Tencent의 창업자 Zhang Zhidong과의 대화: Tencent의 변화 추구에서 어려운 점은 무엇입니까?

텐센트에게 가장 위험한 순간은 지나갔는가?

"이 세 가지 조직 변화 중 세 번째가 가장 어려울 것입니다." 2019년 12월 말, 텐센트 빈하이 빌딩 49층에 있는 자신의 전용 사무실에서 장즈둥은 잠시 생각했다. 그는 평소의 느린 속도로 "중국 기업가"에게 말했다.

바다가 보이는 최상층 사무실입니다. 넓지만 심플하고 깔끔한 레이아웃을 가지고 있습니다. 흩어져 있는 펭귄 인형 몇 개와 책장에 있는 오래된 사진 몇 장이 집에 남아 있는 유일한 Tencent 상징이 되었습니다.

외부 세계에서 과장된 'Tencent Five Tigers' 중에는 Tencent 그룹의 현 이사회 의장인 Zhang Zhidong과 Ma Huateng이 Tencent를 설립한 후 회사의 초기 창립자 두 명입니다. 나머지 세 명의 창립자는 연속적으로 회사에 합류했습니다.

2014년, 장즈둥(Zhang Zhidong)은 텐센트 그룹의 최고기술책임자(CTO)직을 사임한 지 거의 6년이 지났지만 아직 이 자리를 이을 후임자는 없습니다. 은퇴 후 Zhang Zhidong은 인생의 또 다른 단계에 들어섰으며 현재 Tencent College의 명예 학장이자 일반 강사입니다.

수년 동안 장즈둥을 인터뷰하려는 외부 언론의 모든 시도는 소용없었다. 그는 더 이상 Tencent 공동 창업자라는 신분을 사용하여 회사의 기존 사업에 대해 공개적으로 이야기하고 싶지 않으며 가끔씩만 내부적으로 공유합니다.

이러한 나눔은 질문을 피하지도, 격려에도 인색하지 않다. 장즈동은 텐센트 직원들로부터 큰 존경을 받으며, 감히 진실을 말하는 '큰형'으로 불린다. 대기업 고위직 팀 중에는 이런 역할이 흔치 않지만 드물다.

Tencent의 경우 특히 그렇습니다. 이 거대 기업 안에는 수많은 기업이 서로 얽혀 있고 크고 복잡한 조직 구조와 수천억 달러에 달하는 매출 규모가 있습니다. 후발주자들의 눈에는 텐센트가 더 이상 젊지 않은 것 같고, 많은 대기업 질병에 직면해 있다.

텐센트는 2018년 세 번째 조직구조 조정을 발표하기 전 많은 대내외 논란에 직면했다. '3분기 전쟁' 이후 가치, 비즈니스, 금융 측면에서 Tencent의 명성은 이 정도로 양분된 적이 없습니다.

"완벽한 회사는 없습니다. 사실 모든 조직에는 버그(허점)가 많습니다."

60,000명 이상의 Tencent 직원 중 많은 사람들이 최근 몇 년 동안 회사에 입사했으며, 이들은 이 인터넷 회사를 동경하고 있습니다. 시장가치 세계 10위권이지만, 직면하는 어려움과 논쟁으로 인해 혼란을 겪기도 하고, 주변의 수많은 비판 속에서도 길을 잃기까지 합니다.

장즈동의 태도는 매우 차분하다. 그는 텐센트를 팀에 비유했다. “팀은 항상 앞서기도 하고, 뒤처지기도 하고, 심지어 패하기도 합니다. 한 도시의 득실에 너무 신경 쓰지 마세요. 그리고 한 풀을 잃으면 다시 오세요.”

텐센트는 '930 조정' 이후 불과 1년 만에 자본시장의 호감을 되찾았고, 주가도 저점에서 반등해 올해 최고치를 경신하기도 했다. 기업의 시장 가치가 오르면 외부 비판도 약해진다는 사실은 역사를 통해 반복적으로 입증되었습니다.

하지만 텐센트 경영진과 일선 직원들이 아름다운 매출 데이터와 주가 성과 때문에 경계심을 풀고 조정이 끝났다고 생각하면 위기가 다시 나타날 수 있다.

점점 더 복잡해지는 강대국 간의 게임은 중국 인터넷 기업이 직면한 지정학적 위험을 증가시키고 있으며, 기술 진보로 인한 사회적 갈등은 기술 거대 기업에게도 피할 수 없는 문제가 되었습니다.

올해는 텐센트의 '930' 조정 2주년이 되는 해다. 지난해 말 인터뷰 내용을 정리하고 텐센트 2인자에게 던진 대화는 텐센트의 문화유산, 가치, 차이점, 조직 조정 및 기타 측면의 내용이 병합되어 발행됩니다.

