비밀: 상업용 부동산 운영 관리의 다섯 가지 문제점을 보는 것이 얼마나 어려운가.

주거용 부동산에 비해 상업용 부동산은 좀 더 세밀한 통제가 필요하며, 주거용 부동산 명세서의 정확도는' 만원' 이고 상업용 부동산 명세서는 위안 () 이나 센트 () 까지 세분화해야 하기 때문에 상업용 부동산의 예산 통제 체계를 실제로 세울 수 있어야 한다. 예산 통제의 어려움은 주로 다음 세 가지 측면에 반영됩니다.

1. 예산 목표를 통제할 수 있습니다.

상업용 부동산 예산 목표의 제정은 비교적 복잡하며, 수지 두 선이기도 하다. 상업용 부동산의 수입 예산 목표는 판매 소득과 임대 소득으로 나누어야 한다. 지출 예산 목표는 개발 비용, 운영 비용 및 세 가지 주요 지출로 나눌 필요가 있습니다. 이 가운데' 임대 수익 예산 목표' 와' 운영 비용 예산 목표' 의 설립과 프로세스 통제가 특히 중요하다.

벤치마킹 기업 L 기업의 솔루션은 계약 기반 임대료 예산 통제 시스템이다.

첫째, 계약 기반 예산 사상. 기업 L 의 임대 예산 목표는 각 상점의 각 계약을 기준으로 합니다. 틈이 나면' 기대계약' 으로 해결한다.

둘째, 계약은 전체 임대료 계획에 복종할 것으로 예상된다. 빈 점포에 해당하는' 예상 계약' 의 임대 계획은 상가의 경영 계획에 달려 있다. 상가가 외식업무로 계획되면 외식업무의 임대료 계획 목표를 참고해 상가가 올해 기여해야 하는 임대료 수입을 계산해 최근 개업 시간 요건을 도출해야 한다.

셋째, 네 가지 차원이 예산 목표를 통제합니다. 각 점포의 해당 임대료 예산 목표가 확정되면 계약 체결 과정에서 예산 단가, 보증 수익, 시작 계약가격, 같은 층과 업계 최고 임대료 수준 4 차원을 기준으로 계약가격과 비교하여 승인 여부를 결정합니다.

마지막으로 임대 전략을 실시간으로 모니터링합니다. 새로운 임대 정책이 있는 경우 L 기업은 각 계약의 실행을 임대 정책과 실시간으로 비교하여 임대 정책과 일치하지 않는 부분을 파악합니다.

둘째, 활동 원가 예산 통제 시스템.

첫째, 프로젝트에 따라 운영 비용을 세 가지 범주로 나눕니다. L 기업 영업비용 예산 목표의 수립은 합리적이고 규범적인 영업비용 과목 트리를 바탕으로 영업비용을 경영정류, 판촉, 상인 세 부분으로 나누는 것이다. 프로젝트 차원별로 생성된 후 비즈니스 관리 회사에서 합산합니다.

둘째, 운영 비용 과목을 통일하여 구경의 일관성을 보장하다. L 기업은 상업 프로젝트의 활동 원가 관리 제도를 전문적으로 제정하여 실제 업무와 활동 원가 계정의 대응 관계를 상세히 규정하여 서로 다른 프로젝트 활동 원가 분류의 일관성을 보장하였다.

셋째, 이 두 체크포인트는 운영 비용 예산 목표가 돌파되지 않도록 보장합니다. 첫 번째 수준은 지불 요청 금액을 운영 비용 예산 목표와 비교하여 목표를 초과하지 않도록 통제하는 것입니다. 두 번째 관문은 실제 지불 후 전면적으로 검토하는 것이다. 또한 분기별 운영 비용 예산 목표를 이동할 수 있습니다. 실제 업무에서는 일부 의외의 상황이 발생하여 영업비용 예산 목표의 돌파를 초래할 수 있다. 이때 기업 L 은 1 분기 영업비용 예산 목표가 돌파될 수 있도록 허용하지만, 이후 몇 분기 동안 영업비용 예산 목표를 삭감하여 총 예산 목표가 돌파되지 않도록 정책의 유연성을 충분히 반영해야 한다.

