전통문화대전망 - 전통 미덕 - 기업 팀의 효율성이 너무 낮으면 어떻게 합니까? 너는 다섯 가지 개선된 공간이 있다.
기업 팀의 효율성이 너무 낮으면 어떻게 합니까? 너는 다섯 가지 개선된 공간이 있다.
첫째, 공간 1: 매커니즘 중복 간소화
모든 기업은 피라미드형 조직 모델을 채택하기만 하면 관료주의 (또는' 대기업병') 가 있을 수밖에 없다. 이런 영향은 매우 무섭다. 순조롭게 추진될 수 있었던 한 가지 일은 핑계를 대고, 꾸물거리고, 외면하고, 행동이 부실하여, 인적 자원뿐 아니라 인적 자원이 이끄는 주변 자원도 낭비했다.
1. 물리적 아키텍처 단순화
첫 번째는 단열층을 줄이는 것이다. 과도한 관리 수준은 업무 온도의 전달을 방해하고 관료주의를 형성하며 반드시 줄여야 한다. 한편으로는 많은 인건비와 주변 비용을 줄일 수 있습니다. 반면에, 기업은 더욱 민첩하고 시장 온도를 더 잘 이해할 수 있다.
두 번째는 부서 담을 깨는 것이다. 한 조직이 일정 단계로 발전하면, 필연적으로 분업이 지나치게 세밀한 현상이 나타날 것이다. 이들 장소 (분업 사이) 는 모두 부서 벽, 팀 벽, 직무벽이며 모두 비효율적인 원천이다.
따라서 기업은 특정 분야에서' 공동 작업' 을 해야 하고, 재위자는 끝까지 서 있어야 한다. 공동 작업을 위한 공간은 크게 두 가지가 있다. 하나는 업무량이 부족한 분업이고, 다른 하나는 시간창이 작은 전략 영역이다.
2. 비즈니스 프로세스 간소화
프로세스 리엔지니어링의 구체적인 방법에는 저가치 링크 제거, 통합 작업, 소유자 설정, 직원 의사 결정권 부여 등이 있습니다.
두 가지 핵심 명제가 있습니다. 하나는 궁극적으로 달성해야 할 고객 가치에 따라 프로세스와 조직 자원을 설계하여 투자 낭비를 줄이는 것입니다. 둘째, 프로세스 노드에 최고 수준의 명시적 권한을 부여함으로써 기존 분업과 등급 권한 간의 조정 비용 (투자) 을 낮추는 것입니다. 분명히, 이러한 노력은 인류의 효율을 효과적으로 향상시킬 수 있다.
3. 작업 일정 최적화
배산 최적화는 기존 조직 및 프로세스에 대한 인식을 바탕으로 가능한 한 적은 수의 사람들이 가능한 많은 작업을 수행할 수 있도록 이 프레임워크 내에서 인원이 근무할 수 있는 합리적인 배치를 하는 것입니다. (* 역주: 역주: 역주: 역주: 역주: 역주: 역주: 역주)
실제 응용에서, 이 방법은 먼저 한 직위의 인력 수요 곡선을 계산한 다음, 운영 연구 방법으로 선형적으로 계획하여 인력 공급 곡선을 설계하여 사람이 최대한 활용할 수 있도록 한다.
이러한 방식은 직원의 노동 부하를 과학적으로 분배하여 두 가지 효과를 달성했다. 하나는 근무대기 시간을 줄이고, 근무자 중복을 짜내고, 인건비를 낮추는 것이다. 둘째, 노동 채도 (노동 채도 = 실제 근무 시간/근무 시간) 를 합리적으로 설정하고, 일과 시간을 합리적으로 맞추고, 근무할 때의 권태를 줄이고, 업무 효율을 높은 수준으로 유지한다. 둘 다 사람의 효율성을 직접 높이는 것이다.