비즈니스 세계에서는 어떤 성공적인 회사도 쉽게 성공할 수 없으며, 어떠한 개혁도 하루아침에 이루어질 수 없습니다. Tencent가 직면하게 될 과제는 아직 끝나지 않았습니다.

세 번째 조정이 가장 어렵다

"중국 기업가": 930 조정에 대해 이야기 해 볼까요?

장즈동: 기술 발전 측면에서 볼 때, 모바일 시대에서 소위 ABC 시대(AI, 빅데이터, 클라우드)에 들어섰는데, 텐센트의 원래 조직 구조는 이 시대에 준비가 되어 있지 않습니다. , 그래서 작년(2018)에 변경사항이 있었습니다.

이는 구스팩토리(텐센트)가 산업인터넷의 클라우드 시대에 적응하기 위해 필요한 조직적 조정이라고 느낀다. 빅데이터 시대에는 대형 기술기업이 미들엔드 구축이 부족할 경우 프론트엔드에서의 시행착오 비용이 상대적으로 높을 것이다.

예를 들어 혁신을 시도하고 싶을 때 프런트에 10명만 필요하다면 시행착오도 더 쉬울 것이고, 인재 양성도 더 쉬울 것입니다. 중간 사무실에 부족한 부분이 많고, 시도를 하려면 수백 명이 필요하다면 혁신의 기회는 줄어들 것이고, 젊은이들에게 기회를 주기도 쉽지 않을 것입니다.

시행착오의 대가가 매우 크기 때문에 실패하면 이 수백명의 사람들이 회사 내에서 새로운 자리를 찾아야 할 것이고, 이는 근육과 뼈가 부러지기 쉽고 조직은 또한 보수적인 경향이 있다.

구스팩토리의 원래 조직구조와 생산 방식, 미드엔드 구축에는 꽤 큰 격차가 있다. 최근 구스팩토리가 기술적인 미드엔드 분야에 상대적으로 적극적으로 투자한 것을 볼 수 있다.

하지만 종타이의 진화를 위해서는 하나의 조직 변화만으로는 충분하지 않을 것 같습니다. 앞으로도 구스팩토리의 지속적인 변화를 기대해 봅니다.

'중국 기업가': 이번 변화의 어려움은 무엇인가?

장즈동: 이번이 텐센트 22년 역사상 세 번째 대대적인 조직 개편인데, 앞선 두 번의 개편보다 더 어려울 것 같다는 생각이 든다.

변화의 시기가 늦어지면서 업계 전체의 경쟁이 극도로 치열해졌다. 구스팩토리의 새로운 역량 모델은 아직 보충 수업이 많이 필요하기 때문에 오르막길을 오르고 구멍을 메우는 데 인내심이 필요합니다.

"중국 기업가": 텐센트가 설립된 지 20년이 넘었지만 중국의 인터넷은 모든 전환기를 겪었습니다. 왜 아직도 변화를 느리게 받아들이고 있는 걸까요?

장즈동: 일종의 관성, 보너스 기간의 지연이 있을 수 있다.

2015년부터 2017년까지 3년 동안 Tencent의 사업은 매년 40~50%씩 성장했습니다. 편리할수록 사용자 시간의 자연스러운 증가와 결제 능력의 곱으로 인해 Tencent는 모바일 시대의 이연 배당금을 누릴 수 있었고 그 몇 년 동안 생활은 매우 좋았습니다.

이후 국가는 온라인 게임 업계에 엄격한 정책을 도입했는데 이는 일종의 반발이자 구스팩토리의 조직 ​​변화를 간접적으로 자극했다. 기업은 때로 너무 순조롭게 진행되어 시대 변화에 대한 민감성을 쉽게 상실합니다.

이 문제를 되돌아보면, 2018년에 강화된 게임산업 규제는 본질적으로 시대가 변한 하나의 요인일 뿐입니다.

2015년부터 기술적인 측면에서는 도커(Docker)가 대표로, 이후 구글의 오픈소스 K8S(클라우드 컴퓨팅 기술)가 등장하면서 사실상 클라우드 커뮤니티 전체가 격동을 겪었지만 텐센트는 대응이 느렸다. , 그리고 2018년까지 정리되지 않았는데, 늦어지는 변화는 당연히 더 큰 고통을 안겨줄 것입니다.

텐센트의 세 번째 조직개편은 역사상 앞선 두 번의 조직개편보다 훨씬 더 어려울 것이다. 이번 변화는 구덩이가 많은 매우 가파른 경사지만, 안 하는 것보다는 늦는 것이 낫다. 경사면을 오르고 구덩이를 채우려면 구스팩토리의 인내가 필요하다.

이 시대에 적응할 수 있다면 텐센트는 여전히 인재를 대량 배출할 수 있는 기회를 갖게 될 것입니다. 이러한 장애물을 극복하지 못한다면 당신의 방법은 시대에 뒤처지고 낡은 것이 될 것입니다.