2. 운영 지표 제어 가능

합리적인 예산 목표를 설정한 후 경영관리팀 관리 과정에서 실시간으로 주목해야 할 핵심 KPI 지표 (예: 자산 수익률, 임대료 증가율, EBITDA 이익, 건물 임대료 단가, 임대료 대 매출률 등) 로 세분화해야 합니다. , 승객 흐름, 매출액 및 기타 주요 비즈니스 지표. 이러한 지표는 비즈니스 관리 팀의 관리 능력뿐만 아니라 다양한 비즈니스의 수익성도 반영하며 향후 비즈니스 최적화 및 조정의 핵심 입력이기도 합니다. 구체적으로 다음과 같은 방법으로 해결할 수 있다.

첫째, 계층 적 KPI 모니터링 시스템을 구축하십시오. 엔터프라이즈 L 의 경우 전체 그룹의 KPI 지표는 4 단계 (그림 1) 로 나뉘어 다양한 수준의 관리자가 집중할 수 있도록 합니다. 이 분류를 바탕으로 다양한 시각화 인터페이스를 통해 KPI 지표를 종합적으로 모니터링하여 회사의 각급 지도자가 상업 프로젝트의 전반적인 운영 상황을 잘 파악할 수 있도록 합니다.

둘째, 핵심 지표에 대한 특별 관리를 실시한다. 예를 들어,' 여객유량' 과' 영업액' 이라는 두 가지 핵심 지표를 실시간으로 모니터링함으로써 각 점포의 경영효과를 식별하고 적시에 형식을 최적화할 수 있다. 이 두 지표는 판촉 활동, 날씨 및 휴일이 상업 영업액 및 여객 흐름에 미치는 영향을 시각적으로 이해할 수 있도록 전문적인 감독 및 보고를 수행할 수 있으며, 이에 따라 비즈니스 프로젝트의 지속적이고 안정적인 운영을 보장하는 합리적인 운영 조치를 개발할 수 있습니다.

셋째, 비정상적인 지표를 실시간으로 모니터링합니다. 상업 프로젝트의 경우, 정상적인 일상적인 경영 지표에 실시간으로 초점을 맞추는 것 외에도, 공실률, 상가 이탈률, 임대비 등 몇 가지 매우 중요한 이상 지표가 있습니다. 이러한 지표가 회사의 경보 라인을 초과하면 집중력과 분석에 중점을 두고 맞춤형 솔루션을 개발해야 한다.

3. 통제 가능한 현금 흐름

상업 프로젝트의 경우, 비즈니스 관리 팀은 먼저 현금 흐름의 지속적인 안정성을 보장하고, 과거 임대료 수준을 통해 미래 임대료 수준을 합리적으로 예측하여 미래 현금 흐름을 예측하는 방법에 초점을 맞추고, 현금 흐름표에서 최고점을 예측하고, 첨단을 미리 깎아 계곡을 메우고, 현금 흐름의 안전을 보장해야 한다.

첫째, 상업용 부동산 기업은 현금 흐름 균형 전략을 빗질해야 한다. 우리는 다음 세 가지 방정식을 참조할 수 있습니다: 판매 가능한 부동산 판매 수익 = 부동산 개발 비용 보유, 주문 자금 = 개발 대출 준비금, 임대료+재산비+주차장 수익 = 자본화 이자.

둘째, 정보 플랫폼을 통해 전체 현금 흐름을 완벽하게 분석하고 알려진 현금 흐름에 대한 이해를 통해 미래 현금 흐름을 합리적으로 예측할 수 있습니다.

통점 2: 투자 관리가 어렵다.

주택에서 상업용 부동산으로 막 전환된 개발자에게 예산 통제, 자금 등을 해결한 후 직면해야 할 가장 큰 문제는 어떻게 정상적으로 투자를 관리할 것인가이다. 이러한 새로운 개발업자들은 강력한 브랜드 자원 풀이 상업 부동산 개발의 든든한 뒷받침이 없다는 공통점을 가지고 있으며, 주로 세 가지 측면에 나타난다.

1. 브랜드 라이브러리 보유

많은 변화중인 상업용 부동산 개발업자들은 충분한 브랜드 자원이 없어 어쩔 수 없이 투자 대리인으로 전향해야 한다. 그러나 투자 대행 업계의 미숙으로 인해 상업 프로젝트에 예측할 수 없는 위험과 문제가 있습니다.

