중국의 '2세대 민간기업'이 인수에 성공할 수 있을까?

앞으로 10년 안에 민간기업 경영은 '이양'의 정점에 돌입하게 된다. 황금 열쇠를 갖고 태어난 '부자 2세'가 성공적으로 권력을 장악할 수 있을지 여부는 어느 정도 중국 민간 경제의 지속 가능한 발전과 경제 발전 방식의 전환을 결정하게 될 것입니다. 이를 위해 본지는 두 명의 학자를 초청해 심도 있는 토론을 진행했다. 상하이동방청년회와 본보가 공동으로 창간한 '투쟁' 칼럼의 열다섯 번째 호입니다. "2세대 민간 기업"은 성공적인 계승을 위한 기반을 갖추고 있습니다. 허 샤오강 ● 우리나라의 법률 시스템이 개선됨에 따라 기업 운영 환경은 점점 더 공정하고 효율적으로 변하고 있습니다. ● 핵심 가족 구조를 통해 가족 갈등을 해결할 수 있습니다. 아버지 세대의 개입으로 저비용 ● 재산권 제도 측면에서나 사회적 지원 측면에서나 민간 기업 2세의 종합적인 경영 능력이 부모 기업보다 강할 수 있다고 생각합니다. 의 중국 민간 기업은 이미 성공적인 승계를 위한 기반을 갖추고 있으며 모회사 및 동시대 기업에 비해 다른 세대의 관리자가 여전히 더 나은 위치에 있습니다. '3대 이상 부자가 될 수 없다'는 철칙은 개정돼야 한다. 우선 재산권 제도만 놓고 보면 민간기업 2세들은 더 이상 안전을 걱정할 필요가 없다. 그들의 부모가 그랬던 것처럼 재산. 우리나라의 개혁개방 초기 창업 단계에서는 당시 사유재산권이 법적으로 보호되지 않았기 때문에 민간 기업가의 창업 과정은 매우 불확실한 환경에 놓여 있었습니다. 불명확한 재산권으로 인해 이전 세대 기업가의 독점 투자가 크게 감소하고 생산 효율성이 저하되었습니다. 2004년 개정헌법에는 공민의 합법적인 사유재산권을 침해할 수 없으며, 국가는 법률의 규정에 따라 공민의 사유재산권과 상속권을 보호한다고 명확히 규정하고 있다. 영구 재산이 있는 곳에는 인내가 있습니다. 이제 재산권 소유권 문제는 매우 명확해졌으며 이는 2세대 민간 기업이 성공적으로 인수할 수 있는 좋은 제도적 기반을 마련했습니다. 더욱이, 우리나라의 법률 시스템이 개선됨에 따라 민간 기업의 운영 환경은 점점 더 공정하고 효율적이 될 것입니다. 둘째, 가족의 지원은 우리나라 민간 기업의 2세대가 성공적으로 사업을 이어갈 수 있는 정서적 기반을 마련합니다. 전통문화에서는 자녀가 많으면 복도 많고, 자녀와 손주가 많은 가정을 이루는 것을 강조합니다. 제도적 환경의 불확실성이 높은 상황에서 대규모 씨족에 의존하여 구축된 이러한 생산적 조직은 다양한 정치적 위험과 사업적 위험을 줄이는 데 도움이 될 수 있지만 단점도 분명합니다. 그 중 하나는 가족 갈등과 모순이 기업의 성장을 제한하는 주요 원인 중 하나라는 점이다. 특히 조상과 아버지의 핵심 권위가 상실된 이후에는 개인 이익만을 위한 가족 대리인 행위가 은밀한 싸움과 함께 악화된다. 승계 과정은 전체를 더욱 약화시킵니다. 가족의 이점이 기업 조직에 미치는 피해는 엄청나고 심지어 파괴적입니다. 이때 많은 기업가 가족 기업이 무너졌습니다. 그러나 우리나라의 가족구조가 점점 핵가족 중심으로 변하고 있기 때문에 자영업을 하는 기업에게는 이러한 문제가 존재하지 않습니다. 