"중국 기업가": 약간 "3Q 전쟁" 이전의 시대처럼 들립니다. 과거의 성공으로 인해 기업은 마비된 사고 방식을 갖게 될까요?

장지동: 그렇죠, 그렇죠. 놀라운 일은 아닙니다. 기업에는 항상 부침(사이클)이 있으며, 기업이 자금이 부족하면 실수를 저지르는 것이 쉽지 않은 경우가 많습니다.

인생이 너무 좋고 각종 숫자가 늘어나기 너무 쉬우면 무뎌지는 시간이 될 것이다. Tencent는 자연스럽게 빠르게 성장했고, 재무 보고서도 매우 잘 올랐으며, 자본 시장에서는 지금은 실수하기 쉽습니다.

당시 동료들에게 밖에 나갈 때 스스로를 빅텐센트라고 부르지 말라고 했는데, 몇몇 동료들은 여전히 ​​매우 인상 깊게 “우리 시장 가치가 얼마나 높은지 보라”고 말했다. 때리고 싶다. 너무 쉽게 돈을 버는 것은 좋지 않다.

'중국 사업가': 몇 년밖에 안 됐는데 왜 또 같은 구렁텅이에 뛰어들었나요?

장즈동: 네... 왜 그렇죠?

"중국 기업가": 텐센트 초창기 직원 몇 명과 얘기를 나눠봤는데, 이유를 알 수가 없더라고요. 소극적이지 않고 적극적으로 적응하는 게 가능한지. 매번?

Zhang Zhidong: 개인적으로 Tencent가 고위 경영진에게 활력을 불어넣지 못하거나 젊은이들에게 무대를 선사할 메커니즘이 충분하지 않을 수 있다고 생각합니다. 회사가 너무 커서 한 건물에 들어갈 수 없고 여러 건물로 나누어야 할 경우, 한 사람이 아는 사람은 1~200명, 회사 직원의 1%도 안 됩니다. 규모가 클수록 기회는 줄어듭니다. 사람들이 당신에게 도전해야 합니다.

시대가 변하면 가장 예민하게 느끼는 것은 젊은 동료들인 경우가 많은데, 텐센트는 어떻게 경영진이 명확하게 볼 수 없는 일들을 내생적 메커니즘을 통해 드러내게 할 수 있을까요? 이는 Tencent의 미래 인재 시스템과 중간 수준 시스템에 대한 도전입니다.

"중국 기업가": 구스팩토리의 기술센터 건립이 늦어지고 있는 것은 CTO 자리의 장기 공석과 관련이 있는 걸까. 이로 인해 다양한 BG(Business Group)를 조율하기가 어렵습니다.

Zhang Zhidong: Echang의 비즈니스 모델과 조직 모델은 그룹 차원에서 고정된 CTO가 없더라도 여러 비즈니스 BG가 자율적으로 발전할 수 있는 BG 수직 자율 모델입니다.

장기적으로 적합한 CTO 후보가 있다면 회사가 더 예민한 감각과 미래지향적인 비전으로 기술 시대의 변화를 관찰하는 데 도움이 될 수 있습니다.

하지만 구스팩토리는 다양한 BG의 사업 범위와 복잡성이 상당히 크기 때문에 모든 BG에서 인정받을 수 있는 후보를 찾기는 어렵습니다. 미래.

"중국 기업가": 우리는 B와 C라는 완전히 다른 두 개의 BG를 가지고 있습니다. 이 두 기업의 문화는 매우 다릅니다. 실제로 한 회사에 두 개의 유전자가 있을 수 있습니까?

장즈동: 이 질문은 구체적으로 다우슨(당다오성)에게 물어볼 수 있다. 그는 거위공장의 to B 사업을 담당하고 있으며 이런 면을 가장 잘 알고 있다. 기술적인 관점에서만 개인적인 견해를 말씀드릴 수 있습니다.

PC 시대에는 기업이 소비자 비즈니스와 기업 서비스를 동시에 제공하기 어렵고 두 문화가 양립하기도 어렵습니다. 클라우드 시대에는 기술의 발전으로 인해 B와 C 사이에 용접 시나리오가 더 많아질 것입니다. 더 이상 PC 시대만큼 뚜렷하지 않은 새로운 카테고리가 많이 탄생할 것으로 예상됩니다.

예를 들어 최근의 스타 제품인 Zoom은 a to C 서비스와 a to B 서비스를 모두 갖춘 새로운 클라우드 서비스 범주입니다. 이는 PC 시대 시스코, 웹엑스, 스카이프 등 이전 세대 제품이 B/C로의 뚜렷한 성장 경로와는 매우 다르다.