또한 브랜드 자원이 부족하면 프로젝트 유치 협상이 수동적으로 이뤄지고 일부 상가와' 매국조약' 을 체결하는 것도 상인 노드의 달성에 큰 영향을 미칠 수 있다.

벤치마킹 L 기업의 관행에 따르면 먼저 브랜드 라이브러리를 비축해야 한다. 주력점은 1:3 에 따라 예약해야 하고, 2 차 주력점은 1:5 에 따라 예약해야 하며, 가게는 1: 10 에 따라 예약해야 합니다.

둘째, 브랜드 자원 라이브러리의 적절성을 조사해야 한다. 비축 목표가 있으면 상업 프로젝트의 투자 형식 계획에 따라 현재 브랜드 자원 풀이 충분한지 여부를 점검하고 미리 대응조치를 취해야 한다.

셋째, 투자 유치 작업은 앞당겨 진행해야 한다. 시찰 결과에 따르면 상인 유치 작업을 앞당겨 브랜드 자원 비축이 예정된 요구에 부합하도록 하여 상인 협상 과정의 주도권을 장악하였다.

2. 투자 촉진 계획의 추적 및 시행

벤치마킹 기업 L 기업은 4 차원에 따라 유치 방안의 진정한 착지를 보장한다.

첫째, 3 대 노드에 따라 투자 계획을 통제한다. 투자 진도에 따라 각각 30%, 80%, 100% 에 달하는 3 개 노드에 따라 투자 계획을 따라가는 것이다.

두 번째는 음식, 의류, 오락 등 다양한 형식에 따라 상인 서브 프로그램을 분해하는 것이다. , 투자 촉진 목표 달성에 도움이된다.

셋째, 투자 등급을 통해 중점 투자를 보장한다. L 기업 본점 상인 사장이 직접 협상을 담당하고, 2 총점 상인은 상인 매니저가 책임지고, 가게 상인은 총상인 주관이나 직원이 책임진다. 이러한 등급 승인 모델을 통해 중요한 상인 사업의 보급 효과를 보장할 수 있습니다.

넷째, 투자 진행 상황에 대한 실시간 경고: 기업 L 은 정보 플랫폼을 통해 투자자에게 매주 어떤 업무를 수행해야 하는지, 각각 어떤 노드를 따라야 하는지, 다음 노드에서 어떤 작업을 수행해야 하는지 실시간으로 경고합니다. 이와 함께 승인이 필요한 투자 협상 결과는 관련 리더에게 실시간으로 푸시되고, 지도자의 실시간 관심을 용이하게 하며, 승인 효율성을 높이고, 투자 협상 과정을 가속화할 수 있다.

3. 브랜드 라이브러리 적시에 새로 고침.

상인 노드가 도착하여 개업 목표를 성공적으로 달성한 후, 어떻게 경영 과정에서 곧 만기가 되는 상점을 제때에 일깨워 투자 부서가 가능한 한 빨리 초기 2 차 상인을 가동하여 상가가 비어있을 때 공실률이 크게 높아지는 것을 막을 수 있습니까?

첫째, 모든 상점의 임대 상황을 실시간으로 반영합니다. 상업 프로젝트의 모든 상가에 대해 기업 L 은 임대 상태를 정상 임대, 올해 만료, 경보, 사전 조정, 공점 등 다섯 가지 범주로 나눕니다. 특히 경보 (3 개월 이내 만료) 및 사전 조정 프로젝트의 경우, 시스템은 자동으로 경보 메시지를 보내 상인에게 가능한 한 빨리 상인을 모집하도록 상기시킨다.

둘째, 두 번째 투자 계획을 준비한다. 점포의 전체 임대 상황을 바탕으로 만료, 만료, 사전 조정된 정보를 통합하고, 2 차 투자 조정 방안을 출력하며, 이 방안을 바탕으로 사전 투자 업무를 전개한다.

셋째, 브랜드 라이브러리를 새로 고치다. 상인 유치 작업을 통해 의도한 브랜드 상가 정보를 제때에 정보 시스템에 입력해 승인을 받아야 후속 계약 협상을 진행할 수 있다.