상속 절차가 훨씬 단순화되고 가족 간의 갈등이 전혀 존재하지 않거나 부모의 개입으로 비교적 쉽고 저렴한 비용으로 해결될 수 있습니다. 따라서 '3대 이상 부자가 될 수 없다'는 이른바 철칙을 개정해야 할 수도 있다. 가족교육은 좋은 사회적 기반에서 시작됩니다. 셋째, 승계에 대한 전략적 계획과 합리성은 성공적인 승계 가능성을 높여줍니다. 가족 통제 개념을 통해 기업가는 초기 단계에서 승계 계획을 세울 수 있습니다. 실제로 중국 기업가는 우리가 상상하는 것만큼 비전이 없습니다. 더 나은 학교에 입학하거나 유학을 갈 수도 있고, 실제적인 학습을 위한 좋은 기회를 제공할 수도 있고, 심지어 자녀가 10대에 회사에 들어가 훈련을 받을 수도 있습니다. 그들의 의지를 갈고닦기 위해 그들의 자녀들은 풀뿌리 수준에서 시작해야 하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 한 조사에 따르면 저장성 사업가의 83%가 자신의 자녀가 풀뿌리 수준에서 시작하여 고위급 경영 활동에 참여하도록 준비되어야 한다고 답했습니다. 이러한 합리적 승계육성 모델은 민간기업 2세들이 기업 전체에 대해 더 깊은 이해를 갖고 점차적으로 기업에 대한 감정을 형성할 수 있도록 할 뿐만 아니라, 창업의 어려움을 이해하고 이를 통해 기업의 역량을 강화할 수 있다는 점에서 효율적이다. 가족의 부. 부가 가치 신념. 마지막으로, 학습의 사례는 2세대 민간 기업이 계승할 수 있는 좋은 사회적 기반을 마련했습니다. Fotile Group, Country Garden Holdings, Hongdou Group 등 우리나라의 많은 민간 기업이 인수 임무를 성공적으로 완료했습니다. 이러한 성공적인 사례는 매우 좋은 실증 효과를 가지고 있으며, 그들의 경험은 또한 좋은 참고 가치가 있습니다. 예를 들어 Fotile Company의 9년 프로그램은 '3년 동안 돕고, 지켜봅니다. 3년 동안” 교대근무 인계 모델은 매우 성공적이었으며 성공적인 경험 모델이 되었습니다. 또한, 우리나라에서는 민간기업 승계에 관한 지식을 전파하는 방법이 점점 더 많아지고 있으며, 이는 성공적인 승계의 기반도 마련하고 있습니다. 예를 들어 민간 기업이 발전한 일부 지역에서는 정부 부서가 전체 중소기업 교육 프로그램에 '2세대 민간 기업' 교육을 포함시켰습니다. 성공적인 후계모델과 경험의 전파는 민간기업 2세대의 질과 역량을 향상시키는 데 있어 필수적인 역할을 한다. 2세에게 민간기업의 경영권을 물려준다는 것은 반드시 아버지의 사업을 아들이 물려받는다는 것을 의미하는 것이 아니라, 아버지 세대의 재산과 기타 자원을 잘 활용해야 한다는 것을 의미한다는 점을 강조해야 합니다. 부동산을 최대한 활용하고 가치를 창출할 가능성이 가장 높은 분야에 투자합니다. 오늘날의 민간기업은 국내 경쟁뿐만 아니라 국제 경쟁에도 참여해야 합니다. 이러한 맥락에서 우리는 2세대 민간 기업이 인수 작업을 완수할 수 있을 뿐만 아니라 그들의 종합적인 경영 능력도 그들의 모회사와 동시대의 비즈니스 관리자보다 더 강할 수 있다고 과감하게 믿을 수 있습니다.

