전통문화대전망 - 전통 미덕 - 두 기업에 대한 5 력 분석이 절실하다
두 기업에 대한 5 력 분석이 절실하다
첫째, 분석 프레임 워크 및 시장 기본 상황
마이클。 포터는 고전 저서' 경쟁 전략' 에서 산업 구조 분석 모델, 이른바' 5 력 모델' 을 제시했다. 그는 업계의 5 대 경쟁 원동력, 공급자의 협상 능력, 고객의 협상 능력, 대체 제품이나 서비스의 위협, 신규 진입자의 위협이 기업의 수익성을 결정한다고 믿는다. 이 다섯 가지 힘의 역할을 비교해 미국 운동화 기업의 경쟁 상태를 분석한다.
우선, 이 분야는 문턱이 매우 높다. 미국 운동화 업계는 공장 생산이 필요 없는 명품 회사로 구성되어 있다. 대기업은 광고, 제품 개발, 판매망, 수출 방면에서 더욱 비용 우위를 가지고 있다. 더 중요한 것은 브랜드 개성과 소비자 충성도가 잠재 진입자를 위한 무형의 장벽을 마련했다는 점이다. 둘째, 공급자 협상 능력이 약하다. 운동화 업계의 투자는 대부분 동질성이기 때문이다. 특히 나이키가 아웃소싱의 물결을 시작한 이후 생산의 90% 이상이 임금이 낮고 노동력이 공급보다 훨씬 많은 국가에 집중되고 있기 때문이다.
셋째, 운동화의 단말 소비자들은 가격에 신경을 쓰고 유행에 더 민감하지만 회사 이익률에는 부정적인 영향을 미치지 않는다. 이윤이 줄어들면, 개발도상국에서 감산하여 보완할 것이기 때문이다. 또한 대부분의 브랜드는 제품 차별화에 성공하여 구매자가 브랜드를 변화하는 브랜드 이미지와 연결할 수 없게 되었습니다.
넷째, 다른 신발은 운동에 적합하지 않기 때문에 운동화는 완전한 대체품이 없습니다.
다섯째, 미국 운동화 시장은 도전적이고 포화된 것으로 간주되어 치열한 경쟁과 느린 성장으로 가득 차 있어 신규 진입자의 공간이 작다. 나이키, 아디다스, 리보, 이들 브랜드는 모두 절반 이상의 시장 점유율을 선점하고 상대적으로 안정을 유지했다.
분석을 통해 볼 수 있듯이, 한편으로는 군침이 도는 시장이지만, 장벽이 높고, 공급자 협상능력이 낮고, 구매자의 협상능력이 적당하며, 유명 브랜드의 대체품이 없어 이윤을 내기 어렵다. 한편, 고도의 시장 집중도를 제외하고는 독점세력이 없을 때, 지역 내의 대립은 매우 치열하다. 따라서 이런 경쟁 환경에서 독립회사의 초상이익의 지속성은 그들의 전략에 크게 좌우된다.
둘째, 나이키와 아디다스의 시장 지위
나이키의 리더십
나이키는 필이 1962 에서 시작했나요? 기사가 발기한 뒤' 블루밴드 운동' 이라는 이름을 붙인 뒤 1970 년대 본격적으로 나이키로 이름을 바꿨다. 아디다스를 초보적으로 제치고 미국 운동화 업계의 1 위 의자에 앉아 1980 에서 약 50% 의 미국 시장 점유율을 차지했다. 이후 나이키는 공격적인 마케팅 활동을 벌이며 톱선수와 계약을 맺고' 그렇게 하라' 는 구호를 만들었다.
나이키는 운동화를 디자인과 기술 혁신, 비싼 고품질 제품으로 포지셔닝했다. 풍부한 제품 유형과 뛰어난 디자인으로 나이키는 2000 년 미국 운동화 시장의 39% 이상을 차지하며 아디다스 시장 점유율의 거의 두 배에 달했다. 나이키는 1970 년대 이후 제품 중심 회사에서 시장 중심 회사로 점차 전환되었다. 전 세계적으로 운영되며, 회사 내에서 첨단, 고품질 제품을 설계하고, 저비용 국가에서 생산하고, 마케팅을 통해 청소년 하위 문화의 상징으로 브랜드를 성공적으로 구축합니다. 나이키의 독특한 자원으로는 특허 제품과 상표, 브랜드 평판, 기업 문화, 독특한 인재 자산 등이 있다.