통증 3: 형식 계획이 어렵다

주택 부동산에서 상업용 부동산으로 전환하는 많은 개발자들에게 형식 계획은 주로 두 가지 문제가 있다.

첫째, 형식 계획의 목표는 브랜드에만 집중하고 수익에는 관심이 없다. 많은 변화 중인 개발자들은 브랜드 계획에 더 많은 관심을 기울이고, 배후의 임대료 계획은 소홀히 한다. 따라서, 형식 계획의 목표를 임대료 계획의 목표에 대응하고, 각 상점의 주선과 대체 상황에 따라 임대료 수준을 종합적으로 비교해서 각 점포의 최고 및 최저 임대료 수준에 해당하는 전체 임대료 수준을 찾아야 합니다. 형식 계획이 전체 임대료 수준에 미치는 영향을 실시간으로 이해하고, 위험 경보가 발생할 때 프로젝트 운영에 적시에 개입해야 합니다.

둘째, 레이아웃 계획을 효과적으로 모니터링할 수 있는 적절한 수단이 없습니다. 형식 계획의 감시는 매우 어렵고, 일선에서 비슷한 보고서나 보고서를 준비하는 것도 어렵다. 따라서 모니터링을 돕기 위해 합리적인 정보 플랫폼이 필요합니다. 첫째, 투자 기간 주간 모니터링입니다. 상인 모집 기간에 담판 변수가 너무 많다. 각 매장의 협상 결과가 바뀌면 일련의 영향이 생기기 때문에 상인 모집 기간의 모니터링 빈도는 부차적이며, 각 상가의 상인 협상 과정을 실시간으로 반영해 해당 임대료 수준을 반영한다. 둘째, 운영기간은 월별로 감시한다. 투자기간에 비해 운영기간 2 차 유치의 영향이 적기 때문에 모니터링 빈도는 월별로 진행될 수 있다.

통증 4: 운영 및 유지 관리가 어렵습니다.

많은 상업용 부동산 개발업자들에게 개판 노드의 달성은' 좋은 개판' 을 의미하는 것이 아니라' 급한 개판' 을 의미하는 것이 아니다. 프로젝트가 개장된 후 관리가 더 어려워 주로 다음 세 가지 측면에 반영되기 때문이다.

첫째, 형식은 지속적으로 조정됩니다. 비즈니스 형식의 지속적인 조정은 비즈니스 프로젝트의 지속적인 성공적인 운영에 매우 중요하지만, 비즈니스 형식의 지속적인 조정은 무엇을 기반으로 해야 하며, 구체적인 단계는 무엇입니까? 벤치마킹 기업 L 기업의 관행을 보다. 첫째, 형식 조정의 기본 원칙: L 기업은 개업 6 개월 후 형식 조정이 필요하다고 명시했고, 분기별로 조정되어 전체 프로젝트 임대료 수입이 매년15% 증가하도록 해야 합니다. 둘째, 단계마다 조정의 중점은 다르다. 기업 L 은 전체 운영 기간 동안 조정의 중점은' 여객류 상승 → 영업액 상승 → 가방율/여객 단가 상승 → 임대료 인상' 4 단계에 따라 진행해야 한다고 생각한다. 다시 한 번, 지속적인 조정에는 두 가지 기반이 있습니다. 엔터프라이즈 L 은 두 가지 데이터 소스, 즉 만족도 데이터와 비즈니스 분석 데이터를 기반으로 비즈니스 형식을 지속적으로 조정합니다. 전자는 소비자 만족도 데이터 (소비 행동, 소비 습관 및 인식) 와 임차인 만족도 데이터 (임차인 서비스 수요 및 비즈니스 수요 촉진) 를 포함하며, 임차인 서비스 수요, 임차인 서비스 수요, 판매 효율성, 임대 효율성 및 일일 여객 트래픽은 "고객 만족 → 고객 만족 → 개발자 만족" 을 반영합니다. 마지막으로 지속적으로 조정된 경영 분석 데이터: 기업 L 은 같은 형식의 경영 상황을 가로로 비교함으로써 몇 개월 연속 순위가 뒤처진 상인을 찾아 적극적으로 조정한다.

