팀 행복지수를 높이는 방법

심리자본=행복?

전형적인 오해는 심리적 자본을 직원의 복지로 착각하는 것입니다. 직원의 행복은 자연스럽게 높은 성과를 내는 행동으로 이어지는 긍정적인 태도를 만들어냅니다. 따라서 많은 인사 부서에서는 전통적인 선발 및 유지 기능을 "직원 관리 센터"로 전환하고 EAP 계획 및 기타 형태를 통해 노동 부하로 인한 피해를 치유하고 직원의 행복에 대한 인식을 향상시키는 데 전념하고 있습니다.

직원들을 기쁘게 하기 위해 끊임없이 복지비를 투자하거나, 영혼에 긍정적인 에너지와 닭고기 수프를 주입하는 회사도 있습니다. 예를 들어, 어떤 국영 기업에서는 직원들이 자신의 일을 소중히 여기고 회사에 감사하게 만들기 위해 실제로 직원들을 조직하여 취업 시장에 나가고, 가난한 지역을 방문하고, 심지어 감옥에도 가도록 하는 것을 목격했습니다. 논리는 매우 명확해 보였습니다. "다른 사람이 얼마나 비참한지 알아야만 자신이 얼마나 좋은지 알 수 있습니다."

그러나 지속적인 비용 투자와 수다, 웃음으로 직원들은 '불만족'을 없앤 듯 보이지만 '만족'으로 이어지지는 않고, 당연히 직원들에게 긍정적인 근무환경을 형성하지 못한다. . "부정의 치유"와 "긍정의 형성" 사이에는 두 가지 논리가 있습니다. 단순히 "행복"을 늘리는 것은 심리적 자본과는 아무런 관련이 없습니다. 그런 "행복"은 진정한 "행복"이 아니라 단지 얕은 심리적 위안일 뿐입니다. , 이러한 사업은 잘못된 것입니다.

심리자본 = 심리적 능력!

심리자본은 심리적 능력, 즉 외부 정보 입력을 처리하는 심리적 메커니즘이다. 직원이 이러한 심리적 능력이나 심리적 메커니즘을 보유하면 업무의 역동적인 요구 사항을 충족하기 위해 적응적으로 "다양한 능력을 사용"할 수 있으며 동시에 진정한 "행복"을 경험할 수도 있습니다. 직원이나 조직이 충분한 심리적 자본을 갖고 있으면 항상 긍정적인 방식으로 행동하고 자연스럽게 높은 성과를 달성할 수 있다고 상상하는 것은 어렵지 않습니다.

이를 바탕으로 Lusance와 같은 학자들은 이 개념을 흥미롭게 향상시켰습니다. 그는 심리적 자본이 시간이 지나도 유지될 뿐만 아니라 성장할 수도 있는 역동적인 자원이라고 믿습니다. 심리적 능력의 한 측면이 외부 세계의 영향을 받으면 다른 측면의 심리적 능력이 작용하여 직원의 긍정적인 행동을 지속적으로 안내하게 됩니다. 즉, 그는 심리적 자본은 자기 치유적이며, 심리적 자본의 축적 과정은 되돌릴 수 없다고 가정합니다.

이런 설명은 사람들에게 의문을 제기하기 쉽습니다. 상태와 같은 개인의 특성으로서 심리적 자본은 특정 상황이나 사건에 의해 영향을 받을 수 있으며, 최종적으로는 개인의 실제 경험에서 비롯됩니다. 그렇다면 부정적인 현실 경험이 심리적 자본의 감소를 가져오지 않는 이유는 무엇일까?

현실에서 비슷한 사례를 찾기는 어렵지 않다. 누군가가 낯선 환경으로 낙하산을 타고 배타적인 문화, 복잡한 대인 관계, 현실적인 기득권 집단에 직면하게 되면 그의 모든 긍정적인 행동은 거의 효과가 없을 수 있으며 그는 "통제 불능"을 느낄 수도 있습니다. 부정적인 경험을 생성하는 환경에서 벗어날 수 없다고 가정하면 심리적 자본은 감소할 수 있습니다(물론 재설정될 수도 있음). 이러한 관점에서 볼 때, 심리적 자본의 축적이 되돌릴 수 없는 과정이라는 가정은 의문스럽습니다.

안타깝게도 기존 연구에서는 이 주제에 대해 큰 관심을 기울이지 않는 것 같습니다.

심리적 자본은 "연료"가 아닙니다.

심리적 자본을 위한 미세 개입 모델이 설정되면 기업이 현재 직면하고 있는 다양한 문제를 해결할 수 있을까요? 실제로 Lusance와 같은 학자들은 PCI(심리적 자본 개입 모델)를 설계하여 일부 상황 연습을 통해 직원의 심리적 자본을 개발하려고 했습니다. 이러한 훈련의 원리는 직원들이 성공적인 경험을 통해 긍정적인 심리적 메커니즘을 형성할 수 있도록 하고, 이러한 심리적 메커니즘이 실제 업무 상황에도 적용될 수 있기를 바라는 것입니다.

