전통적인 인적자원관리와 비교하여, 인적자원관리 문제에 대한 고객 중심의 솔루션은 근본적인 변화입니다.

성공적인 인적 자원 관리 활동은 채용 및 심사, 급여 관리, 성과 평가, 교육 및 개발 등을 통해 우수한 직원을 유치, 개발 및 유지할 수 있다는 것이 전통적인 견해입니다. 이들 직원은 고품질 제품과 서비스를 제공하고 효율적으로 업무를 수행하며 시장 요구에 신속하게 대응하고 고유한 제품과 비즈니스 운영 모델을 창출함으로써 회사가 장기적인 경쟁 우위를 확보하고 수익을 늘릴 수 있도록 지원합니다. 표면적으로 기업의 마케팅, 생산, R&D 및 기타 부서는 시장 지향적인 사업 아이디어를 구현하는 주요 주체인 반면, 인사 부서는 이와 거의 관련이 없습니다. 그러나 고객지향적 인적자원관리 모델은 고객지향성을 구현한다는 관점에서 그 가치를 정확히 증명하고 있습니다. 인적자원관리는 기업 소비자와 고객 성과에 집중하고 유지하며 발전시킴으로써 기업의 경쟁 우위와 운영을 향상시킬 수 있습니다. 1. 전통적인 인적자원 기능 모델과 고객 지향의 내포 전통적인 인적 자원 기능 모델은 제품 지향, 즉 기능적 관리에 초점을 맞추고 있으며, 조직 모델은 업무 내용을 기반으로 하며 다음과 같은 다양한 부서로 구분됩니다. 채용, 교육, 급여 등이 있습니다. 고객지향적이라는 것은 기업의 고객 관점에서 인사관리의 다양한 기능을 재검토하고, 자신의 책임과 역할을 재확인하는 것을 의미한다. 이론적으로 인사 부문의 고객은 내부 고객과 외부 고객으로 나눌 수 있습니다. 내부 고객은 기업의 다양한 부서 및 회사의 직원을 포함하여 조직 내에 존재하고 인력에 대한 수요가 있는 개인 또는 조직을 의미합니다. 조직 내 노동조합, 외부고객은 기업고객, 공급업체, 정부기관, 공익단체 등 조직 외부에 존재하는 조직을 의미합니다. 고객은 가치사슬의 최종 연결고리이자 인재경영 사업의 핵심입니다. 기업고객은 인사관리 활동에 필요한 중요한 정보(직무분석, 성과평가에 필요한 정보 등)를 제공할 수 있으며, 기업고객은 인사관리 활동(채용 및 선발, 보상설계 등을 위한 정보 제공 등)에도 참여할 수 있습니다. 계획) 360도 성과평가에 직접 참여하는 것이 권장되며, 회사의 고객이 인사부 제품의 구매자가 되거나 인사부로부터 교육을 받을 수도 있습니다. 전통적인 모델과 고객지향 모델은 다음과 같은 차이점이 있습니다. 모집, 선택 및 고용: 전통적인 모델은 직책에 가장 적합한 후보자를 채용하는 데 중점을 두고 있지만, 고객 지향 모델은 고객 만족도를 향상시키고 고객으로부터 호평을 받는 직원을 채용하는 데 중점을 둡니다. 급여 관리: 전통적인 모델은 업무를 효율적으로 완료하는 사람에게 보상하는 데 중점을 두는 반면, 고객 지향적인 모델은 장기 고객을 개발하고 장기적인 비즈니스를 유지하는 사람에게 보상하는 데 중점을 둡니다. 교육 및 개발: 전통적인 모델은 변화에 적응하고 업무 문제를 해결하는 방법을 직원에게 교육하는 데 중점을 둡니다. 고객 중심 모델은 고객이 회사의 제품과 서비스를 더 잘 사용하고, 홍보하고, 추천할 수 있도록 하는 방법에 대해 직원을 교육하는 데 중점을 둡니다. 성과 평가: 전통적인 모델은 기업 내부에서 피드백 정보를 얻는 데 중점을 두고 있으며, 고객 중심 모델은 기업 내부 및 외부 고객의 평가와 피드백에 중점을 두고 있습니다. 2. 인사기능의 고객지향 모델 (1) Walker 모델 Walker 모델은 일부 미국 기업의 관행을 토대로 Walker가 요약한 모델로 내부 고객 수준에 따른 인사부서의 설계를 강조한다. 