전통문화대전망 - 전통 미덕 - 관리 목표는 무엇입니까?
관리 목표는 무엇입니까?
질문 3: 관리 목표와 비즈니스 목표의 차이점은 무엇입니까? 기업마다 경영과 관리가 다르므로 기업관리 목표도 달라야 하지만, 일반적인 내용은 < P > 1, 기업의 전반적인 목표: 매출액, 생산량, 비용, 이익, 안전 등이다. < P > 2, 주요 부문 목표 분해:
1, 품질부 (품질 검사부, 기술부): 생산 공정 검사, 제품 입고 검사, 제품 품질, 공정 배합표 설계, 재료 검사 등
2, 구매부: 공급자 평가, 구매 비용, 자재 입고 합격, 재고 자재 등
3, 영업부: 매출, 영업비, 신규 개발 고객, 이익, 고객 만족도 등
4, 생산부: 생산량, 생산사고, 생산품질, 공정소비, 재료손실, 안전등.
비즈니스 목표란 비즈니스 계획
비즈니스 계획은 기업별 전략 프로젝트 및 목표를 가리키고 정해진 시간에 완료하거나 달성해야 하는 문서입니다. 사업 계획은 회사의 취지에 따라 전략을 세우고, 전략에 대한 목표 분석을 하고, 구체적인 조치를 취하는 부서의 중장기 계획을 세워야 한다. 그 기획의 사고, 방법, 그 적합성, 적합성, 유효성은 올해의 업무 방향과 효율성에 큰 영향을 미칠 것이다. < P > 질문 4: 목표 관리의 목적 위층의 이 친구 회사 내부의 교육 자료는 대체로 품질이 좋다고 하는데, 대부분 다른 사람의 자료를 베꼈지만, 심지어 많은 실수가 있었다. < P > 목표 관리에 대한 나의 이해는 다음과 같습니다. < P > 조직의 관점에서 볼 때 목표는 제한된 자원을 통일적으로 조율하여 가장 효과적이고 효율적인 방식으로 전략적 목적을 달성하는 것입니다. 물론 전략은 목표 서비스이고 목표도 전략의 구체적인 위치를 지명하는 것입니다. 게다가, 많은 사람들은 방침이 목표보다 한 단계 더 중요하다고 생각하는데, 나는 그렇게 생각하지 않는다. 나는 방침이 목표에 대한 틀을 지켰지만 일단 목표가 이 틀 아래 정해지면 그 후 방침은 목표 달성을 위해 봉사해야 한다고 생각한다. 이때 방침은 전략이다. 물론, 방침과 목표는 서로 제약하는 것에 기반을 두고 있다. < P > 또한 일본의 이른바 방침 관리는 조치를 중시하고 목표는 결과를 중시하기 때문에 문제가 있다고 생각합니다. 우리 모두 알고 있듯이, 조치는 목표를 위해 봉사해야 하며, 조치 자체의 평가 근거는 항상 목표 달성 여부에 따라 측정해야 하기 때문에 관리 시 방향을 잃기 쉽다. 즉, 목표를 잃어버리기 쉽다. 왜 이렇게 하는지 모르겠다. 이렇게 하는 것이 더 좋은지 알 수 있지만 이렇게 할 필요가 있는지 알 수 없다. 따라서 프로세스와 결과 모두에서 관리 시 결과는 항상 능동적이며, 프로세스나 조치는 항상 연계되어 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 주차와 관건을 분명히 구분해야 한다.
개인적인 견해, 많은 의사 소통! < P > 질문 5: 부가 가치 관리 목표가 무엇인지 부가 가치 관리의 목표는 기능 및 작업 내용과 직접적인 관련이 있습니다. 목표를 달성하기 위해 먼저 부가 가치 관리 조직 구조 및 기능 설명을 설정할 수 있습니다.
