 직원 이직률로 인해 어려움을 겪습니다. 아래에서는 모든 사람에게 도움이 될 수 있는 5가지 직원 인센티브 계획을 준비했습니다. ! 기업이 직원에게 동기를 부여하는 효과적인 방법은 무엇입니까 1

직원에게 동기를 부여하는 효과적인 방법

물질적 인센티브

현재 생활 수준 및 소비 수준에서 상황에 따라 물질적 인센티브는 여전히 효과적인 동기 부여 방법입니다. 특히 소득 수준이 높지 않은 풀뿌리 직원의 경우 일정 금액의 상여금, 물질적 재화 및 급여 조정이 상당한 동기 부여 효과를 나타냅니다.

감정적 동기

감정적 동기는 관리자가 다양한 방법을 통해 부하 직원과의 의사소통과 교류를 강화하고, 직원과 친분을 쌓고, 진실한 감정을 어루만지며, 직원의 신뢰와 신뢰를 얻는 것을 의미합니다. , 직원의 업무 의욕을 향상시켜 더 나은 동기 부여 효과를 얻습니다.

업무동기

강한 책임감과 진취적인 정신, 뛰어난 업무성과를 지닌 우수한 직원의 경우 업무 그 자체로 동기부여가 되어 성취감과 성취욕을 자극할 수 있습니다. 최고의 잠재력을 발휘하도록 격려하세요. 웨이터 위치 조정, 업무량 증가, 책임 범위 확대, 의사결정권 부여 등은 모두 일부 직원들에게 큰 격려이자 긍정이며 더 열심히, 더 부지런히 일하도록 유도할 수 있습니다.

환경 인센티브

많은 사람들에게 급여와 복리후생이 아무리 좋고 일이 아무리 힘들어도 좋은 근무 환경이 없으면 헌신할 수 없습니다. 자신의 일에 스스로. 이때, 그들이 열심히 일할 수 있는 동기를 부여하기 위해서는 조화로운 근무 환경을 조성하는 것이 필요합니다.

교육 및 승진

교육과 승진은 직원들이 계속 발전하고 열심히 일하도록 동기를 부여하는 중요한 동기 부여 방법입니다. 대다수의 직원은 경력을 더욱 발전시키기 위해 업무 성과를 통해 교육 및 승진 기회를 얻기를 희망합니다. 교육과 승진에 대한 직원의 기대에 부응하여 관리자는 열심히 노력해야만 가능한 다양한 기회를 지적해야 합니다. 이는 직원들이 개인 목표를 달성하기 위해 부지런히 일하도록 동기를 부여하는 데 도움이 됩니다.

기업의 보수 및 복리후생이 직원에 대한 동기 부여 효과

1. 기업의 보수 및 복리후생 현황 분석

1. 기업의 보수 및 복리후생 분배 그리고 복리후생은 비과학적이다

우리나라의 기존 기업 급여 및 복리후생 관리 시스템은 급속한 발전으로 인해 경제 발전과 조화를 이루는 관리 시스템이 부족합니다. 일부 중소기업에서는 보다 과학적인 직원 급여 관리 시스템이 형성되지 않았습니다. 직원의 급여와 복리후생은 직원의 근속 기간, 직위, 교육 수준, 업무 경험 및 성과를 기준으로 계산되는 경우가 많습니다.

이런 급여 및 복리후생 제도를 측정하면 직원의 성과 능력을 쉽게 평가할 수 있어 직원의 수준을 반영하기 어렵고 급여 유연성이 부족하며 직원의 업무 열정을 촉진할 수 없습니다. .

2. 기업 급여 및 복리후생 설계가 전반적인 전략과 조화되지 않음

많은 국내 기업은 복지와 보상을 순수 금전적 물질로만 간주하고 장기적인 비전을 갖고 있지 않음 직원 복지와 보상을 최종 목표와 통합하여 회사의 기업 전략의 최종 목표를 달성합니다.

장기적으로 직원들은 직장에서 자신의 이익을 향상시키는 방법에 노력을 집중해야 하며 회사의 공유 가치와 일치할 수 없으며 생존 추구에 많은 에너지를 소비해야 합니다. 급여는 기업 발전 전략의 실현에 통합될 수 없습니다.

3. 회사의 급여 및 복리후생 제도가 투명하지 않습니다.