4. "시차" 의 전략
일정 규모의 기업은 조직 구조, 일자리 설계 또는 인력 배치를 업무 규모의 프런트엔드로 조정한다. 그러나 업무 규모는 조직 구조, 일자리 설계 또는 인원 규모 조정과 동기화되지 않는다. 중간의 시차는 관료주의의 온상이다.
기업은' 시차' 를 너무 많이 내지 말고' 이터레이션 빠른 반복' 방식으로 조직 설계를 추진해야 한다. 한편, 런인 기간에 대한 명확한 요구 사항, 지정된 시간 및 자원, MVT (최소 가능 팀) 가 검증하고 결과로 말해야 합니다.
둘째, 공간 2: 비정상적인 인간 효과의 우울증을 제거하십시오.
아무도 효용 기준이나 인효기준이 모호하지 않은 배경에서 부서는' 분업이 다르고 높낮이를 가리지 않는다' 는 것을 제창할 뿐이다. 일단 명확한 인효 기준을 세우면,' 인효우울증' 을 발견할 수 있는데, 이들 인효우울증은 줄곧 많은 자원을 점유하고 있으며, 성과가 제한되어 있다.
다음 단계를 수행하여 이 방향으로 인류의 배당금을 발굴할 수 있다.
1. 인력 효율성 지표 설정
우선 효율성을 분류하여 각 조직 단위로 가라앉아야 한다.
분류란 관리 수준에 따라 분해하는 것이다. 분류란 이윤센터, 비용센터, 비용센터, 심지어 R&D, 생산, 판매와 같은 다양한 전문선에 따라 나누는 것을 말합니다.
일률적인 인효 측정 방법은 과학적이지 않고, 조직단위마다 인효지표가 다르고, 인효목표치도 다르다는 점을 분명히 해야 한다.
2. 목표값을 설정합니다
우리는 인효지수를 확정할 때 합리적인 목표치가 필요하다. 일반적으로 기업의 인효과는' 두 가지 이하' 가 되어야 한다. 한편으로는 사람의 증가율이 생산량/매출의 증가율보다 낮다. 반면에 인건비 증가율은 수익/이익 증가율보다 낮습니다.
물론 이것은 가장 기본적인 기준일 뿐이다. 이를 바탕으로 각 조직 단위의 인적 효과 목표 값도 도출해야 한다.
합리적인 목표값은 조직 단위' 뛰어올라 복숭아를 따는 것' 을 끌어들이는 반면, 불합리한 목표값으로 인해 조직 단위는 팀 기반 (예: 불합리한 감원 임금) 을 파괴함으로써 규정 준수를 달성할 수 있다.
일반적으로, 사람들은 목표값 결정으로 인해 낙찰법, 목표반추법, 추세외추법, 게임법 등 여러 가지 방법이 있다.
3. 저지대 지역에 대한 인위적 개입
조직 단위의 다른 속성을 감안할 때, 사람은 우울증으로 인해 두 가지 개입 방법이 있다.
첫 번째는 사람에 대한 책임이다. 3 권 (재권, 인사권, 결정권) 이 가라앉는 부서의 경우, 인효 기준은 각 조직 단위로 가라앉아야 한다. 효율성 기준에 부합하는 사람은 절약된 인원수와 인건비에 따라 상을 준다. 효율성 기준을 충족시키지 못하면 남은 인건비와 초과 인건비는 다음 해에 직접 공제해야 합니다. 즉, 감원 및 예산 패키지 감소입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 효율성명언)
두 번째는 정밀 핵 편집입니다. 3 권이 없는 부서에서는 인효 웅덩이가 형성되는 이유가 더 많다. 편제가 통제되지 않았기 때문이다. 이때 HR 은 자발적으로 편성을 조사해야 한다.
인간의 우울증을 청소하십시오.
물론, 우리는 사람을 분류하여 우울증을 치료해야 한다. 일부 조직 단위는 일년 내내 비효율적이어서 단호히 청소해야 한다. 일부 조직 단위는 시험 착오 단계에 있는데, 이것은 일종의 전략적 시도이며, 일정 기간 동안 어느 정도의 비효율성을 용인해야 한다.