질문 6: 목표 관리란 무엇입니까? 목표 관리는 어떻게 수행합니까? 클래식 관리 이론은 목표 관리 MBO 를 목표 지향적이고 사람 중심적이며 성과를 기준으로 조직과 개인이 최상의 성과를 얻을 수 있도록 하는 현대적인 관리 방법으로 정의합니다. 목표 관리는' 성과 관리' 라고도 하며, 일반적으로 책임제라고 불린다. 기업 자영업자의 적극적인 참여로 위에서 아래로 업무 목표를 결정하고, 업무에서' 자기통제' 를 실시하여 목표 달성을 상향적으로 보장하는 관리 방법을 말한다. < P > 목표 관리에 대한 구체적인 접근 방식은 세 단계로 나뉩니다. 첫 번째 단계는 목표 설정입니다. 두 번째 단계는 목표 프로세스 관리를 달성하는 것입니다. 세 번째 단계는 측정 및 평가의 결과입니다. < P > 1. 목표 설정 < P > 목표 관리의 가장 중요한 단계이며, 첫 번째 단계는 4 단계로 나눌 수 있습니다. < P > 1 고위층 관리 예정된 목표, 이는 일시적이고 변경 가능한 목표 예안입니다. 즉, 상부에서 제기하고 하급자와 토론할 수 있다. 하급자가 제기할 수도 있고, 상급자가 승인할 수도 있다. 어느 쪽이든, 반드시 * * * 와 상의해서 결정해야 한다. 둘째, 리더십은 기업의 사명과 장기 전략에 따라 객관적인 환경이 가져오는 기회와 도전을 예상하고 그 기업의 우열에 대해 명료한 인식을 가져야 한다. 조직이 성취해야 할 목표와 성취할 수 있는 목표에 대해 마음속으로 헤아릴 수 있다.
② 조직 구조와 책임 분업을 재검토한다. 목표 관리는 각 하위 목표마다 명확한 책임 주체가 있어야 합니다. 따라서 목표를 정한 후에는 기존 조직 구조를 재검토하고, 새로운 목표 분할 요구 사항에 따라 조정하고, 목표 소유자와 조정 관계를 명확히 해야 합니다.
③ 하급자의 목표를 수립한다. 먼저 하급자가 조직의 계획과 목표를 명확히 한 다음 하급자의 하위 목표에 합의한다. 토론에서 상급자는 하급자를 존중하고, 평등하게 사람을 대하고, 하급자의 의견을 참을성 있게 경청하고, 하급자가 일관성과 지지성 목표를 발전시키도록 도와야 한다. 하위 목표는 구체적으로 수량화해야 하며, 쉽게 평가할 수 있어야 한다. 경중과 완급을 가려서, 이것저것 돌보지 않도록 한다. 도전성과 실현 가능성이 있어야 한다. 각 직원 및 부서의 하위 목표는 다른 하위 목표와 조율되어 해당 단위 및 조직 목표의 달성을 지원해야 합니다.
④ 상급자와 하급자는 각 목표를 달성하는 데 필요한 조건과 목표를 달성한 후의 상벌 사항에 대해 협의를 달성했다. 하위 목표가 정해지면 하위 계층의 해당 자원 배분에 대한 권한을 부여하여 권익의 통일을 실현해야 한다. 하급자가 서면 합의로 쓰고, 목표기록카드를 편성하고, 조직 전체가 모든 자료를 총괄한 후 목표도를 그려낸다. < P > 2. 목표 프로세스 달성을 위한 관리 < P > 목표 관리는 결과를 중시하고 자율성, 자율성, 자각을 강조한다. 지도자가 손을 놓고 상관할 수 있는 것은 아니다. 반대로 목표체계가 형성되면서 일환실수가 전반 국면에 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 따라서 목표 구현 과정에서 리더십의 관리는 필수적이다. 먼저 정기적인 검사를 실시하고, 쌍방이 자주 접촉하는 기회와 정보 피드백 채널을 이용하여 자연스럽게 진행한다. 둘째, 서로 조정하기 쉽도록 하급자에게 진도를 통보해야 한다. 다시 한 번 하급자가 업무에서 발생하는 어려운 문제를 해결하도록 도와야 한다. 사고, 예측할 수 없는 사건이 조직 목표 달성에 심각한 영향을 미칠 경우, 일정한 수속을 통해 원래 정한 목표를 수정할 수도 있다.
3. 요약 및 평가
가 예정된 기한에 도달하면 하급자가 먼저 자체 평가를 수행하고 서면 보고서를 제출합니다. 그런 다음 상하와 하급자가 함께 목표 완성을 평가하고 상벌을 결정한다. 동시에 다음 단계의 목표를 토론하고 새로운 주기를 시작하다. 목표가 완성되지 않았다면, 원인을 분석해 교훈을 총결하고, 상호 비난을 삼가 상호 신뢰의 분위기를 유지해야 한다. < P > 질문 7: 관리학에서 목표관리의 성질이 무엇인지, 관리학에서의 목표관리는 하나의 방법이다.
관리학에서의 목표 관리는 목표 위주의, 사람 중심, 성과 기준, 조직과 개인이 최상의 성과를 얻을 수 있도록 하는 현대적인 관리 방법입니다. 목표 관리는' 성과 관리' 라고도 하며, 일반적으로 책임제라고 불린다. 기업 자영업자의 적극적인 참여로 위에서 아래로 업무 목표를 결정하고, 업무에서' 자기통제' 를 실시하여 목표 달성을 상향적으로 보장하는 관리 방법을 말한다.