전통적인 기업에서는 급여와 복리후생을 지급할 때 상사와 급여 관리자의 선호도에 따라 직원 복리후생을 설정합니다. 이러한 기업의 급여 및 복리후생 제도는 경영진의 혼란, 맹목적인 비교, 경쟁, 직원간 불필요한 투기 등을 낳기 쉽습니다.

다른 회사에서는 임금 및 복리후생의 은밀한 운영이 상사의 의지에 크게 영향을 받아 직원 자신의 노동력 가치를 반영하기 어렵다.

2. 기업의 보상과 복리후생이 직원에게 동기를 부여하는 효과

1. 보상과 복리후생을 개선하면 인재 영입에 도움이 됩니다.

급여 및 복리후생 개선은 직원들에 대한 회사의 가치 실현으로 볼 수 있다. 회사가 제공하는 급여와 복리후생은 회사에서 사용할 인재를 더 잘 유치할 수 있도록 일정한 시장 경쟁력을 갖추어야 합니다.

기업 직원은 자신의 보수와 복리후생을 회사에 대한 사회적 가치를 반영하는 것으로 간주합니다. 회사가 제공하는 보수와 복리후생이 너무 낮을 경우 직원은 부정적인 감정을 느끼고 자신이 회사에 대해 부정적인 감정을 느낄 가능성이 높습니다. 직장에서 적절하게 평가되지 않으며 심지어 이직 행동을 할 수도 있습니다.

인재 시장에서 경쟁하려는 강력한 유혹으로서 회사의 급여와 복지 혜택은 일하는 인재를 끌어들이고 그들이 회사를 위해 진심으로 일하고 자신의 가치를 헌신하게 함으로써 회사의 핵심 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다. 인적 자원.

2. 보상과 복리후생의 인간화된 설계는 직원을 안정시키는 역할을 합니다.

회사의 급여 및 복리후생 제도가 인간화될 수 있는지 여부는 직원의 업무 안정성과 직결됩니다.

우선, 우리나라의 급여 및 복리후생 분배 구조에 불균형이 있습니다. 다양한 업무 유형에 대한 급여 및 복리후생 조합의 비율이 불균형하여 고정 급여 비율이 너무 낮거나 너무 높을 수 있습니다. 높거나 성과급 비율이 너무 높거나 낮아서 급여 및 복리후생에 대한 동기가 제대로 발휘되지 않습니다.

그리고 복지란 회사가 직원들에 대한 배려를 반영하고 직원들이 회사에 더욱 열심히 봉사할 수 있도록 격려하기 위해 회사가 직원들에게 정기적으로, 비정기적으로 제공하는 임금 이외의 일종의 보상이다. 직원들에게 복지는 충분한 유급 휴가, 생필품, 슈퍼마켓 카드 또는 주택 및 자녀 고용 문제 해결과 같은 기업 혜택이 될 수 있습니다. 직원들의 이러한 요구 사항을 해결하면 회사에 대한 소속감이 더 높아져 직원들이 안전하게 일하고 가족을 돌볼 수 있게 됩니다.

3. 급여 및 복리후생의 직원 동기부여 효과 극대화를 위한 대책

1. 과학적인 급여 및 복리후생 관리 시스템을 구축한다.

우리나라 기업은 빠르게 발전하고 있고, 주기가 짧으며, 재무력이 상대적으로 부족합니다. 대부분의 기업은 자본 축적 초기 단계에 있으며 직원 급여 및 복리후생 관리에 충분한 관심을 기울이지 않습니다.

따라서 직원에 대한 평가 시스템과 복지 투자는 아직 그다지 성숙되지 않았습니다. 기업은 과학적인 급여 및 복지 성과 평가 시스템을 구축하고, 급여 관리를 합리화하며, 직원에 대한 모든 측면에 대한 평가를 강화하고, 인간화된 복지 혜택을 합리적으로 설정하고, 기업이 위치한 관련 업계 조건에 따라 급여를 할당하며 다음 사항에 주의를 기울여야 합니다. 기업의 외부 환경과 내부 환경 직무 책임에 대한 급여 정의.