그러나 후자의 잘못된 항목의 범위는 엄격하게 한정해야 하고, 비전략적인 시도는 과감하게 포기해야 한다. 사실, 이러한 사업은 오래 전에 포기 했어야 하지만, 겨울은 보스가이 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.
셋째, 공간 3: 비효율적인 인력 교체
인위적인 역할을 하는 저지대가 발견되고 인원을 줄이거나 인건비를 낮추기로 결정하면 인력 교체 문제에 직면할 수밖에 없다. 다음 단계를 수행하여 이 방향으로 인류의 배당금을 발굴할 수 있다.
1. 수영장에서 보트 타기
즉, 직원 등급을 매기는 범위. 직원들의 일자리가 다르고 등급도 다르다. 어떻게 하면 통일된 등급을 받을 수 있습니까? 가장 좋은 방법은 직책 시퀀스 (예: 기술 시퀀스, 운영 시퀀스) 및 등급 범주 (예: 2 ~ 3 개 등급을 한 범주에 배치) 를 기준으로 개인 평가 풀을 결정한 다음 개인을 분류하는 것입니다.
2. 기준을 선택합니다
직원을 평가하기 위해 어떤 지표를 사용하는지입니다. 직원에 대한 평가 기준은 세 가지가 있다.
투입에 중점을 두다-이것은 엘리트의 방법이다. 인터넷 비행과 같은 회사들도' 성인만 모집한다' 고 주장하는 경향이 있다. 성인이 어떻게 일하는지 알고 있기 때문이다.
프로세스에 중점을 둡니다. 이러한 기업은 프로세스가 모든 것보다 크고 프로세스가 결과보다 크다고 생각하는 프로세스를 강력하게 제어합니다. 이 기준은 규모 가공 업무를 강조하고 안정을 추구하는 기업에게 매우 합리적이다.
산출에 중점을 둡니다. 이런 종류의 기업은 결과가 우선이라고 강조하며 "결과가 거짓말을 하지 않기 때문에 항상 결과가 있는 사람에게서 배운다" 고 강조합니다.
분류
기업이 인재에 대한 지속적인 기준을 가지고 있을 때 인재의 분류를 만들 수 있다.
모든 지도자의 가장 이상적인 상태는' 일강일연' 이다. 하나는 실적 등' 하드기준' 이 참고할 수 있고, 스트레스를 이전할 수 있다. 둘째, 능력, 가치 등' 소프트 기준' 이 규제될 수 있다. 이 두 가지 기준이 매우 정확할 것으로 기대할 수는 없지만 겹치면 1+ 1 > 2 의 효과가 있습니다. 대부분의 기업은 그들 사이에 2 차원 행렬을 만들어 인재를 분류할 것이다.
교체하십시오.
서로 다른 유형의 인재에 대해 기업은 명확한 인적 자원 정책을 가져야 한다. "이중 높은 인력" 을 재사용하고 "이중 낮은 인력" 을 제거하는 것은 모든 기업이 따라야 할 지침이며, 핵심은 "단일 높은 인력" 을 처리하는 것입니다.
대부분의 기업에서 성과가 좋지만 가치관이 일치하지 않는 직원은 "제한" 되어 "내부 계약자" 로 발전해야 할 수 있으며, 가치관이 일치하지만 성과가 좋지 않은 직원은 "스트레스 테스트" 를 수행하고 실제 수준을 테스트한 다음 교체 또는 교육 여부를 결정해야 할 수 있습니다.
가장 중요한 전략적 위치는 소이다. 이런 직원들은 기업 중 가장 큰 비중을 차지하여 기업의 기본면을 크게 결정하였다. 이런 인원에 대해서는 직무 성과 과정 평가를 해야 한다.