제품 제공 및 고객 서비스 통합의 실현. Walker 모델에서 인사 담당 부사장은 인적 자원 관리 서비스 센터, 운영 파트너 그룹 6-6 97 6-6 및 임원 서비스 그룹의 세 가지 하위 그룹을 갖습니다. 1. 인적 자원 관리 서비스 센터. 특화된 기능별 전문서비스(급여조사, 복리후생설계, EEO 등), 행정관리, 일상업무(인사관리 IAS, 정책보고, 급여 등), 정보컨설팅 등을 제공하고, 요구 통합! 스케일 효과. 2. 운영 파트너 그룹. 운영 파트너 그룹의 서비스는 더욱 분산되어 운영 부서에 직접 서비스를 제공하고 각 운영 부서에 인적 자원 관리 이슈 그룹을 설정합니다. 이 팀은 운영 요청에 직접적이고 즉각적인 응답을 제공해야 합니다. 3. 행정 서비스 그룹. 임원서비스그룹의 서비스 대상은 주로 사업부 임원, 기업 기능 임원 및 기업 임원이며, 때로는 이사회에서 성과 평가를 실시하는 임원으로 제한되는 경우도 있습니다. 서비스 내용은 세 가지 측면으로 구성됩니다. 첫째, 전문 인력 관리의 관점에서 고위 간부 직무 설명을 작성하고, 고위 간부를 선별하고, 보상 위원회가 고위 공식 보상 계획을 수립하도록 지원합니다. 둘째, 회사 전체의 인재 관리를 지원합니다. 개발 및 승계 계획, 셋째, 회사의 인적 자원 전략 수립을 지원하는 것입니다. Walker 모델은 인적 자원의 내부 고객을 수준별로 나눕니다. 인적 자원 관리 서비스 센터의 고객은 직원, 운영 파트너 그룹의 고객은 라인 관리자, 임원 서비스 그룹의 고객은 고위 관리자입니다. Walker 모델은 고객 인식과 경험에 대한 강조를 구체화하고 조직이 가장 필요로 하는 곳에 인적 자원 관리가 나타나야 한다는 점을 강조합니다.

이 모델은 이전에 제안되었기 때문에 많은 미국 기업이 인적 자원 기능을 혁신할 때 이 모델로부터 교훈을 얻었습니다. (2) Konigs 모델 이에 비해 Konigs는 고객 서비스 제공 메커니즘과 관리 프로세스를 엄격하게 정의했습니다. Konigs 모델에서는 회사의 인사 부서가 평가팀, 디자인팀, 기업팀, 정보 서비스팀의 4개 팀으로 나누어져 있습니다. 이 4개 팀은 고객을 밀접하게 둘러싸고 있으며, 각 팀은 서로 협력하여 고객에게 더 나은 서비스를 제공하고 고객 요구 사항의 모든 측면을 충족합니다. 1. 팀을 평가합니다. 평가팀은 고객과 직접 대면하여 소통합니다. 이들의 업무에는 주로 고객과의 관계 구축, 고객에게 필요한 제품 및 서비스 식별 지원, 고객 관점에서 인적 자원 관리 프로젝트 분석이 포함됩니다. 평가팀의 수익 서비스 수수료는 고객으로부터 직접 징수됩니다. 2. 디자인팀. 디자인 팀은 전략의 효과적인 실행을 위한 방향 설정, 우선 순위 지정, 메커니즘 생성 등을 문제에 대한 생각의 기본 출발점으로 삼습니다. 디자인팀 구성원은 일반적으로 보상, 복리후생, 노동법 등 인사 분야의 기술 전문가로 구성된다. 디자인팀의 용역비는 일반적으로 회사의 일반관리비에서 충당됩니다. 3. 정보서비스팀. 이 팀은 고객에게 관련 데이터를 제공, 분석 및 해석하는 역할을 담당합니다. 일반적으로 정보 전달 채널에는 콜센터, 내부 출판물, 내부 네트워크 기술 등이 포함됩니다. 정보서비스팀의 구성원들은 탄탄한 조직분석과 통찰력을 갖춘 구성원들로 구성되어 있습니다. 4. 공공서비스팀. 인사팀은 인사관리 고객에게 '맞춤형!' 서비스를 제공하고 교육, 채용 등 외부 관련 기관과 직접 경쟁합니다. 