우선, 2세대 민간기업의 대다수는 중국에서 태어났습니다. 그들은 어린 시절이나 청소년 시절에 중국의 문화와 시스템의 운영 규칙을 직접 경험했으며 중국에서 사업을 운영하는 데 필요한 것이 무엇인지 알고 있습니다. , 친구 관계를 잃지 않고 정부 관계를 유지하는 등. 동시에 2세대 민간 기업은 1세대보다 더 넓은 전략적 비전, 특히 국제적 비전을 가지고 있습니다. 한 조사에 따르면 저장성 민간 기업가의 70%가 자녀의 해외 유학을 준비했거나 계획하고 있는 것으로 나타났습니다. 둘째, 2세대 민간기업은 물리적 자본과 사회적 자본의 기반이 더 좋습니다. '부자 2세'는 비하하는 말이 아니라 칭찬하는 말이 되어야 합니다. "부"는 기업 성장의 물질적 기반입니다. 정보가 비대칭이고 부가 없는 거래 시장에서 누가 귀하의 강점을 믿을 것입니까? 모회사가 축적한 물질적 부는 2세 민간기업이 거래 시 통신비를 줄이는 데 도움이 될 뿐만 아니라 뛰어난 경영 인재를 유치하는 데도 도움이 된다. 부모가 쌓아온 개인적인 인연은 ​​어느 정도 물려받을 수도 있고, 저렴한 비용으로 유지할 수도 있습니다. 이러한 물적자본과 사회적자본은 민간기업 2세대에게 선천적으로 유리한 자원이다. 셋째, 민간기업 2세대는 기본적으로 더 나은 교육을 받았고, 어려서부터 교육을 접해 왔기 때문에 지휘봉을 이어받아야 한다는 사명감을 갖고 있는 민간기업 2세대는 매우 명확한 학습 목표를 갖고 있으며, 이를 통해 진정으로 이론과 실무를 통합합니다. 그들의 전문 지식 수준은 부모보다 훨씬 우수할 수 있으며, 종합적인 관리 능력이 더 중요할 수 있으며, 과학적으로 정기적으로 기업을 관리하는 방법을 알고 있을 수 있습니다. 마지막으로 민간 기업 2세대 역시 가족과 기업의 관계를 더 잘 이해하고 있습니다. 좋은 교육을 받은 민간 기업 2세대는 기업 지배 구조 메커니즘과 기타 방법을 개혁하여 회사와 가족 간의 관계를 명확하게 하는 방법을 더 잘 이해할 수 있습니다. 탈가족화 과정에서 팀의 결속력을 강화한다. 물론, 2세대 민간 기업도 부모만큼 근면하고, 검소하고, 끈기 있고, 관대하고 인내심이 없다면 부모의 보호는 그들의 "탕자"가 되는 것을 가속화할 가능성이 높습니다. 더 많은 사회적 책임을 다하라 '부자 2세'에 대한 관점을 바꾸고 사회적 관용과 인정을 더 많이 얻으면 실패할 확률이 높아진다. (저자는 상하이재경대학 국제경영학부 교수) '부자 2세' 아들들이 아버지의 사업을 물려받기 위해 세 가지 난관을 헤쳐나가야 한다. ●승계가 성공할 수 있을지가 관건이다. 개인, 조직, 환경 요인이 복합적으로 작용한 결과 일반적으로 민간 기업이 전문 경영인을 도입하면 승계 문제를 해결할 수 있는 '부자 2세'의 성공률이 낮아질 수 있습니다. 민간 기업은 가족 기업이며, "창업 세대" 중 다수는 이미 50세를 넘었습니다. 향후 10년 동안 재산 상속과 '부자 2세'가 성공할 수 있을지 여부는 피할 수 없는 과제가 됐다. '창의세대'를 계승하는 '부자 2세'에게는 성공사례와 실패 교훈이 공존한다는 점은 승계 문제가 단순히 '예', '아니요'로 결론 내릴 수 없는 복잡한 문제임을 보여준다. 