직원이 일정한 성과를 달성하면 적시에 급여와 복리후생 인센티브를 제공해야 한다. 한편, 기업의 성과관리 시스템을 수립할 때에는 직원의 보상과 복리후생을 기업의 발전전략과 일치시킬 필요가 있습니다. 직원들이 회사에 봉사하는 것이 자신에게 더 큰 이익을 가져올 수 있다는 것을 느끼게 하고, 회사의 성장과 함께 성장한다는 직원들의 아름다운 비전을 홍보합니다.

2. 직원들과 잘 소통하고 급여체계를 투명하게 한다.

직원들과의 원활한 소통을 위해서는 조직과 개인의 관점에서 회사의 시장상황과 직원 개개인의 경제적 필요를 이해하고, 조직의 중요한 역할을 합리적으로 이해해야 합니다. 급여와 복지.

한편으로는 회사의 보수와 개인 능력의 상관관계를 유지하고, 직원들과 서면으로 소통하며, 직원들이 이해하고 보상 및 복리후생의 목표한 인상을 위해 노력할 수 있도록 하는 것이 필요합니다. 유통 시스템 및 성과 평가 방법.

한편, 직원 임금 분배 비율은 최대한 투명해야 하며, 내부 급여 비율은 업무 강도 및 기타 지표에 따라 조정되어야 합니다. 급여 및 상여금 계산 방법을 공개하고, 직원들의 다양한 정신적 변화에 대해 배려하며, 급여 및 복리후생에 대한 생각을 이해하고, 직원들을 잘 위로해 줍니다.

요컨대 급여와 복리후생은 현대 기업의 인적자원 관리에 있어서 가장 중요한 동기 부여 요소입니다. 따라서 기업은 과학적인 급여 및 복리후생 관리 시스템을 구축하고 진정으로 사람을 최우선으로 생각하며 직원을 기업 발전의 일반적인 환경에 소개하여 장기적으로 업무에서 자신의 가치를 실현할 수 있도록 하고 더 나은 발전을 촉진합니다. 기업. 회사가 직원들에게 동기를 부여하는 효과적인 방법은 무엇입니까 2

자신의 아이디어를 자신의 것으로 만드세요

사람들은 무엇을 해야 할지 지시받는 것을 싫어합니다. 당신이 무엇을 하고 싶은지 그들에게 말하지 말고, 그들이 아이디어를 생각해낸다는 느낌을 주는 방식으로 질문하십시오. "이렇게 했으면 좋겠다"를 "이렇게 했다고 생각하시나요?"로 바꿔 보세요.

비난하거나 시정하지 마세요.

자신이 잘못했다는 말을 듣고 싶은 사람은 아무도 없습니다. . 사람들이 개선하고, 실수로부터 배우고, 수정하도록 간접적인 접근 방식을 시도하십시오. "이것이 이 문제를 해결하는 가장 좋은 방법입니까? 왜 안 됩니까? 어떤 변화를 줄 수 있는지 아이디어가 있습니까?"라고 질문한 다음 손가락질하기보다는 해결책에 대해 이야기하고 토론합니다.

모두가 리더가 되도록 하십시오

뛰어난 직원의 힘을 강조하고 그들의 우수성 때문에 다른 사람들의 역할 모델이 되기를 원한다는 점을 알려주십시오. 당신은 더 높은 수준의 업무 압력을 설정하고 그들은 리더처럼 살도록 동기를 부여받을 것입니다.

칭찬하는 것을 주저하지 마세요

누구나 칭찬받고 싶어하는데, 이것이 가장 이루기 쉬운 일이기도 합니다. CEO의 칭찬은 생각보다 더 큰 동기를 부여할 수 있다는 점을 기억하세요. 그러므로 가능한 모든 성취에 대해 팀 구성원의 공로를 인정하십시오. 과거에는 일대일로 직원을 칭찬하는 데 익숙했다면 이제는 다른 사람 앞에서 칭찬해 보세요.

관리자 제거

프로젝트에 프로젝트 관리자가 없나요? Ilya Pozin이 시도해 보라고 제안한 것이 맞나요? 프로젝트 리더십이나 감독 대신 직원들이 팀으로 일하고 서로에게 보고할 수 있도록 권한을 부여하는 것은 놀라운 일이 될 것입니다. 상사를 실망시키는 것보다 더 나쁜 것이 무엇인지 생각해 보십시오.

동료가 같은 수준에 있는 팀으로 함께 일하면 프로젝트 속도가 더 좋아지는 경우가 많습니다. 그들은 더 일찍 와서 나중에 일하고 문제 해결에 더 많은 에너지를 쏟을 것입니다.