이 모델이 확립되면 심리학자들이 직원들에게 '연료'를 제공하기 위해 운영하는 수많은 '주유소'를 상상할 수도 있습니다. 놀라운 점은 이러한 연료를 처음 추가한 후 한 번만 사용할 수 있으며 직원이 활동을 연습하면서 자동으로 축적된다는 것입니다.

HR은 심리전문가로의 변신이 필요한 것 같습니다. 이에 인사부는 '사원케어센터'에 이어 다시 한번 '직원역량개발센터'로 진화해 더 이상 '피해치유'와 '표면적 행복향상'이 아닌, 진정으로 심리적 자본을 축적해 "깊은 행복감". 내가 관찰한 한 국영 기업은 기업 내 상황 시뮬레이션을 통해 직원을 교육하기 위해 "기업 극장"을 구축했습니다. 그들의 원래 의도는 잠재력이 높은 직원의 자질(역량)을 개발하는 것이었지만 이후의 후속 관찰에서 나는 많은 품질 차원 중에서 심리적 자본의 증가가 가장 명백하고 이것이 성과에 미치는 영향을 발견했습니다. 아주 분명했습니다.

그렇다면 이 변화가 올바른 길인가요? 심리적 자본의 비가역성에 대한 진술이 정확하다면 직원역량개발센터에서 진행하는 이러한 상황별 훈련이 올바른 방법입니다. 그러나 실생활 경험에서 심리적 자본이 감소하기 쉬운 경우 이러한 미시 개입 모델은 관리 시스템의 보조 역할만 할 수 있습니다.

예를 들어, 상황에 따른 훈련은 직원들에게 강한 자신감을 부여했습니다. 그러나 실제 기업 환경에서 직원들이 불합리한 직책에 배정되고 강력한 백엔드 지원이 부족하면 자신감이 떨어질까요? 또 다른 예로, 직원들은 경력 개발에 대한 희망이 넘치지만 회사에는 공정한 분배 시스템과 긍정적인 가치가 부족합니다.

미세 개입은 심리적 자본을 형성하기 위한 표적화된 방법이지만, 그것이 만들어내는 경험은 실제 업무 환경에 비해 여전히 부족합니다. 이런 의미에서 심리적 자본이 '연료'라면 결코 외부 '주유소'를 통해 주로 공급되지 않을 것이다. 업무 상황과 분리된 가상 세계에서의 성공은 유토피아에 가깝습니다. 실제 "주유소"는 직원의 성공적인 경험을 생성하고 이를 심리적 자본으로 전환하는 기업 관리 시스템입니다.

주목할 만한 또 다른 점은 Lusance 등이 심리적 자본을 일반적인(조직에 국한되지 않는) 심리적 능력으로 정의하기 때문에 직원 이주에 매몰 비용이 없어야 한다는 것입니다. 조직 자체가 적응적인 환경을 제공할 수 없기 때문에 직원의 긍정적인 행동에는 "탈출"이 포함될 수 있습니다. 이러한 관점에서 볼 때, 심리적 자본은 기업에 부정적인 영향을 미칠 것인가?

심리적 자본을 어떻게 보아야 할까요?

심리자본 개념이 경영에 미치는 중요성은 누구도 부인할 수 없습니다. 그러나 이 개념이 실무와 학계에서 사용되는 모델을 조정해야 할 수도 있습니다.

강력한 심리적 자본은 하이디라오(Haidilao), 쑤저우구텍(Suzhou Gutech), 더셩양러우(Desheng Yanglou), 아오양순창(Aoyang Shunchang) 등 벤치마크 행복 기업의 독특한 특징일 것이다. 그러나 이를 벤치마킹하는 것은 관리 시스템을 기반으로 해야 하며 몇 가지 '행복 수업'만으로는 달성할 수 없습니다.

내 걱정이 근거 없는 것은 아니다. 지금까지 '행복교실'이라는 미명 하에 판매되는 여러 교육 및 컨설팅 제품을 보았습니다. 성공학습과 영혼을 위한 삼계탕이 리패키징되어 출시되었으며, 직원들에게 긍정적인 에너지를 심어주기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 상사들은 자신의 경영상의 격차에 대해 생각하는 대신 직원들의 심리적 자본 부족을 비난하고 긍정적인 에너지를 사기 위해 직원들을 Liu Yimiao와 같은 교육 과정에 참석하도록 보내는 데 돈을 쓰려고 합니다. 한 번 사고 한 번 팔면 심리 자본 시장은 매우 번영하지만, 심리 자본에 대한 이 놀라운 개념은 계속해서 오해를 받아 왔습니다.