미래 세계에서는 이런 종류의 새로운 카테고리가 점점 더 많이 나타날 것으로 예상됩니다. 각계각층은 미래 산업 트렌드인 대규모 디지털화를 겪고 있습니다.

이러한 추세에 따라 구스팩토리는 전통적인 B 대상 판매나 통합 서비스를 해서는 안 되며, 특정 산업에 진출해 기존 B 기업과 시장을 두고 경쟁을 해서도 안 된다는 점을 개인적으로 이해하고 있습니다. 대신, 클라우드 서비스 개념을 기반으로 여러 디지털 인프라 기능을 개발하고 B 생태 기업과 광범위하게 협력하여 업계의 디지털 업그레이드를 지원했습니다.

이를 위해서는 구스팩토리가 생태적 발전에 적응할 수 있는 적절한 조직문화와 조직역량을 갖추는 것이 필요합니다. 이 능력은 타고난 것이 아니다. 구스팩토리는 수많은 실제 전투와 조직 훈련, 우여곡절을 겪어야 하고, 약간의 우회와 구덩이 메우기도 불가피한 것으로 추정된다. 적절한 발전을 찾기 위해서는 오직 길과 지지대가 있어야만 무언가를 성취할 수 있습니다.

Tencent는 아직 좋은 제품이 충분하지 않습니다.

"중국 기업가": 역사적으로 Tencent는 일부 사업을 비교적 늦게 시작했지만 종종 뒤쳐졌습니다.

장즈동: 모두가 뒤에서 따라잡을 수는 없다. 텐센트도 잘하지 못한 부분이 많다.

당시 텐센트의 역량 모델에서 텐센트는 소비자와 관계 사슬에 가까운 것에 대해 잘 이해하고 있었던 반면, 멀리 있는 사업에서는 텐센트가 다른 기업에 비해 우위에 있지 않았습니다.

당시 당사의 검색 사업인 'SouSou'와 전자상거래 'Paipai'는 업계 선두 위치를 달성하지 못했으며 나중에 하나는 JD.com에 합병되었고 다른 하나는 Sogou에 합병되었습니다. . 그래서 우리는 모든 일을 잘할 수는 없습니다.

기업은 여전히 ​​역량 모델을 살펴봐야 합니다. 그렇다고 기업이 좋은 수익을 올리고 강력한 재무 역량을 갖추고 있다고 해서 모든 면에서 국경을 넘을 수 있다는 의미는 아닙니다.

"중국 기업가": Tencent는 원래 사용자 요구를 매우 잘 파악했지만 지난 2년 동안 퇴보하고 뭔가를 놓친 것 같습니다.

장즈동: 구스팩토리는 수만 명의 인력을 보유한 대규모 기술 기업이기 때문에 그런 인상을 받았을 것입니다. 비록 제품 수는 많지만 독특한 제품 영혼을 가지고 있어 놀라움을 선사할 수 있습니다. 좋은 제품”만으로는 충분하지 않습니다.

사용자의 눈에 좋은 제품은 제품의 수익 수치나 클릭 수로 측정되지 않습니다. 이는 대규모 조직의 많은 팀의 관성적인 관점에서 벗어납니다.

열심히 일하는 팀은 좋은 제품을 생산하지 못할 수도 있습니다.

"중국 기업가": 그렇다면 좋은 제품은 어떤 모습이라고 생각하시나요?

장즈동: 좋은 제품에는 그 시대의 문제점을 해결하기 위해 만들어진 고유한 가치 제안이 있습니다. 이 고유한 가치 제안은 제품의 영혼입니다.

정말 좋은 제품은 소득이 높을수록 좋고, 사용시간이 길수록 좋습니다.

많은 팀이 제품의 본질을 완전히 이해하지 못하고 다양한 지표에 더 집중합니다. 제품에는 영혼이 부족하지만 팀은 매우 헌신적이고 열심히 일하며 사업 수를 늘리기 위해 다양한 알고리즘과 루틴은 물론 다양한 강매(강제 판매)에도 열심히 노력합니다.

이러한 노력도 관성으로 인해 어느 정도 성과를 거두겠지만, 이러한 클릭수는 사용자의 행복을 반영할 수 없으며 이는 제품의 신용도를 초과하는 단기적인 행동입니다.

이런 문제의 가장 큰 버그는 팀장에게 있습니다. 팀 리더의 제품 지능이 부족하고 결단력과 인내심이 부족하면 사용자의 문제점을 이해하기 위해 현실적이거나 빛을 발하거나 팀의 지혜를 응축할 수 없습니다.

따라서 그가 이끄는 팀은 사업 지표의 성장에 대한 불안이나 조직 생존에 대한 불안에 빠지기 쉽고, 팀의 지혜와 노력의 방향성 역시 왜곡되기 쉽다.