일주일에 한 번 점심 식사에 직원을 데리고 가십시오.

새로운 정책을 수립한다고 알리지 않고 직원을 놀라게 하십시오. 직원 중 한 명에게 다가가 함께 점심을 먹자고 초대하세요. 이는 당신이 주의를 기울이고 있고 그가 하는 일에 감사하고 있다는 것을 그에게 상기시키는 간단한 방법입니다.

칭찬과 작은 보상 제공

이 두 가지는 다양한 형태로 나타납니다. 회사 회의에서 누군가의 업적을 외치는 것입니다. 콘테스트나 내부 게임을 조직하고, 결과를 추적하고, 회사의 모든 사람이 볼 수 있는 화이트보드에 표시합니다. 큰 돈을 들이지 않는 실질적인 보상도 효과적입니다. 식사, 트로피, SPA 서비스 또는 메달을 시험해 볼 수 있습니다.

회사 파티를 열어보세요

모두가 한동안 일을 했다면 파티를 열어보세요. 회사 야유회를 주최하고, 생일 파티를 조직하고, 해피아워를 주최하세요. 휴일이 될 때까지 기다리지 말고 파티를 열어보세요. 일년 내내 파티를 열어 직원들과 함께 있다는 것을 상기시켜주세요.

명예와 고통을 함께 나누세요

사업이 잘되면 축하해주세요. 지금은 직원들에게 그들의 노고에 감사하고 있음을 알릴 수 있는 완벽한 시간입니다. 사람들이 귀하의 회사 성공을 도울 때, 귀하가 익숙했던 것에서 벗어나 귀하의 비즈니스가 얼마나 멀리 가야 하는지를 보여줍니다. 실망했다면 그들에게도 공유하십시오. 직원들이 더 나은 성과를 내기를 원한다면 팀은 비즈니스의 현재 위치를 알 자격이 있습니다. 정직하고 투명하게 행동하십시오.

직원에게 동기를 부여하려면 진심으로 직원을 배려하고 리더의 진심을 느끼게 해야 합니다. 좋은 관리자는 일상적이고 업무적인 사람이 아닙니다. 직원들에게 더 많은 감정적 투자가 필요합니다. 기업이 직원에게 동기를 부여하는 효과적인 방법은 무엇입니까 3

1. 직원에게 동기를 효과적으로 부여하려면 먼저 3가지 요소 방법(예: 표준, 제한 및 책임)을 구현해야 합니다.

기준과 제한은 사실상 통제 범위에 속하고, 책임은 인센티브에 속한다. 실제로 표준, 제한 및 책임은 서양 경영 과학에서 말하는 PDCA 주기입니다. 즉, 모든 것이 결과를 낳고 더 작은 주기를 수행한다는 의미입니다. 기준, 제한, 책임도 주기입니다. 기준이 정해지면 검사를 해야 하며 검사에는 보상과 처벌이 있어야 합니다.

동기 부여의 본질은 무엇입니까? 동기 부여의 본질은 처음부터 끝까지 수행된 작업을 추적하고 평가하는 것입니다. 인센티브는 보너스나 벌금이 아닙니다. 설명할 수 없는 상은 탐욕만 낳을 뿐입니다.

밤에 매니저들과 술을 마시던 상사를 만났는데, 누군가의 생일이라는 말을 듣고 천 위안을 주었다. 다음날 그 남자가 뭔가 잘못을 했고, 사장은 다시 돌아서서 사장이 정신병자라고 말했다. 그 결과 이 ​​사람은 또 화를 냈습니다. 이는 자의적인 보상과 자의적인 처벌의 결과이다.

칭찬만 있고 보상이 없더라도 인센티브가 명확하고 일관성이 있다면 직원들은 매우 행복할 것입니다. 물론 자신의 노력이 인정을 받아 상여금을 받아 더욱 기쁘다. 만일 그가 정말로 이 일에 대해 틀렸다면 벌금을 내지 않더라도 그가 일어나서 모든 사람에게 사과하여 다음번에는 감히 그런 짓을 하지 않도록 하십시오.

자신의 일에 책임을 지게 하는 것이 자신의 본성을 발전시키는 가장 좋은 방법이다. 그가 한 일에 대한 당신의 정확한 평가는 그의 본성에 직접적인 자극과 격려가 됩니다.