기업 비즈니스 그룹의 구성원은 최단 시간, 최저 비용으로 고객이 필요로 하는 서비스를 식별, 개발 및 실행할 수 있습니다. Konigs 모델은 인사부의 기업화된 운영 프로세스에 더 중점을 두고 있으며 이는 다른 세 가지 모델에 비해 개선된 동시에 다양한 팀의 수입원을 명확하게 제공합니다. 이처럼 인사부는 독립적인 손익센터로서, 회사로부터 자금을 지원받으며, 비비용센터와 같이 관리비로 처리됩니다. 따라서 Koenigs 모델은 인적자원관리의 가장 급진적인 기능모델이라 할 수 있다. 3. 고객지향적 인사관리 모델 구축의 핵심 포인트: 효과적인 고객관계관리를 수행하기 위해서는 인사부서가 고객과의 관계를 강화하고, 고객의 지원이 그에 따른 보상이라는 점을 고객에게 인식시켜야 합니다. 한편, 기업 교육 프로그램을 설계할 때 직원은 고객 행동에 대한 관찰과 심리 분석을 강화하고 고객 요구에 대한 직원의 민감성을 강화하며 고객 만족 기술을 향상시켜야 합니다. 고객에게 서비스를 제공하는 과정에서 다양한 유형의 고객 요구가 있고, 고객과 접촉하는 방법도 다양합니다. 인사관리는 고위관리자에게 서비스를 제공할 때 라인관리자에게 서비스를 제공하는 과정에서 보고자와 집행자의 역할을 하는 것으로, 이 둘은 일종의 파트너십, 즉 라인관리자와** *인적자원관리의 완전성입니다. 동시에 직원에게 서비스를 제공하는 과정에서 인적 자원 관리는 컨설턴트, 경청자 및 정보 제공자의 역할을 해야 합니다. 정부 및 기타 조직에 서비스를 제공하는 과정에서 인적 자원 관리는 다음과 같은 이미지를 투영해야 합니다. 법을 준수하는 사람. 인적 자원 관리는 적극적으로 (94 페이지에 계속) ?6?6 98 ?6?6 그리고 그것이 적합하지 않다는 것을 발견할 수 있어야 합니다. 일부 사람들은 원래 "말을 찾기 위해 당나귀를 타고!"라는 사고방식을 가지고 있습니다. 언제든지 "부두"를 변경할 준비가 되어 있습니다! 따라서 신입사원의 심리적 계약이 유지되기 위해서는 전제조건이 충족되어야 한다. 즉 채용 담당자의 약속이나 힌트가 효과적으로 이행되어야 한다. 채용담당자와 신입사원의 직속 상사 사이의 정보 교환을 연결하기 위해 조직은 신입사원과 정기적인 연락을 유지하고 신입사원을 지도하는 책임을 맡은 소위 연락 담당자 그룹을 임명해야 합니다. 채용팀이 전체 과정에 참여합니다. 신입사원과 조직 사이의 심리적 계약의 구체적인 내용을 이해하는 사람만이 채용 과정에 참여합니다. 조직의 경우 신입사원에게 멘토를 제공하는 것은 실제로 미래 성과 관리를 위한 건강한 씨앗을 뿌리는 것입니다. 3. 업무 단계: 전 과정에 걸쳐 심리적 계약을 관리합니다. 신입 사원은 일반적으로 일을 시작할 때 열정과 환상으로 가득 차 있지만 몇 달이 지나면 점차 그 열정이 사라집니다. 이는 반드시 조직의 잘못은 아니지만 정상적인 근무 조건을 달성하기 위해 반드시 경험해야 하는 심리적 적응 과정입니다. 이러한 심리적 적응 과정과 함께 신입사원 역시 조직과의 심리적 계약에 대해 새로운 이해와 평가를 하게 될 것입니다. 이러한 "일반적인" 적응 과정과 심리적 계약 "위기"에 대해 조직은 준비해야 합니다. 따라서 고령근로자에 대한 적절한 관리조치를 취하는 것이 매우 필요하다. 신입사원의 도착에 대해서는 기존 직원에게 시기적절하고 명확한 통지를 제공해야 하며, 신입사원의 향후 역할을 알리고 신입사원에게 지원을 제공하도록 요청해야 합니다. 신입사원이 도착하면 한 명씩 소개해야 하며, 신입사원의 상사는 신입사원에게 이전 고용주에 대해 물어보는 것을 잊지 말아야 합니다.