나이키가 어떻게 자원과 실력을 바탕으로 경쟁 우위로 발전했는지 파악하기 위해 생산, 판매, 마케팅과 같은 측면에서 그들의 가치 사슬을 분석합니다.
1. 나이키는 1970 년대 이후 많은 아시아 국가에 생산을 아웃소싱했다. 아웃소싱은 나이키가 값싼 노동력을 얻고 공급자로부터 대량의 할인을 받게 한다. 또한 아웃소싱을 통해 고객은 시장에서 신제품을 더 빨리 얻을 수 있으며 자본 투자의 위험을 줄일 수 있습니다.
2. 판매면에서 이런' 선물' 주문계획을 통해 소매상이 5 ~ 6 개월 앞당겨 운송보장을 미리 설정하여 90% 의 주문이 특정 가격과 특정 시간에 도착할 수 있도록 합니다. 이 전략은 성공적으로 재고를 최소화하고 재고 처리 시간을 단축했다. 현재 나이키에는 소매업자, 나이키 시티, 전기상 등 세 가지 판매 채널이 있다. 나이키는 1990 년대에 설립되어 나이키의 최신형 또는 가장 창의적인 제품 라인을 선보이며 주요 도로에 광고를 했다. 나이키시티는 판매 채널이라기보다는 마케팅 도구이다. 전자상거래는 1990 년대 Nike.com 에서 시작되었고, 나이키는 다른 인터넷 회사들도 그 제품을 판매할 수 있도록 허용했다. 전자상거래 전략은 나이키와 소비자 간의 직접적인 관계에 다시 불을 붙였다.
3. 나이키의 핵심 경쟁력 중 하나인 마케팅은 광고뿐만 아니라 고객을 유치하고 붙잡는다. 나이키 마케팅 팀이 채택한 마케팅 전략은 항상 대중의 의견을 반영한다. 1980 년대와 1990 년대 대부분 프로 선수들이 영웅처럼 숭배를 받았기 때문에 나이키는 성공과 흡인력 있는 유명 선수들을 초청해 제품을 대변했다. 예를 들어, 마이크? 조던 1984 나이키 팀에 합류해' 마이크' 가 올바른 선택이 됐다. 조던이 존경하는 구호. 1999 조던이 은퇴했을 때 나이키는 선수를 찾지 못했다. 이에 따라 나이키는' Nike Play' 라는 새로운 행사로 전향했다. 이 행사는 개인의 성취를 보여주고 참여를 장려하는 일련의 단편영화로 구성됐다. 우리는 시장 전략이 소비자의 취향에 따라 변화해야 한다는 것을 알 수 있다. 시장 변화에 대한 빠른 반응은 나이키가 신발류 시장에서 핵심 경쟁력을 유지하는 법보이다.
아디다스는 도전자의 역할을 맡았다.
"각 운동 선수에게 최고의 신발을 제공한다. 클릭합니다 이 간단하고 야심찬 생각에 고무된 20 대 아티? 데스러는 신발을 만들기 시작했고, 결국 1948 에 아디다스라는 회사를 설립했다. 이 회사는 대량의 고품질 운동화를 생산하여 결국 1960 년대 세계 모든 유명 대회 운동화의 선두 공급업체가 되었다. 1960 년대 말 아디다스는 운동화 업계의 선두 자리를 차지했다. 하지만 70 년대에 아디다스는 민간인 운동이 이미 트렌드가 되었다는 것을 깨닫지 못했고, 여전히 전문 운동화에 집중하고 있다. 판매 예상의 실패와 시장 경쟁에 대한 과소평가로 아디다스의 지위가 도전을 받아 결국 70 년대 말에 나이키로 대체되었다.