기업에서 생산 당일 계획을 구현하려면 모든 것에 시작과 끝이 있도록 일일 평가가 수반되어야 합니다. 기준이 있으면 누군가는 점검을 해야 하고, 반드시 보상과 처벌이 있어야 합니다.

관리 작업은 적게 할 수 있지만 관리 작업은 닫아야 합니다. 폐쇄란 무엇입니까? 시작과 끝이 있으면 닫힌 루프가 구성됩니다.

Oubo가 잘 해낸 프로젝트는 액션이 ​​전혀 많지 않습니다. 두 달에 걸쳐 컨트롤 카드를 1~20장만 만들어 핵심 포인트를 컨트롤하지만, 각 액션에는 시작과 끝이 있습니다. 소규모 연구 프로젝트는 효과적이어야 하며 컨트롤 카드는 엄격하게 확인되어야 합니다. 일부 컨트롤 카드는 한 지점에서 200번까지 확인되었으며 효과는 매우 분명합니다.

2. 두 번째 인센티브 방식은 분할 제어 방식이라고 합니다.

세분화의 목적은 인센티브가 자주 발생하도록 하는 것입니다. 작업을 월별 작업으로, 월별 작업을 주간 작업으로, 주간 작업을 일일 작업으로 나누는 것이 시간 분할입니다. 그런 다음 각 작업장, 각 프로세스, 각 기계 및 각 사람에게 작업이 할당됩니다. 분할이 유용한 이유는 여기에 고주파가 필요하다는 법칙을 준수하는 것입니다.

제작 계획을 세울 때 주문 납기일을 세분화하는 데 세심한 주의를 기울여야 합니다. 만약 우리가 이것을 잘 하지 못한다면, 우리는 전혀 동기를 부여할 수 없을 것입니다. 우리는 누구에게 동기를 부여해야 하는지, 언제 동기를 부여해야 하는지, 얼마나 동기를 부여해야 하는지 모릅니다. 상품이 배송되지 않을 때까지만 기다리면 상사가 모든 사람에게 소리를 지를 것입니다.

이 단계에서 많은 상사들이 당황한다. 물건을 배송하지 못하자 부서장들을 모두 불러 모았고, 그 결과 모든 부서에서 내 잘못이 아니라고 하며 책임을 완전히 떠넘겼습니다. 최종 배송을 한 사람이 완료할 수 없기 때문에 왜 책임을 전달할 수 있습니까? 구매부서에서는 “자재를 주문한 지 오래됐다”고 했고, 창고에서는 “자재가 아직 돌아오지 않았는데 어떻게 해야 합니까?”라고 말했다. 자재가 없는데 자재가 없었다”고 말했다. 기획부서는 “제작이 확정된 지 오래됐다”고 말했다. “사업부에서는 “이미 주문을 통과했다”고 했다.

주문 분해를 해야 한다. . 각 부서로의 시간분할을 촉진하고, 부서별, 직급별, 개인별, 세분화된 시간노드에 따라 동기를 부여합니다.

경영을 할 때 너무 포괄적이면 안 된다. 우리는 체계적인 해결책을 원하고, 작은 행동을 원하며, 짧은 시간에 효과적인 행동을 원합니다.

새롭게 시작된 모든 프로젝트에 대해 OBO 기획부는 프로젝트 리더에게 반달 이내에 결과를 알 수 있는 조치를 취하도록 요구합니다. 이 작은 작업의 효과를 아는 데는 반달, 효과를 테스트하는 데는 반달, 동기를 부여하는 데는 반달이 걸립니다. 그러한 조치가 없으면 생산 계획이 어떻게 작동할지에 대한 시스템을 공식화하는 것은 쓸모가 없습니다. 소규모 연구에 소요되는 시간은 한 달이 채 안 되는 경우도 있고, 범위가 하나의 과정이고 인원이 소수에 불과할 때도 있지만 결과가 확연히 눈에 띕니다.

직원들의 열정을 동원하는 가장 효과적인 방법은 소규모 문제 해결이기 때문이다. 직원들은 자신의 강점과 성과를 확인해야 합니다. 요즘 기업의 직원들은 더 이상 자신이 무엇을 할 수 있는지 알지 못합니다. 제품을 배송할 수 없거나 품질 문제로 인해 고객, 상사, 관리자로부터 혼나는 경우가 많습니다.