저자는 '부자 2세'가 성공할 수 있는지 여부는 개인적 요인과 조직적 요인, 환경적 요인이 복합적으로 작용한 결과라고 믿는다. 지휘봉의 이양은 "Zhou Yu가 노란 표지를 쳤다"가 아닙니다. 개별 요소에는 현직과 후계자라는 두 가지 반대 측면이 포함되며 각 측면에는 개인의 자질, 심리, 경험, 교육 배경, 능력 등등 현직자들의 개별적 요인을 살펴보면, '창의적인 세대'가 퇴임을 의향이 있는지, 원활하게 퇴임할 수 있는지가 가장 중요한 질문이다. 캐나다 학자 샤르마는 가업 승계를 방해하는 요소에 대한 연구에서 '현직자가 손을 놓지 않는 것'이 가장 많이 나타난다고 주장한다. 기업은 창업자의 마음속에 있는 또 하나의 '생물학적 아들'이다. 60년을 넘긴 많은 기업가들은 여전히 ​​사업 전쟁의 최전선에서 활동하며 자리를 포기하기를 꺼린다. 한 관리자는 "사업을 포기하는 것은 스스로 사망 진단서에 서명하는 것과 같다"고 말했습니다. 또한 '창의세대'가 원활하게 퇴임할 수 있으려면 재직자의 신뢰와 지식 공유 성향이 중요하다. 일부 학자들은 기업의 성공적인 계승을 위해서는 재임자의 지도 의지, 적극적인 협력 의지, 새로운 아이디어 공개 의지 등의 특성이 있어야 한다고 지적한다. 후계자의 개별적인 요인을 살펴보면 '부자 2세'가 물려받을 의향이 있는지, 그리고 성공적으로 물려받을 수 있는 능력이 있는지가 가장 중요하다. 첫 번째 질문은 결정 요인입니다. 저장성 사업가들을 대상으로 한 조사에 따르면 '부자 2세' 중 37%가 자신의 사업을 시작하기를 희망하는 것으로 나타났습니다. 첫 번째 이유는 가족 기업이 충분히 매력적이지 않기 때문입니다. '부자 2세'는 자신감이 부족하고 발전 전망이 부족하고 사업 범위가 좁아 부모가 운영하는 업계를 물려받기를 원하지 않을 것입니다. 둘째, '부자 2세'는 부모가 충분한 경제적 지원을 해줄 수 있을 때 자신의 개성을 추구하고 자신이 좋아하는 직업에 종사하는 경향이 더 크다. 셋째, 고등교육을 받았거나 유학을 마치고 돌아온 '부자 2세'들은 산업 발전에 대한 남다른 통찰력을 갖고 있어 부모에게 의지해 공짜로 얻는다는 꼬리표를 달고 싶지 않다. 이러한 모든 요인으로 인해 많은 사람들이 가족 사업을 그만두고 자신의 사업을 시작하기로 결정합니다. 때로는 두 번째 질문도 중요합니다. 미국에서 실패한 가족 기업에 대한 연구에서 연구원 LeBreton Miller는 실패한 승계의 45%가 상속인이 리더십 역할을 맡을 수 없기 때문에 발생한다는 사실을 발견했습니다. 기업에는 사려 깊은 승계 계획이 부족합니다. 조직 요소에는 기업 발전과 조직 문화가 후임자에게 미치는 영향 외에도 가장 중요한 것은 조직의 장기적인 승계 계획과 실행이라고 믿습니다. Nine Dragons Paper의 Zhang Yin 회장은 "두 아들에 대해 상당히 만족하고 있습니다. 그들은 매우 열심히 일하고 매우 조용하지만 아직 인수할 능력이 없습니다. 여전히 단련이 필요합니다."라고 말했습니다. .나는 회사의 직원들을 책임져야 한다.