공간을 찾다
인건비와 인원 편성에 있어서 더 큰 감소공간이 중간층에 있다는 점을 유의해야 한다. 고위 경영진은 복잡한 업무를 고주파로 처리하고, 기층 직원들은 모두 업무에 배정된다. 두 부류의 사람들은 모두 할 수 없는 것이 분명하다. 중간층은' 남국선생' 이 가장 쉽게 나타나는 곳이다.
우리는 효율성이 떨어지는 것은 관리자가 자신의 조직 단위에 경영 이념이 없다는 것을 의미한다고 믿어야 한다. 기업에서 여러 차례 가르치고 도와준 후에도 나아지지 않았다면 기회를 다시 주는 것도 헛수고였다.
넷째, 공간 4: 강성 급여 구조 조정
어느 정도까지, 위의 방안은 임원들이 더 많은 업무량을 감당할 수 있게 할 것이다. 이때 반드시 급여 모델을 조정하여 공정성을 반영해야 한다. 다음 단계를 수행하여 이 방향으로 인류의 배당금을 발굴할 수 있다.
1. 고정 비율 조정
정부비를 조정하는 것은 급여가 더 많은 유동 부분을 시장 성과와 연계시키기 위해서이다. 기업은 인건비의 고정 부분을 축소해야 한다. 이것은 직원들에게 임금을 인하하는 것이 아니라 고정 임금 취소,' 보복' 변동 임금이라는 점에 유의해야 한다.
이렇게 진정으로 시장 실적을 창출하는 사람이 더 큰 이익을 얻을 수 있도록 하는 것도 기업의 지향적이어야 한다.
2. KPI 를 삭제합니다
임금의 정류비를 조정한 후, 늘어난 변동부분은 진정으로' 전략적 산출' 을 자극하는 데 사용되어야 한다. 즉, 각 조직 단위의 KPI 는 명확해야 합니다. 주요 (k) 는 성능 지표 (PI) 뿐만 아니라 성능 지표 (PI) 입니다.
부서 차원의 KPI 확인 외에도 양적 개인 산출을 계속 분해해야 한다. 이 점에서 간결한 접근 방식을 사용하는 것은 OKR (목표 및 주요 결과) 과 같이 비교적 효과적입니다.
3. 인센티브 프로그램 후속 조치
대량의 변동 급여를 추출하고 조직 단위 및 개인 차원의 KPI 를 정량화하여' 플랫폼 인센티브' 를 한 번 진행하여 시장 메커니즘을 시뮬레이션하여 직원을 자신의 CEO 로 만들 수 있습니다.
이러한 인센티브 메커니즘은 일반적으로 경제적 이익이 명확한 프로젝트 팀과 직접적인 지원을 제공하는 조직 단위를 대상으로 합니다. 설계에는' 인센티브 3 선' 이라는 세 가지 요소가 있다. 즉, 배당 출발점선, 배당 봉선선, 배당 비례선이다.
동사 (verb 의 약어) 공간 5: 인재 양성 효율성 향상
좋은 인재 양성 체계는 절대 직접적인 경쟁 우위를 창출할 수 있지만, 형편없는 인재 양성 체계는 대부분 조직능력의 핵심이자 비효율적인 직접적인 원인이다.
우수한 인재 양성 시스템에는 강사, 과정, 학생, 프로젝트 설계, 통관 설계 등 다섯 가지 요소가 있어야 합니다.
간단히 말해 프로젝트 설계와 통관 설계를 통해 인재 양성을 위한 플랫폼을 구축하고' 강사' 와' 과정' 두 가지 콘텐츠 리소스를' 학생' 등 양성 대상과 연결하는 것이다.
1. 컨텐츠 리소스?
좋은 인재 양성 체계는 끊임없는 반복과 끝없는 콘텐츠 자원이 필요하다. 이를 위해서는 기업이 지식 관리를 수행해야 합니다. 즉, 시스템, 프로세스, 에너지, 모델, 기준 등 기업 발전 과정의 경험을 지식으로 추출해야 합니다.
기업은 반드시 회사 차원에서 지식 관리 습관을 길러야 하며, 체계적인 방식으로 이 일을 추진해야 한다.