주요 목적은 신입사원이 이곳의 문화와 일치하지 않는 오래된 개념이나 습관을 갖고 있는지 파악하여 신입사원에게 적시에 적응하도록 알리는 것입니다. 신입사원의 심리적 고민을 해소하고, 하루빨리 새로운 환경에 적응해야만 신입사원이 안심하고 업무에 전념할 수 있습니다. 또한 조직은 신입사원들에게 팀 내 사람들 간의 업무 교류나 강연회 등 일상 업무 외에 소통할 수 있는 기회도 제공해야 합니다. 등 신규 및 기존 직원이 개인적으로 소통할 수 있는 기회를 제공합니다. 신입사원을 지도하는 연락관도 무슨 일이 일어나고 있는지 명확하고 신속하게 파악하고 적절한 시기에 지휘권을 행사해야 한다. 예를 들어, 신입사원들에게 불평하고 불만을 표현할 기회를 주거나, 아니면 그냥 신입사원들에게 다음과 같이 말할 수도 있습니다. ? 그 당시에는 도저히 견딜 수 없을 것 같았는데 결국 해냈습니다. ! 이것도 예상치 못한 결과를 낳게 됩니다. 위에서 언급한 다양한 경영조정은 상대적으로 간단해 보이지만, 실제 경영업무에서는 많은 조직이 이러한 문제를 제대로 처리하지 못하는 경우가 많아 조직 발전에 많은 불편과 어려움, 심지어 위기를 초래하기도 합니다. 조직의 관리자들이 심리적 계약의 중요성을 진정으로 인식하고, 심리적 계약이 신입사원의 태도와 행동에 미치는 영향을 인식하고, 심리적 계약의 수립과 유지에 주의를 기울일 때에만 신입사원을 더 잘 관리할 수 있습니다. 조직 내에서 신입사원 팀을 안정화시킵니다. (저자 단위 : 중국 해성 국제 기술 투자 연구소 인사부) (98 페이지에서 계속) 고객 관계를 관리하십시오!, 모든 관리자, 직원 및 기타 유사한 고객이 제공하는 것이 아닌 제공하는 서비스의 구체적인 표준 및 방법을 지속적으로 결정하십시오. 동일한 서비스. 동시에, 인적 자원 관리가 제공하는 서비스는 시장 경쟁력을 갖추고, 서비스 계약을 체결하고, 적절한 정보 소스를 늘리고, 비공식 피드백, 공식 설문 조사 및 특정 조치 성과에 대한 후속 설문 조사를 사용하여 피드백을 얻는 방법을 배워야 합니다. 자신의 업무 성과를 파악하고 그에 따른 고객 서비스 개선 조치를 취합니다. 인적 자원 관리는 고객 요구 사항을 충족하기 위한 서비스를 제공할 때 특정 표준을 충족해야 하며, 이는 고객 지향의 최소 요구 사항입니다. 서비스 표준에는 일반적으로 다음과 같은 측면이 포함됩니다. (1) 자원 상태: 데이터, 정보, 장비, 시설, 인력 등 (2) 서비스 신뢰성: 약속된 서비스가 신뢰할 수 있고 일관되며 정확한 방식으로 완료되는지 여부 ) 대응 속도: 고객의 요구 사항을 신속하고 최선의 방법으로 충족합니다. (4) 정직한 투자: 지식, 전문적인 행동을 통해 신뢰, 확신 및 신용 표현. (5) 감정적 투자: 고객에 대한 헌신 표현, (6) 고객 만족도 지수: 설문지, 전화 인터뷰, 대상 인터뷰 등을 통해 수집된 고객 만족도 지표 (7) 인적 자원 서비스 비용: 고객 중심 인적 자원 관리 모델 직원 및 예산은 다음과 같습니다. 작업의 양과 질을 유지하거나 향상시키면서 작업량을 줄여야 합니다.