“가업의 세대 간 상속 과정은 복잡하고 위험하며, 가업의 성공적인 지속과 발전을 위해서는 사전에 계획된 관리가 중요합니다. 그러나 실제로 승계 계획과 그에 대한 관리는 대부분의 기업에서 무시되는 경우가 많습니다. 2004년 리하이창(Li Haicang)이 갑작스럽게 사망하고, 겨우 23세였던 리자오후이(Li Zhaohui)는 학업을 마치고 일찍 돌아와 산시하이신그룹 회장직을 맡는 경우가 많았다. 철저한 승계계획이 없으면 기업이 위기에 처했을 때 기업의 권력구조와 소유분배의 급격한 변화로 인해 기업이 붕괴될 수 있습니다. 현대 기업의 외부 환경은 불안정하고 다양합니다. 사회문화적 환경의 관점에서 볼 때, 전통적인 사회문화는 '아들이 아버지의 유산을 물려받는다'를 강조하고, 혈연이 아닌 사람을 믿지 않는 반면, 현대 사회문화는 이를 강조합니다. 모든 사람의 가치관과 이념을 중시하고, 소유와 경영권의 분리를 강조하며, 주주총회, 이사회, 감사회, 전문경영인이 각자의 직무를 수행하는 기업지배구조를 강조하고, 경제 환경의 관점에서 볼 때, 전통 산업은 끊임없이 새로운 아이디어, 새로운 개념, 새로운 기술을 접목하고 있으며, 다른 한편으로는 경제 세계화, 정보 폭발, 신흥 기술을 접목하고 있습니다. 이러한 환경의 다양한 영향과 변화는 아버지의 사업을 물려받기 위해 '부자 2세'를 요구할 뿐만 아니라 '부자 2세'가 다른 곳으로 눈을 돌리게 만듭니다. 일반적으로 '부자 2세'는 교육 수준이 높고, 새로운 것에 대한 민감도가 높으며, 환경에 쉽게 자극을 받으며, '새로운 것을 보면 변화시키려는' 강한 욕구를 가지고 있습니다. 2세대는 체계적인 프로젝트로, 다양한 요소들이 항상 서로 연관되어 있고, 서로 영향을 미치고, 서로 경쟁하며, 통합적인 역할을 하고 있으며, 그 중 후계자의 개별적 요소가 내부적 요소인지 여부입니다. 지배하려는 의지가 결정적인 요인이고, 조직적, 환경적 요인은 외부적 요인이고, 내부적 요인을 통해 저자는 미래의 환경적 요인의 기본적 특징은 첫째로 환경의 변화와 새로운 것의 출현이라고 믿는다. "아들은 아버지의 유산을 물려받는다"는 전통적인 개념에 계속해서 영향을 미치고 있으며, 점점 더 많은 사람들이 새로운 것에 극도로 민감해지고 있습니다. 조직의 '승계계획'과 '창의세대'의 권력 포기에 대한 거부감이 '부자 2세'를 강화시켰지만, 앞으로도 '부자 2세'가 정권을 잡는 데 성공하는 사례는 분명히 있을 것이다. 중국전국공상연맹(All-China Industry and Commerce)에 따르면 성공적으로 사업을 이어받는 '부자 2세'의 비율이 감소할 수 있다고 '중국 민간기업 발전 보고서'에 따르면 중국 가족 기업 중 30%만이 2세까지 살아남을 수 있습니다. , 10%~15%만이 3세대로 성공적으로 전환할 수 있음) 또한 미국에서는 약 30%의 가족 기업만이 2세대로 성공적으로 전환할 수 있으며, 12%의 가족 기업만이 성공적으로 2세대로 전환할 수 있다고 지적했습니다. 3세대가 성공할 확률은 3%에 불과하며, 이 데이터도 저자의 관점을 어느 정도 확인시켜 준다. 첫째, 민간 기업의 승계 문제이다. 우리나라에서는 오랫동안 공통적으로 제기된 문제이며, 시간이 지날수록 이 문제는 더욱 심각해질 것입니다. 둘째, '아버지의 사업을 물려받는 아들'이라는 전통적 관행이 약화되고 있다. '부자 2세'가 물려받지 못한다고 해서 기존의 민간 기업이 생존하고 발전할 수 없다는 의미는 아니다. 민간기업은 기업지배구조 개선, 전문경영인 도입 등을 통해 리더십 승계 문제를 해결할 수 있다. 전 세계 국가에서는 이러한 승계 모델의 성공 사례가 많이 있습니다. 마지막으로, '부자 2세대'가 장악하지 못한다고 해서 '부자 2세대'가 플레이보이이고 각 세대가 이전 세대보다 열등하다는 의미는 아니다. 사실 '부자 2세'는 일반적으로 교육을 잘 받고 이상과 통찰력을 갖고 있으며 사업에 있어서 아버지의 지혜와 용기를 듣고 목격했으며 이전 세대의 피를 가지고 있습니다. 몸에 흐르는 중국 기업인과 여론도 새로운 산업이나 분야를 자주 발전시키고 새로운 비즈니스 모델을 창출하도록 독려해야 한다. 그들의 독립적인 발전은 결과적으로 그들의 아버지가 설립한 민간 기업에 유익한 영향을 미칠 수 있습니다.

(저자는 화동사범대학교 경영대학 부학장 겸 교수)