아디다스는 1997 과 연어가 합병된 후 1998 부터 2000 년까지의 시장 점유율을 재건하여 나이키에 버금가는 제 2 의 시장 지위를 유지했다. 하지만 2002 년 이 회사의 시장 지위는 3 위로 떨어졌고, 나이키의 40.6% 시장 점유율에 비해 1 1.8% 에 불과했고, 2003 년에도 이 지위를 유지했다.
아디다스의 역사를 보면 1 신발 업체가 생산 아웃소싱을 시작했다. 그들의 제작회사는 중국 본토, 베트남, 대만성, 라틴 아메리카에 위치하고 있다. 현재 그들의 공급망은 계약자, 하청업체, 현지 원자재 회사 등 세 가지 유형의 공급자를 사용하고 있습니다. 그들의 아웃소싱 전략은 그룹의 성공에 매우 중요하며 전체 분야에 의해 모방된다. 이러한 전략은 위험을 이전하고 인건비를 절감하며 아디다스의 핵심 전략, 마케팅 및 연구 개발에 집중할 수 있습니다.
마케팅은 아디다스의 두 가지 핵심 전략 중 하나입니다. 1997 년 아디다스는 솔로몬 인수를 발표하여 세계 최고의 스포츠용품 그룹 회사 중 하나로 브랜드 점유율이 두드러졌다. 이 두 회사는 제품과 지리 조정 방면에서 서로 보완한다. 북미와 일본에서 솔로몬의 활약이 특히 강하여 아디다스가 미국에서 시장 점유율을 높이는 데 큰 도움이 되었다. 이들은 아디다스 브랜드에 초점을 맞추고 시장 잠재력을 충분히 발굴하고 모든 제품을 영원한 운동, 오리지널, 장비 등 세 가지 명확한 고객층으로 통합했습니다. 이 부문은 운동, 운동, 운동 생활방식의 고객들 사이에서 더욱 강한 시장 침투력을 형성했다. 아디다스는 유명 인사들을 제품 모델로 내세워 스포츠 리그를 후원해 왔다. 코비。 브라이언 테애나. 쿠르니코바와 베컴은 아디다스의 비범한 천재이다. 아디다스는 바르셀로나 올림픽, 유럽 축구 챔피언컵, 프랑스 축구 월드컵, 미국 여자축구 월드컵 등의 최대 스폰서 중 하나였다.
마케팅을 제외하고 R&D 는 아디다스의 또 다른 핵심 전략이다. 그들은 매년 적어도 하나의 중대한 혁신을 투자하는 새로운 기술 혁신 팀을 설립했다. 2003 년 아디다스는 고객 발의 상황, 개인적 취향, 요구에 따라 특별한 신발을 설계할 수 있는' 대규모 맞춤형' 체계를 구축했다. 선두의 우세로 아디다스는 이 분야에서 선두를 달리고 있다.
셋째, 각자의 시장 전략
아디다스, 리더에게 도전하는 방법?
아디다스는 R&D 분야에서 비범한 능력을 가지고 있으며, 보다 고객 중심의 마케팅 전략이 필요합니다. 아디다스와 나이키가 서로 모방할 수는 있지만, 효과적인 집행력과 조율에 있어서는 서로 다르게 하려고 노력해야 한다. 나이키의 마케팅과 R&D 팀이 북미 소비자의 수요에 더 많은 관심을 기울였을 때 아디다스는 자발적으로 자신의 시장 부문을 형성했다. 둘 모두의 전반적인 표현으로 볼 때 아디다스의 ROA 는 나이키와 매우 가깝기 때문에 장기적으로 아디다스가 나이키와 경쟁할 가능성이 충분히 있다는 것을 의미한다.
1. 제품 구현 현지화
독일 스포츠 브랜드로서 아디다스는 미국 시장에서 신발 제품을' 미국화' 해야 한다. 유럽인들이 좋아하는 제품은 미국인의 입맛에 맞지 않을 수 있다. 아디다스는 이 역동적인 시장을 진정으로 이해하고 예측할 수 있는 인재를 모집하고 육성해야 한다. 이것은 모방할 수 없는 자원이다. 그런 다음 이러한 예측의 결과에 따라 미국 소비자의 요구를 충족시키는 한편, 이 부문에서의 독특한 장점을 보장할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 미국인들은 개인화를 더 강조하기 때문에 광고에서 아디다스는 자신의 이미지를 더욱 개인화하고 스타의 사용을 줄여야 한다.