'중국 기업가': 리더라고 하면 알리바바는 임원 순환과 상하 메커니즘이 많은데 텐센트는 구스 팩토리의 중간 관리자와 고위 임원을 막는 방법이 없는 것 같다. 진취적인 정신을 잃지 않기 위해?

Zhang Zhidong: 대기업에서는 임원 순환과 위아래 메커니즘이 상대적으로 어렵습니다. 알리바바는 이 분야에 많은 경험을 갖고 있으며 매우 효과적입니다. 이는 아마도 알리바바의 사업 특성 및 조직 문화와 관련이 있을 것입니다.

구스팩토리의 특징은 BG 간 사업 차이가 매우 크고, 고위 임원의 순환이 상대적으로 어렵다는 점이다. 구스팩토리 역사상 이런 측면은 전례가 없다. 클라우드 시대에 적응하기 위해 어떻게 팀의 활력을 유지하고 더 많은 젊은 리더들이 등장할 수 있을지 구스팩토리는 자신에게 맞는 모델과 길을 찾아야 할 것으로 추정된다.

텐센트에는 어떤 전쟁터가 필요한가?

'중국 기업가': 텐센트는 위챗 탄생 이후 수년간 사활을 걸고 싸우지 않았다. 훌륭한 리더를 발굴하고 육성하시나요?

장즈동: 어떻게 하면 더 많은 신세대 리더를 발굴하고 육성할 수 있을지가 현 구스팩토리 경영진이 특히 중요하게 생각하는 부분이라고 생각해요. 구스의 현 임원들과 인터뷰하는 게 더 적절할 것 같아요. 공장. 나는 외부의 관점에서 그것에 대해 간략하게만 이야기할 수 있습니다.

첫 번째는 재능이다. 텐센트에는 사실 재능이 부족하지 않다고 생각한다. 열정적이고 창의적인 동료들이 충분히 있지만, 그들 스스로를 보여줄 수 있는 무대가 더 필요하다.

두 번째는 미들오피스다. 미들오피스에는 어느 정도 조직 변화만으로는 부족하다. 빅데이터 시대의 플랫폼 기업에 필요한 역량이다. 중간 플랫폼은 시행착오 비용을 줄이는 데 도움이 되며, 젊은이들이 빠르게 성장하여 실제 전투에서 중요한 책임을 맡을 수 있도록 도와줍니다.

세 번째는 기존 제품의 전쟁터라고 생각하지 않습니다. 이는 기존 시장이 얼마나 크거나, 텐센트가 얼마나 많은 시장 점유율을 차지하고 싶어하는지를 의미하지 않습니다. “사회문제 해결을 위한 전쟁터”

텐센트가 기술을 잘 활용해 사회의 문제점을 해결하도록 도울 수 있을까? 이 전쟁터는 리더를 양성하기 위한 최고의 무대가 될 수 있다.

텐센트가 향후 몇 년 안에 이 세 가지 문제를 더 잘 해결할 수 있다면 3차 조직개편도 한 단계 더 발전된 것으로 여겨질 것이라고 생각한다.

'중국 기업가': 사회 문제를 해결하기 위한 전쟁터는 '선을 위한 기술'이라는 비전과 많이 닮았다.

장즈동: 최근 회사에서 '선을 위한 기술'을 제안한 것을 보았는데, 이번 논의(회사의 비전과 사명)에는 참여하지 않았지만, 매우 용기 있는 제안이라고 생각합니다. .

대기업 조직은 관성이 많고, 팀의 이익에 따라 변형되기 쉽습니다. 이 슬로건을 구현하는 것은 정말 쉽지 않습니다.

개인적으로 팀이 사회 문제를 해결하는 과정에서 새로운 성장 기회를 발굴할 수 있는 충분한 지혜와 능력을 갖췄으면 좋겠다. '선을 위한 기술'이라는 비전이 앞으로 실현될 수 있을지는 아직 시간이 걸릴 것으로 보입니다.

'중국 기업가': 과거에는 사용자 경험, 사회적 책임, 사업 수익 등을 놓고 자주 다툼을 벌였다고 들었습니다.

장즈동: 초기 구스팩토리 팀은 굉장히 현실적인 스타일을 갖고 있었고, 일을 처리할 수는 있었지만 사람은 처리하지 못했습니다.

제품 지향성 때문에 창업자들은 격렬하게 다툼을 벌일 수도 있고, 그 다툼이 성과를 내지 못하면 두 번째 다툼을 벌일 수도 있다. 포니(마화텡)의 성격은 다른 의견을 더 잘 듣는 편이다. 누구나 할 수 있습니다. 상대적으로 충분한 대화형 프로세스가 있습니다. 텐센트가 이런 문화를 이어갈 수 있었으면 좋겠습니다.