2, 관리학에서의 목표 관리는 활동 프로세스 < P > 목표 관리가 가장 널리 사용되는 기업 관리 분야입니다. 기업 목표는 전략적 목표, 전략적 목표, 방안, 임무 등으로 나눌 수 있다. 일반적으로 경영 전략 목표와 고급 전략 목표는 고위 관리자가 정한다. 중급 목표는 중급 관리자가 정한다. 1 차 목표는 풀뿌리 관리자가 정한다. 방안과 임무는 직공이 제정하고, 각 구성원의 응당한 성과와 연계되어 있다. 하향식 목표 분해와 상향식 목표 기대의 결합으로 경영 계획의 관철이 근로자의 주동성과 적극성을 바탕으로 기업 직원을 기업 경영 활동에 끌어들이게 한다.
3, 관리학에서의 목표 관리는 다양성, 절차입니다. < P > 관리학에서 목표관리는 다양한 형태로 되어 있습니다. 하지만 그 기본 내용은 같은 프로그램이다. < P > 목표관리란 조직의 상급자와 하급자가 함께 협상하고, 조직의 사명에 따라 일정 기간 동안 조직의 총목표를 결정하여 상하의 책임과 하위 목표를 결정하고, 이러한 목표를 조직 경영, 평가 및 장려의 기준으로 삼는 절차나 과정이다.
4, 관리학에서의 목표 관리에는 한계가 있습니다. 하나는 단기 목표를 강조하는 것입니다. 대부분의 목표 관리의 목표는 일반적으로 분기별, 월별 등과 같은 단기적인 목표입니다. 단기 목표는 비교적 구체적이고 분해하기 쉽지만, 장기 목표는 비교적 추상적으로 분해하기 어렵다. 반면에 단기 목표는 빠르게 효과를 볼 수 있지만 장기 목표는 그렇지 않다. 따라서 목표 관리에서 조직은 종종 단기 목표의 달성을 강조하고 장기 목표에 관심이 없는 것 같습니다. 둘째, 리드 기간이 길다. 목표 관리에 대한 경영진의 요구는 매우 높습니다. 특히 목표 관리 초기에는 조직이 지속적인 교육을 통해 관리 직원의 평가 능력, 식별 능력, 목표 설정 능력, 요약 능력을 향상시킬 것을 요구합니다. 셋째, 동적 차이. 목표 관리 실행 중 목표의 변화는 불가능하다. 이렇게 하면 조직이 혼란스러울 수 있기 때문이다.
5, 관리학에서의 목표 관리는 도전적이다. 쉽게 달성할 수 있는 목표를 세우지 말고, 자신에게 스트레스를 주기 위해서는 점프를 해야 할 수 있는 그런 종류의 목표를 세우지 마라. (존 F. 케네디, 노력명언)
6, 관리학에서의 목표 관리는 시간이 있다. 반드시 그것을 관리할 기한이 있어야 한다.
7, 관리학에서의 목표 관리는 구체적입니다. 예를 들면: 인생의 첫 번째 통을 벌었는데, 2 만 위안이다.
8, 관리학에서의 목표 관리는 측정 가능합니다. 도대체 무엇을 완성했는지 명확한 경계가 있어야 한다. 그래야만 우리의 끈기가 더욱 강해질 수 있다.
9, 관리학에서의 목표관리는 현실성이 있다. 목표를 세우는 것은 현 상태에 근거하여 현실에 직면해야 한다. 내가 날고 싶다고 말하지 마라, 이렇게 하면 백일몽이라고 할 수 밖에 없다.
1, 관리학에서의 목표관리는 사람의 요소를 중시해야 한다. < P > 목표 관리는 참여, 민주주의, 자기통제 관리제도이자 개인의 요구와 조직 목표를 결합한 관리제도다. 이 제도에서 상급자와 하급자의 관계는 평등, 존중, 의존, 지지이며, 하급자는 목표와 인가를 약속한 후 자각, 자율성, 자치이다.
(1), 목표 수립부터 평가 결과에 이르기까지 직원들을 참여시키고 의사 소통을 통해 목표에 대한 * * * 인식을 형성합니다. 목표 관리는 직원 참여 관리의 한 형태이며, 상하 * * * 가 협의하여 각종 목표를 순차적으로 결정한다.
(2), 프로세스에 집중하고 직원의 행동 계획을 정기적으로 따르십시오.