2. 품질 우세를 공고히 하고 제품 종류를 완벽히 합니다.
기업이 선택하는 전략적 결정은 과거의 길에 달려 있다. 이러한 관점에서 아디다스는 오랫동안 엄격한 품질 관리 체계로 유명했기 때문에 아디다스 제품의 높은 품질을 보장해 왔기 때문에 이 전통을 유지하고 더 널리 보급해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 품질명언) 또한 아디다스는 글로벌 패권을 되찾으려는 전략적 시도에 힘입어 이른바' 동적 효율성' 을 얻을 수 있는 새로운 전략을 설계해야 한다. 아디다스는 이미 보완 제품 시장을 구축했지만' 인터넷 효과' 를 강화함으로써 나이키를 능가할 수 있다. 예를 들어, 운동화에 맞게 유니폼, 모자, 스카프, 핸드백을 모두 디자인할 수 있습니다.
특허 우위를 최대한 발휘하십시오.
나이키와 아디다스도' 특허 경쟁' 중 두 상대라고 할 수 있다. 아디다스는 나이키의 R&D 투자를 추정할 수 있을 것이다. 또한 유럽 본토 시장을 주목하면서 미국은 아디다스의 해외 시장이기 때문에 향후 제품 디자인에 더 많은 개인화된 요소를 도입하여 제품의 현지화를 촉진해야 합니다.
나이키의 주문 및 유통 전략을 배우십시오.
나이키의 미래 주문 프로젝트는 회사가 빠르게 성장하는 데 도움이 된다. 아디다스는 소매업자와 유사한 주문 시스템을 구현하여 이 전략을 모방하여 재고를 최적 수준으로 유지해야 합니다. 하지만 아디다스는 이 메커니즘의 성공적인 운영이 정확한 판매 예측, 강력한 시장 수요 등과 같은 여러 조건을 기반으로 한다는 점도 인식해야 합니다. 게다가, 아디다스는 나이키에 비해 전자 상거래 분야에서 아직 성공하지 못했다. 이 중요한 전투에서 승리하기 위해서는 아디다스가 나이키에서 배워야 하며, 전문 전자 상거래 기업이 온라인 판매를 운영할 수 있도록 권한을 부여하는 것이 중요하다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 전쟁명언)
나이키, 어떻게 자신의 우세한 지위를 유지할 수 있을까?
1. 현지 시장에서 경쟁력 유지
아디다스의 미국 시장 운영은 매우 도전적이지만 애국적인 미국 소비자들은 수입품보다 국산품을 선호할 가능성이 높다. 나이키는 현지 관리 관행, 조직 구조, 기업 지배 구조 및 현지 자본 시장 통제에서 우위를 점하고 있습니다. 만약 그들이 치열한 지역 경쟁에서 살아남을 수 있다면, 그들은 국제 시장에서 더욱 경쟁력이 있을 것이다. 나이키는 미국 운동화 시장의 주도권을 유지하기 위해 핵심 경쟁력인 마케팅과 R&D 에 계속 집중해야 한다. 높은 소비자 충성도, 브랜드 인지도, 거대한 시장 점유율을 바탕으로 신제품을 지속적으로 개발하면서 품질 기준을 유지하고 시장 변화에 대처할 수 있는 효과적인 마케팅 계획을 이행해야 합니다.