일반적으로 기업의 수입이 너무 좋고, 이전 시대로부터 너무 많은 이익을 얻었을 때, 다음 시대에 대한 판단은 둔해진다. 이런 상황을 피할 수 있는 메커니즘이 있는 것은 어렵다고 생각합니다. 조직 내에서 자신과 다른 의견을 가진 사람들을 격려하는 것은 경영진이 반대하는 사항 중 일부를 시도할 수 있는지 여부에 달려 있습니다. 회사에서.

회사가 커진 뒤에는 “우수할 뿐만 아니라 현실적으로” 문화를 유지하기가 쉽지 않습니다. 나는 일부 제품 리더를 보았습니다. 그들이 어느 정도 재정적 자유를 누리더라도 여전히 많은 제약을 받고 있습니다.

구스팩토리에는 팀을 올바른 방향으로 이끌고 긍정적인 자신감을 심어줄 수 있는 열정과 지혜를 갖춘 더욱 날카로운 신세대가 등장할 것으로 예상된다.

"중국 기업가": 대기업 내에서는 일반적으로 돈을 버는 부서가 가장 큰 발언권을 가집니다. 구스팩토리 팀이 이러한 사회 문제를 해결하기 위해 시간과 자원을 투자하도록 설득하는 방법은 무엇입니까?

장즈동: 기업 수익성과 사회적 책임 사이의 문제는 대기업이 직면한 공통적인 문제이다. 기업의 본능적인 관성은 비즈니스 규모를 확장하고 더 많은 시장 공간을 위해 노력하여 팀 및 개인 개발 공간을 위해 노력하는 것입니다.

과거에는 회사가 법규를 준수하고 정직하게 운영하며 고객에게 고품질 서비스를 제공하고 직원에게 좋은 근무 환경을 제공하며 이익의 일부를 공공 복지에 투자하면 사회에 보답하는 것, 기업의 사회적 책임이 좋은 것으로 간주됩니다.

그러나 기술 기업의 경우 이것만으로는 충분하지 않을 수 있습니다. 빅 테크놀로지 시대에 기술은 사회에 미치는 영향이 점점 커지고 있으며, 사회 역시 기술 기업이 더 많은 책임을 맡길 기대합니다.

구스팩토리가 조직 개편에서 제시한 'Technology for Good' 비전도 이 시대 배경과 관련이 있는 것 같다.

이 비전을 달성하는 것은 쉽지 않습니다. 비즈니스 지표, 시장 점유율, 영업 이익과 같은 정량적 수치는 모두 매우 분명한 지휘봉입니다. 반면, 사회적 이슈와 사회적 책임은 수량화하기가 쉽지 않고 상대적으로 암묵적입니다. 경영진 역시 이해상충에 직면할 경우 변형되기 쉽습니다.

구스팩토리의 경우 비즈니스가 주로 클라우드 서비스 형태로 되어 있어 사용자가 직접 불만을 제기하고 투표할 수 있습니다. 기업이 부정적인 불만을 많이 접하게 되면 사회적 갈등이 해결되지 않은 시기일 수도 있고, 팀 차원에서 자기 성찰을 할 수 있는 기회이기도 합니다.

기술 회사는 시대의 수혜자입니다. 팀은 지식이 풍부하고 젊고 활력이 넘칩니다. 구스팩토리의 제품 팀이 더욱 창의적이고 회사 자체의 비즈니스 개발과 해결을 유기적으로 결합할 수 있기를 바랍니다. 사회적 문제.

구스팩토리에는 현재 이를 수행할 수 있는 좋은 제품이 있지만 충분하지 않습니다. 앞으로 더 많은 팀이 이를 수행하고 상업적, 사회적 가치를 모두 갖춘 좋은 작품을 생산할 수 있기를 바랍니다.

항상 빠른 승리를 생각하지 마세요

"중국 기업가": 많은 직원들이 당신이 Tencent의 문화와 가치를 전달할 수 있는 사람이라고 생각합니다.

장즈동: 저는 그냥 나이가 많아요. 작은 작업장에서 텐센트를 쭉 경험했기 때문에 우리(창업자)가 나이가 많아서 그런지 비교적 잘 알고 신뢰하는 동료들이 많아요.

"중국 기업가": Tencent의 어떤 스타일이 창업자들로부터 깊은 영향을 받았다고 생각하시나요?

Zhang Zhidong: Tencent에는 자신의 사업을 시작하기 위해 회사를 떠난 옛 동료들이 많이 있습니다. 그들의 전문성과 업계에서의 평판은 꽤 좋습니다. 특히 일부 직원은 오랫동안 여기에 있었습니다.

많은 옛 동료들에게서 우리는 일을 하는 데 있어서 좀 더 책임감 있고 실용적이려는 텐센트 사람들의 특성을 일부 느낄 수 있습니다.