회사에 실패감과 무력감이 가득 차면 회사에는 상상력도 없고 활력도 없습니다.

상상력을 발휘해야 합니다. 의지의 힘이 있으면 소원이 이루어집니다. 우리가 한 가지 조치를 취하면 성과가 10% 증가하고, 다음에 또 다른 조치를 취하면 성과가 10% 증가하므로 직원들은 더 많은 일을 할수록 의욕이 높아질 것입니다. 보상은 두 번째, 자기 확인이 첫 번째입니다. 자신의 장점을 보는 것이 최고의 동기이고, 자기 감사가 최고의 동기라고 믿어야 합니다.

3. 세 번째 동기 부여 방법은 데이터 제어 방법입니다.

데이터 관리 방식은 직원의 무감각한 신경을 자극하는 성과에 의존합니다. 이 성과는 디지털화되어야 합니다. 우리가 사람을 비난할 때 “왜 그렇게 형편없게 했느냐?”라고 하면 그 사람을 화나게 할 수 있습니까? 하지만 “다른 사람들은 99%만 완료했는데 왜 당신은 60%만 완료했습니까?”라고 말하면 그렇습니다. 그에게는 흥분이 있다. 그의 성과를 자극하려면 기업의 기본 데이터 시스템을 구축하는 방법을 알아야합니다.

기업에는 기본 데이터가 있어야 하는데, 이는 인센티브의 전제조건이기 때문입니다.

자료시스템을 구축하기 위해서는 기본적인 서식시스템 구축이 필요하다. 기업에는 프로세스(프로세스 문서)가 없을 수 있지만 양식이 없을 수는 없습니다. 양식으로 시작한 다음 프로세스(프로세스 파일)로 시작할 수 있습니다. 경영 기반이 열악한 기업은 완벽한 프로세스 문서를 작성하기 위해 서두르지 말고 양식에서 직접 시작하여 기본적이고 필요한 양식을 즉시 구축해야 합니다. 양식을 만든 후 즉시 성능을 평가할 수 있습니다. 프로세스 문서를 완벽하게 만든 다음 성능을 평가하지 마십시오. 그러므로 먼저 형태를 만들고 그다음에 처리를 하면 우리는 항상 이렇게 해야 합니다.

문제를 먼저 해결하고 시스템을 먼저 해결하고 형식을 먼저 해결하고 프로세스를 해결하는 것이 효과적인 접근 방식입니다.

4. 네 번째 동기 부여 방법은 감사 통제 방법으로, 프로세스 동기 부여입니다.

사실 그 과정에서 해냈는지 확인하는 것도 일종의 과정동기이다. 쉽게 말하면 맨마킹 전술이다.

감사통제 방식은 일을 하는 사람이 뒤에서 지켜보는 한 쌍의 눈이 있는 듯한 느낌을 주는 맨투맨 전술이다. 감사통제방식은 빈번 인센티브의 법칙을 따른다. 그 이유는 감사가 프로세스에 대한 빈번한 후속 조치이기 때문입니다.

감사가 완료된 후, 제대로 이루어지지 않은 부분에 대해서는 시정 통지가 발송될 예정입니다. 감사에는 조치가 수반되어야 합니다.

첫 번째는 사례 분석입니다. 감사 결과의 핵심 사항에 초점을 맞추고 모든 사람이 이를 공유할 수 있도록 해야 합니다. 좋은 것도 공유하고, 나쁜 것도 공유하세요.

둘째, 감사에서는 전투 보고서를 작성해야 하며, 전투 보고서는 회사 내 모든 사람이 볼 수 있어야 합니다. 따라서 기업에는 홍보 창구와 기업 타블로이드판이 있어야 하며, 이러한 채널을 통해 모든 사람이 회사가 시작한 다양한 조치의 구현을 볼 수 있으므로 감사가 제 역할을 할 수 있습니다.

감사는 분위기를 조성하는 방법을 알아야 합니다. 우리의 현재 경영 시스템은 관료제이기 때문에, 세계와 지구를 연결하는 이 시스템으로부터 독립된 힘이 있어야 합니다. 하늘로 올라가면 상사와 최고관리자와 연결되고, 땅으로 내려가면 작업자와 현장으로 연결된다. 이 관리 인력은 감사입니다.