두 번째는 임대 정책이 착지한 것이다. 각 상업 회사마다 서로 다른 유형의 계약에 대한 승인 절차, 임대 인테리어 혜택 정책, 임대 혜택 정책, 임대료 감면 등을 포함한 임대 정책 세트가 있습니다. 그룹의 경우, 일선 운영 규범이 회사 임대 정책의 요구 사항을 준수하고, 과도한 임대 공간을 피하고, 회사 수입이 침식되지 않도록 어떻게 보장할 수 있습니까?

첫째, 회사의 임대 정책은 업무 프로세스를 통해 경화될 것이다. L 기업은 정보 플랫폼을 통해 본점 계약, 2 본점 계약, 광장 임대 계약 승인 등 회사의 모든 업무 프로세스를 고화시킵니다. , 모두 회사 시스템의 요구 사항에 따라 경화됩니다.

둘째, 회사 통제의 핵심 사항을 프로세스에 이식합니다. 계약 관리의 경우 L 기업은 계약 보충, 보증금 납부, 상가 인수, 임대 기간 중첩 등을 허용하지 않으므로 이를 업무 프로세스의 승인 지점으로 공고하여 회사 임대 정책의 효과적인 집행을 보장합니다.

다시 한번, 보고서를 통해 정책을 준수하지 않는 업무에 초점을 맞추면 경영 과정에서 발생하는 위험을 쉽게 모니터링할 수 있습니다.

셋째, 핵심 비즈니스 관리. 실제 운영 과정에서 판촉 관리, 임대료 징수 등을 포함한 일련의 주요 업무가 있을 것이다. 경험에 따르면, 비즈니스 프로젝트의 첫해에는 비즈니스 프로젝트의 인기와 번영을 보장하기 위해 70 ~ 80 개의 프로모션이 개최되는 경우가 많습니다. 비즈니스 프로젝트의 기본 포지셔닝을 충족하기 위해 어떤 홍보 활동을 해야 합니까? 어떤 상가의 판촉 활동이 영업액에 긍정적인 영향을 미칩니까? 또한, 인쇄 비용, 인쇄 임대료, 수수료, 임대료, 관리 연체 수수료, 관리 위약금 등 복잡한 업무에서 재무 부서를 해방시켜 일선의 효율성을 높일 수 있는 플랫폼을 가질 수 있습니까?

첫째, 홍보 및 관리. 다차원 분석 보급 효과, 후속 홍보 활동 지도,' 만원객류' 와' 만원거래액' 을 통한 효과 분석

둘째, 임대 관리. 서로 다른 형식, 업무에 따라 서로 다른 임대료 징수 모델을 설치해야 한다. 기본 매개변수를 설정하면 임대료 청구 및 비용 청구가 자동으로 생성되고 정보 시스템을 통해 계약 템플리트를 자동으로 복제하여 소스에서 규제 위험을 방지할 수 있습니다.

셋째, 특별 업무. 예를 들어 외상 매출금 변동, 조기 종결, 브랜드 변동, 임대료 변동 등이 있다. , 실시간 모니터링이 필요합니다.

마지막으로, 재테크. 임대료 계산서와 비용 계산서가 시스템에서 생성되면 지불 통지를 인쇄할 수 있어 재무 생산성을 높이고 오류를 줄이며 임차인 체험을 개선할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 임대료명언)

통점 5: 수평 조정이 어렵다

주거용 부동산에서 상업용 부동산으로 전환하는 개발자의 경우, 상업 관리 회사는 개발 회사의 조정을 보장하고 기술 불합격으로 인한 진도 지연, 운영 정비 비용 등 많은 업체의 대규모 클레임을 방지해야 합니다. 그러나 실제로 상업관리회사와 개발회사, 전문선을 넘나드는 협력은 매우 어렵다.

첫 번째는 경영 목표가 통일하기 어려운 문제다. 많은 벤치마킹업체들의 상업관리사들은 상업판과 주택개발판의 조화성이 충분히 강하지 않아 전기기술 도킹, 공사개발건설, 후기정류 등이 약세에 처해 있다는 것을 보편적으로 반영하고 있다. 그 중에서도 소득 패턴이 다른 이유도 있다. 상업관리회사의 재무보고가 주택개발보다 훨씬 못생겼기 때문에 많은 사장이 상업개발보다는 주택개발에 습관적으로 관심을 기울이고 상업관리회사가 주택개발에 대한 약세 종속을 형성하고 있다. 이 점에서 사장의 근본의식의 변화가 관건이다.