체스에 비유하자면 바둑에는 '올바른 수'가 있는데, 이것이 바로 이 수를 해야 하는 방식이라고 늘 빨리 이기는 것을 생각하지 마세요. 이에 해당하는 동작을 치트 동작 또는 치팅 동작이라고 하는데, 이는 매우 화려한 동작인데, 상대방이 눈치채지 못한다면 빠르게 물리칠 수 있을 것입니다. 하지만 이는 Tencent에게는 적합하지 않습니다. Tencent는 이런 종류의 체스 동작만 사용할 수 있습니다. 신속하게 상황을 활용하고 싶다면 단기적으로는 어느 정도 결과를 얻을 수 있지만 결국에는 여전히 지속 불가능할 것입니다.

전통적인 텐센트 사람들의 특징은 사용자가 필요로 하는 곳을 찾아 문제를 해결하고, 일을 먼저 처리한 다음 비즈니스 기회를 찾는 것입니다. 그들은 외부에서 자신을 포장하는 경우가 거의 없지만 팀 내에서는 동료들이 자신이 하는 일을 느낄 수 있습니다.

"중국 기업가": 외부 세계에서는 Tencent에 대해 매우 운이 좋다는 말이 있습니다. 회사를 구하기 위해 항상 새로운 것이 나옵니다. 20 년 동안 회사를 유지했습니다. 우연한 것 이상이어야 하죠?

장즈동: 사실 텐센트도 실수도 많이 했고, 경기가 좋을 때는 좀 지체되기도 했다.

그러나 Tencent는 PC 인터넷, 모바일 인터넷, 클라우드 및 빅 데이터 분야에서 여러 가지 기술 변화를 경험했으며 좋은 개발 기회를 만났습니다.

텐센트 팀에는 자기반성과 자기수정 문화가 비교적 좋은 편이다.

전통적인 산업에는 군대와 같은 매우 강력한 회사가 있습니다. 그들은 모든 것을 지휘하는 매우 훌륭한 지휘관을 가지고 있습니다. 아래 팀은 실행력이 매우 높습니다. 강한 늑대의 성격과 높은 효율성을 가지고 있습니다.

우리 업계에서는 인터넷 회사를 팀에 비유하는 것을 선호합니다. 팀에는 코치, 팀 리더, 포워드, 미드필더, 수비수는 물론 상대팀과 관중도 있습니다. 상대적으로 다양한 문화 메커니즘. 모든 선수는 팀의 스타일과 전략적 의도를 이해해야 하며, 코트에는 선수들이 경기를 펼칠 수 있는 공간이 있어야 합니다.

팀이 실수를 하고, 앞서고, 뒤쳐지고, 심지어 패배할 수도 있습니다. 팀이 장기적인 활력을 유지할 수 있는지 여부는 문화가 응집력이 있는지에 달려 있습니다. 뒤처져도 서로 불평하지 않고 격려하고, 문제점을 찾아 바로잡아주면 팀은 뒤쳐져 있던 팀이 다시 일어설 수 있을 것입니다.

완벽한 회사는 없고 모든 그룹에는 버그가 많습니다. 도시와 풀의 득실에 너무 신경 쓰지 마세요. 게임에서 지면 다시 지면 됩니다.

텐센트처럼 팀이 뒤처지는 것은 흔한 일이다. 초반에 부진해도 상관없다. 이 회사를 사랑하고 기꺼이 함께 디버그할 의향이 있는 사람들이 있다면 이 팀은 훌륭한 팀입니다.

"중국 기업가": 뒤처져 있을 때 내부 변화를 촉진하기 위해 외부 자극이 필요한 것 같습니다.

장즈동: 물론 회사가 잘 될 때 다음 변화의 물결을 지켜보고 대응하기 쉽도록 하는 것이 가장 좋다. 늦게 대응하면 변화의 고통을 겪게 될 것입니다.

상장회사는 분기마다 재무보고서를 발행해야 한다. 실적 측면에서도 성장 압박이 크다. 주가 변동은 모두의 업무 분위기에 영향을 미친다. 대규모 팀의 머리". 조직의 관성, 이것은 매우 실제적인 문제입니다.

기업의 경우 큰 외부 자극에 직면하는 것이 조직이 위에서 아래로 자기 성찰과 자기 갱신을 할 수 있게 해준다면 좋은 일일 수도 있습니다.

회사와 경영진의 의지, 팀 내 문화, 수익이 얼마나 될지 등 단기적인 일에 너무 많은 걱정을 그만 둘 수 있는지에 달려 있습니다. 내년에는 얼마나 늘어날지, 시장점유율은 얼마나 늘어날지. 기업은 충분한 통찰력과 인내심을 가지고 있어야 하며, 장기적인 주제에 집중하고 기술과 사회 사이의 모순을 해결할 수 있어야 합니다. 저는 기회가 상당히 크다고 생각합니다.

'중국 기업가': 텐센트의 사업이나 제품이 경쟁사에 밀릴까 봐 걱정되지 않나요?