2. 격리 메커니즘
아디다스가 나이키의 전략을 모방할 수 있더라도 나이키의 기업별 경쟁 수단 (예: 특허, 브랜드, 인적자본 등) 을 간단히 복제할 수는 없다. 나이키는 상당한 급여를 제공함으로써 핵심 직원을 유지하고 회사에 대한 충성도를 높여 인적 자본을 보호할 수 있다. 제품 모방의 경우 나이키는 재산권, 프랜차이즈, 특허와 같은 법적 수단을 취할 수 있다. 그러나 "지적 재산권 보호는 제품, 프로세스 및 기술을 모델링하는 것을 의미하지 않습니다. 공개 경쟁에서는 바다에 흩어져 있는 섬으로 보는 것이 좋다. (즉, 한 귀퉁이도 드러날 뿐이다.) 당신의 비밀이 경쟁자가 접촉할 수 있는 환경에 노출될 기회가 없다면 더 안전하지 않을까요? 또한 나이키는 기존의 브랜드 입소문과 시장 규모에 힘입어 자원과 소비자를 확보하는 데 있어 경쟁사보다 훨씬 많은 우위를 점하고 있다. 더구나 나이키의 독특한 능력은 종종 암묵적인 지식을 포함하고 있어 외부인은 이해하기 어렵다. 이 물건들은 모두 독특한 기업 역사에서 축적되어 복잡한 사회 변천 과정에 뿌리를 두고 있다.
이 경로는 시대와 보조를 맞 춥니 다.
아디다스에 비해 나이키의 역사는 훨씬 짧으며 고객 중심의 마케팅과 제품이 있다. 그리고 아디다스는 현재 판매량 하락에 직면해 있다. 나이키는 이런 선두적 우위를 이용해 나이키 ID 신발에 대한 투자를 늘리고 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 소비자의 높은 기대와 그 강력한 재력과 능력으로 이 시장은 밝은 전망을 가지고 있다. 반면 아디다스는 기업의 두 번째 라이프 사이클에 처해 있으며 시장 점유율을 높이기 위해 노력하고 있으며, 그 뒤를 이은 것은 군침을 자아내는 예리한 발걸음이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 경로 의존으로 아디다스는 이전 제품 라인을 이어받아 더 넓은 시장에 적응했다. 이런 전략이 정말 더 넓은 고객층을 확보할 수 있을까? 만약 이 전략이 없다면, 그들은 더 잘할 수 있을까? 말하기 어렵다. 경로 의존은 기업의 전략적 선택을 제약하고 그 기회를 제한한다. 사실, 기업은 노선을 빠르게 바꾸기는 어렵지만 경쟁에서 살아남기 위해서는 빠르게 변화하는 환경에 직면해야 합니다. 결론적으로, 나이키는 시장 리더로서 평범함을 피하고 끊임없이 혁신해야 경쟁의 정점에 영원히 설 수 있다.
현재, 중국의 여행화 시장도 치열한 경쟁으로 가득 차 있고, 국내외 브랜드는 다양하고 크고 작으며, 이는 국내 브랜드가 발전과 부상하는 과정에서 큰 압력을 받고 있는 것이 분명하다. 이런 시장 환경에서 국산 브랜드는 자신의 브랜드의 핵심 가치를 적극적으로 정련해야 할 뿐만 아니라 명확한 시장 브랜드 전략을 세워야 한다. 그래야만 마케팅 공세가 있을 수 있고, 어떤 것은 화살을 놓을 수 있다. 유감스럽게도 현재 국내 대부분의 여행화 생산업자들은 광고 홍보를 위주로 하고 있다. 이런 스타 광고 광고는 단기간에 판매 실적을 빠르게 높일 수 있지만 브랜드의 장기 발전에 불리하며 단기간에 차지하는 시장 점유율을 유지하는 데 불리하다. 국내 여행화 브랜드가 진정으로 자신의 장기 발전을 확립하기 위해서는 사례 속 나이키와 아디다스를 참고해 명확한 전략 목표를 계획할 필요가 있다.
참고
1. 포터 5 력 분석 및 특허 정보 수집
자동차 산업의 5 가지 힘 모델 분석. 네피탈리의 블로그
3. 포터의 5 력 분석 모델을 통해 양질의 회사를 찾습니다.
4. 허우, 편집. 전략 관리의 가장 중요한 다섯 가지 도구인 광동 경제 출판사. 2008-2- 1 입니다. ISBN: 780728825.