각각 기업 w, m, h 를 예로 들어 보겠습니다. 기업 W 는 그룹 집중 모델을 채택하여 그룹 본부에 조정 작업을 위임하여 하향식 조율난을 해결했다. M 기업은 강력한 PMO 조직을 통해 비즈니스 관리 및 개발 리더십을 통합하여 수평 조정 문제를 중점적으로 해결합니다. 기업 H 는 기존 개발판의 조직 구조에 따라 경영관리센터를 신설했고 경영관리와 개발의 수평협력은 같은 회사의 두 부서 간 협업이 되어 난이도가 훨씬 낮아졌다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경영명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 또한 기업 H 는 업무 운영위원회를 통해 부서 간 수평 협력을 실현할 수 있습니다.

둘째, 작업 인터페이스 분할이 어렵다. 많은 경영회사의 지도자들은 경영회사와 개발회사의 업무인터페이스 구분 (예: 공사, 구매, 부동산) 에 관심이 많다. 이런 문제들은 분명하지 않고 상업 프로젝트의 성패에도 영향을 미칠 수 있다.

벤치마킹 기업의 관행은 부동산을 상업관리회사가 관리하는 것이 주류 추세라는 것이다. 대부분의 프로젝트는 개발 부서에서 관리하며 M 기업은 이미 비즈니스 관리 팀에서 관리하려고 했습니다. 디자인은 대부분 개발과에서 관리하지만, 상업관리회사의 투자팀은 디자인을 아는 전문가를 갖추어야 한다.

다시 한 번, 전문 간 협력이 어렵다. 주택개발보다 상업부동산이 두 가지 핵심 내용, 즉 상인과 운영이 많아 전문선 간의 조화가 더욱 어렵고 각 전문선의 선행 참여 요구가 높다. 또한 상업용 부동산은 각 대형 매장의 상가와 협력해야 하며, 실시간 소통과 업체의 우대 정책 및 기술 요구 사항에 협조해야 하는 것은 매우 어렵고 어렵다.

이를 고려하여 첫 번째는 계획을 등급별로 통제하는 것이다. 그룹 회사, 프로젝트 회사, 기능 전문선의 세 가지 수준에 따라 계획 노드는 그룹 핵심 노드 계획, 주요 프로젝트 계획, 기능 특별 계획으로 나뉩니다. 그룹 리더는 시작, 개업, 개업 등 큰 노드에만 집중하면 됩니다. 지사 지도자들은 프로젝트 개발 라이프 사이클의 중요한 노드 (예: 토지 수용, 계획 설계, 투자 유치, 착공, 개업, 인도, 운영, 퇴출 등) 에 집중해야 합니다. , 더 세밀한 세분성; 기능전문선의 관심 계획은 디자인, 상인, 개업, 개업 등 모든 중요한 특별 계획의 시행을 포함해 큰 노드 목표의 달성을 보장한다.

두 번째는 의사 결정 작업 항목 관리를 늘리는 것이다. "계획의 변화가 빠르지 않다" 는 것은 업계의 통병이다. 명원부동산연구원에 따르면 계획 변경의 가장 근본적인 원인은 회의 운영이 관련 작업 항목을 늘리거나 원래 계획 작업 항목을 조정하는 데 있다. 따라서' 회의 의사결정 새 업무사항' 이 잘 관리되고, 많은 계획 협동문제가 해결되고, 시스템을 통해 실현될 수 있다.

셋째는 상대방에게 방안을 제시하는 것이다. 상호 계획을 처리하는 주요 방법은 전문선 간의 협력난을 해결하는 것이다. 예를 들어, 가격 부서가 입찰하려면 설계 부서에서 해당 도면을 제공해야 합니다. 건설가격 부서가 스스로 계획을 세울 때 노드 "도면" 을 작성하지만 책임자는 설계 부서입니다. 설계부가 부서의 월별 계획을 편성할 때, 건설부가 제출한 계획 작업 항목이 나타나며, 설계부는 건설부와의 플롯에 대한 시간 노드만 합의하면 된다. 이런 수단을 통해, 진정으로 전문선 간의 효과적인 협력을 실현할 수 있다.