장지동: 수요가 많은 분야에서는 강력한 경쟁자가 있는 게 당연하다.

저는 개인적으로 제품 차원이나 사업 차원에서 구스팩토리의 성공이나 실패에 관심이 없습니다. 팀이 강인한 정신을 유지할 수 있다면 어떤 게임에서 뒤쳐진다고 해서 팀이 끝나는 것은 아닙니다.

내가 더 걱정하는 것은 빅 테크놀로지 시대에 구스팩토리가 기술과 사회의 갈등을 감당할 수 있을지이다.

빅데이터+AI 기술, 생명공학으로 대변되는 빅과학기술 시대, 기술은 한편으로는 거대한 공간을 만들어냈지만, 다른 한편으로는 사회에 파생적인 문제를 가져오기도 했습니다. 이러한 갈등은 점점 더 심각해질 것으로 예상됩니다.

기술 대기업에게 이는 자체 사업 전개의 문제일 뿐만 아니라, 책임을 다할 수 있는 시험이자 기회이기도 합니다.

빅 테크놀로지 시대에 구스팩토리가 조직적, 문화적 발전을 잘하고, 경외감을 유지하며, 독특한 창조와 책임을 다할 수 있기를 바랍니다.

"중국 기업가": 하지만 우리는 텐센트가 거액의 돈을 가지고 고용한 일부 과학자들이 얼마 지나지 않아 구스 팩토리를 떠났다는 사실을 알아냈습니다.

Zhang Zhidong: 과학자와 기업의 통합에는 프로세스가 필요하며 이는 양방향 통합입니다.

구스팩토리의 기술 연구개발 투자는 해마다 늘어나고 있다. 구스팩토리의 사업 시나리오 중 다수는 국내 수요도 강하다.

구스팩토리 대부분의 연구원들의 융합은 그들과 회사가 함께 일하며 에너지를 발휘할 수 있는 지점을 찾을 수 있다는 점에서 좋습니다. 또한 기업과 학자 간의 생산과 과학 연구의 통합이 이상적이지 않고 인재 흐름이 발생하는 일정 비율도 있을 것이며 이는 또한 정상적인 현상입니다.

개인적으로 학문적 재능의 개인 스타일과 기업 팀의 스타일을 일치시키는 것 외에도 이창의 중간 플랫폼 구축에 있어서 아직 해야 할 일이 많다고 생각합니다. 기술 중간 플랫폼, 데이터 중간 플랫폼 등이 있습니다. 좋은 중간 사무실 시설은 조직의 경계 벽을 줄이고 학술 및 엔지니어링 통합을 위한 공간을 확장하는 데 도움이 될 수 있습니다.

"중국 기업가": 초기 직원 중 일부는 처음 텐센트에 합류했을 때, 무엇을 해야할지 모르면 와서 이야기를 나누고 확신을 가져올 수 있다고 말했습니다. 모두에게.

회사가 커지면서 이런 문화가 다소 약화될 수도 있어요. 하지만 내 생각에 텐센트의 기업 문화는 그다지 정치적이지 않고 흥미도 별로 없는 편이다.

옹졸함, 엉덩이가 머리를 결정하는 경우 또는 무례한 경영 스타일이 있을 수 있으며, 이는 또한 Tencent가 동료와 회사의 다른 비즈니스가 양방향을 선택할 수 있도록 하는 메커니즘을 구축할 수 있는지 여부에 달려 있습니다. .

"중국 기업가": 이 수준의 의사소통은 상당히 어렵습니다.

장즈동: 초창기 텐센트의 대인관계는 비교적 단순했다. 문제가 있으면 서로 비판하고 경쟁하며 사안별로 논의했다. 요즘은 회사가 점점 커지고, 사람도 많아지고, 수만 명으로 구성된 회사에 계층이 많아지면 이런 것들을 유지하기가 쉽지 않습니다.

떠나기 전, 내부 IT 동료들에게 내부 플랫폼을 구축하면 회사의 커뮤니케이션 밀도를 몇 배나 줄일 수 있기를 바라면서 아이디어를 제안한 적이 있습니다.

이 회사의 인원이 1만 명이라고 가정할 때, 내부 메커니즘을 활용해 1,000명 규모의 회사 수준으로 커뮤니케이션 수준을 높일 수 있을까요?

수십 명처럼 되기는 어렵다. 모두가 서로를 안다면 그것은 어떤 경영 메커니즘으로도 대체할 수 없는 장점이다. 텐센트는 결코 그 수준으로 돌아갈 수 없을 것이다.

하지만 한 단계씩 줄일 수 있을까요? 이것이 텐센트 내부 지원 시스템이 지향할 수 있는 방향이라고 생각합니다.

이 기사는 중국 기업가 잡지(China Entrepreneur Magazine)에서 발췌한 것입니다