(3), 지속적인 피드백 및 멘토링, 직원들에게 어떤 분야에서 잘하고, 어떤 분야에서 노력해야 하는지, 그리고 직원 기술을 지도해야 하는지 알려줍니다. 목표 관리의 기본 정신은 자기 관리를 중심으로 한다. 목표 구현은 목표 책임자가 스스로 진행하며, 자체 감독과 측정을 통해 자신의 처사를 지속적으로 수정하여 목표 달성을 달성한다. 목표 관리는 자기가 업무 중의 성적, 부족, 잘못을 대조하여 총결하고, 자주 자체 조사를 하며, 끊임없이 효율을 높인다는 것을 강조한다.
(4), 항상 목표에 집중하고, 너무 많은 임시 지시를 내리지 말고, 너무 많은 임시 임무를 배정한다. 목표와 직원을 기반으로 ... > >
질문 8: 관리의 목표는 무엇이고, 개발, 실행, 검사 및 개선이다. 경영이 이윤을 관리하려는 목표는 목표 지향적이고, 사람 중심적이며, 성과를 기준으로 하고, 조직과 개인이 최상의 성과를 얻을 수 있도록 하는 현대 관리 방법 중 몇 가지는 간략할 수 없다.
질문 9: 관리 목표 관리는 미국 관리 전문가로부터 유래한 것이다 그는 1954 년 발간된' 관리의 실천' 이라는 책에서 먼저 기업의 목적과 임무가 목표로 바뀌어야 한다는 목표 관리와 자기통제 주장을 제시했다. 기업이 총목표가 없고 총목표와 일치하는 하위 목표가 없으면 근로자의 생산과 관리 활동을 지도한다. 기업 규모가 커질수록 인원이 많을수록 내부 소비와 낭비가 발생할 가능성이 커진다 업무에서 자기통제를 실시하고 업무목표를 달성하기 위해 노력하는 관리제도로,
(1) 기업의 목적과 임무는 목표로 전환되어야 하고, 단일 목표평가에서 다목표평가로 바뀌어야 한다.
(2) 기업 각급 인력과 부서에 목표를 정해야 한다 이 작업은 잘 되지 않는다.
(3) 목표 관리 대상은 리더에서 노동자에 이르는 모든 인원을 포함해야 한다. 모두 목표에 의해 관리되어야 한다.
(4) 목표 달성과 평가 기준 통합, 즉 목표 달성 정도에 따라 평가를 실시한다. 이에 따라 상벌과 임금의 높낮이를 높이기로 했다.
(5) 다양한 인원의 창조성과 적극성을 강조한다. 모든 사람은 목표 개발 및 시행에 적극적으로 참여해야 한다. 지도자는 하급자가 기업의 총목표에 따라 자기 성취의 요구를 충족하기 위해 자체 참여 목표를 설정할 수 있도록 허용해야 한다.
(6) 어떤 하위 목표도 기업 총목표를 떠날 수 없다 각기 다른 부문은 각 부서의 목표를 일방적으로 추구할 수 있는데, 이러한 목표가 반드시 사용자가 필요로 하는 총목표를 달성하는 데 도움이 되는 것은 아니다. 기업의 총목표는 종종 다양한 목표를 세우는 것이다. 종합균형 달성 결과. < P > 일부 회사 (및 컨설팅 회사) 는 성과 평가를 위해 다른 방법을 사용한다. 그들은 목표와 목표값 설정에 집중한다. 이런 방법을 목표관리법이라고 한다. < P > 이들 기업은 먼저 회사 목표 설정부터 시작한다 또는 사장이 직원들에게 반드시 세워야 할 목표를 제안할 수도 있다. 때로는 임원이 자신의 관점에서 부하 직원이 자신이 설정한 목표를 받아들이도록 설득할 수도 있습니다. 그 목적은 부하 직원이 설정한 목표를 달성하도록 하는 것입니다. 때때로 회사는 회사 차원의 목표를 체계적으로 설정한 다음 회사 목표를 다음 단계로 이행할 수 있습니다. 하지만 목표가 다음 단계로 넘어가면 각 부서의 기능적 격차가 두드러진다. 재무 관리자가 설정한 목표는 재무 부서에 적합하고, 인사부 및 기타 기능성 부서도 마찬가지다. < P > 이렇게 하면 모든 사람들이 자신에게 중요하다고 생각하는 목표에 초점을 맞추고 있다. 이는 성과 평가 및 급여 체계와 밀접한 관련이 있기 때문이다. 회사는 연중 심사를 조직하고, 현재 진척 및 퇴년을 논의할 것이다.