특히 HR 직원은 기업 내에서 V (우수 인재) 로 구성된 강사 팀을 구성하고 이러한 V 를 "지식 포수" 로 추진해야 하며, 프레임워크 접근 방식을 통해 해당 분야의 모범 사례를 신속하게 업로드하고 조직 내 직원들이 필요에 따라 호출할 수 있도록 전환 가능한 지식으로 인코딩해야 합니다.
2. 교육 대상
인재 팀을 전면적으로 승진시킬 것을 기대하지 마라. 기업은 명확한 인재 개방 사고를 가져야 한다. 사고를 확정한 후 각종 인재 풀의 선별과 양성 기준을 세워 인재의 자질 모델에 반영해야 한다.
이 모델들은 기업의 전략적 포지셔닝과 인재 이념에 따라 맞춤화해야 한다는 점을 강조해야 한다.
이는 인재 풀의 모든 인재에 대해 적절한 양성 조치가 필요하다는 의미이기도 하다. 여기서 필자는 일반적인 이해를 용이하게 하기 위해 기업의' 인재 창고' 를 세 부분으로 나누었다.
첫 번째 범주는' 리더쉽' 이다. 그들의 능력은 너무 강하고 의지가 강하며, 그들은' 무엇을 하고, 옳게 하는가' 라는 질문에 답했다. 이런 사람은 찾기가 매우 어렵고, 훈련이 이런 사람에게 하는 역할은' 장파' 범위 내에서 실현된다.
두 번째 범주는' 핵심 인재' 로, 업무 분야의 전문성을 갖추고 있으며, 가치관에 있어서는 기업에 완전히 녹아들어 있다. 그들은 "해봤는지 안 했는지" 라는 질문에 답했다. 이런 사람들에 대한 훈련의 역할은' 중파' 범위 내에서 이뤄졌다.
세 번째 범주는 "엔지니어링 인재" 로, 구체적인 업무에 종사하며, 그들은 "잘하고 있는가?" 라는 질문에 답했다. 훈련은 이런 사람들에게 효과가 있고, 효과는 단파 범위 내에 있다. 추운 겨울에 이런 훈련을 강화하는 것은 인간의 효율을 높이는 효과적인 수단일 수 있다.
3. 플랫폼 설계
콘텐츠 리소스를 통합하고 교육 목표를 결정할 때 플랫폼을 구축해야 합니다. HR 이 제공 및 제어할 수 있는 가장 중요한 플랫폼은 교육 프로그램입니다. 대부분의 기업들에게 이것은 인재 양성의 효율성을 극대화한다.
우리는 또한 한 기업이' 인재 양성의 에이스 프로젝트' 가 몇 개 없다면 조직능력의 지속은 보장되지 않는다고 말할 수 있다.
"프로젝트 설계" 는 "일" 에 대한 것으로, 프로젝트가 언제 시작될 수 있는지, 어떻게 진행되는지, 언제 닫을 수 있는지를 나타냅니다. 프로그램 설계는 콘텐츠 리소스가 가장 합리적인 방식으로 나타날 수 있는지 여부를 결정하고 교육 대상의 성장을 지원합니다.
통관 설계는' 사람' 을 위한 것으로, 누가 풀에 들어갈 수 있는지, 어떤 기준을 충족한 후 풀 (예: 수업 축적, 지식 테스트, 행동 기준 준수 등) 에서 나올 수 있는지를 설명한다. ).
일부 기업들은 또한 통관 설계를' 인재 푸시' 링크로 확장한다. 즉 인재가 풀에 들어간 후 원활하게 도킹하여 적절한 새 직장에 배정할 수 있다.
위의 다섯 가지 방향은 어느 정도는 플랫폼 관리라고 할 수 있고, 플랫폼 관리의 궁극적인 측면은 플랫폼 조직이다. 이것은 인터넷 시대의 인적 자원 전공의 궁극적 인 추구입니다.