기업 예산 편성과 전략적 관리는 어떤 관계가 있나요?

회사 내 '전략'과 '예산'의 상관관계를 어떻게 개선하고, 같은 회사 내에서 이 두 시스템의 '투 스킨' 문제를 근절할 수 있는지에 대해 탕구량 교수는 경영회계 분야에서 알려진 수치 몇 년 전 발표된 논문에서는 기업 전략에 기반한 예산 목표 시스템 모델이 제안되었습니다.

기업의 전략에 기초한 예산목표제 모델은 경쟁전략의 선택과 경쟁우위 및 핵심경쟁력의 향상을 예산목표에 직접적으로 반영할 수 있도록 하며, 다차원적인 요소들이 통합되어 설계될 수 있도록 한다. 직접 연결됩니다. 이 모델은 중앙 집중화되어 있거나 회사의 자원을 조정하고 균형 잡힌 관리를 강조하며 사전 계획, 프로세스 모니터링 및 일관된 결과 평가에 중점을 두기 위해 본사 통제를 시급히 강화해야 하는 회사에 특히 적합합니다.

회사 전략에 따른 예산 목표 시스템 모델은 그림 1과 같다. ?

이 모델의 디자인 아이디어는 다음과 같습니다.

첫째, 회사의 전략적 방향은 결코 1차원적이지 않으며 항상 다양하고 포괄적이었습니다.

회사의 비전을 이야기할 때 '주주 수익 증대', '기업 이익 증대' 등과 떼려야 뗄 수 없는 것이 사실인데, 사람들은 이 '이익'을 현재의 순이익과 순이익으로 이해하는 경우가 많다. 투자 수익. 나중에 "현금 우선"을 강조하더라도 현금 흐름표에 더 많은 관심을 집중시키는 것처럼 보였습니다.

"이러한 비전 기업의 역사를 보면 '주주 부의 증대'나 '최대 이익 추구'가 주된 동기나 주요 목표가 된 적이 없습니다. 비전 기업은 일련의 목표를 추구하며, 돈은 그 중 하나일 뿐이며 반드시 가장 중요한 목표는 아닙니다.”

HP가 결정한 비즈니스 목표에는 이익 창출, 고객 요구 사항 안내, 전문 분야 집중, 성장 강조, 직원 만족, 경영진 조직, 지역사회 및 사회에 기여라는 7가지 측면이 포함됩니다.

기업 목표의 다각화 추세는 다양한 기업 목표의 구체적인 내용이 다를 수 있음을 의미하지만, 요약하면 기업의 지속적인 활력과 경쟁력을 유지하기 위해 기업의 지속적인 활력과 경쟁 우위를 추구하는 것이 그 본질입니다. 건강한 발달. 이러한 이유로 우리는 가치 관리 업무를 재배치할 필요가 있습니다. 이익만이 전략적 관리 업무의 유일한 초점이 되어서는 안 됩니다. "규모 성장", "투자 수익" 및 "위험 통제"의 세 가지 작업을 완료해야만 가능합니다. 우리 회사는 더 안정적이고 더 멀리 성공합니다.

재무에서 수익과 위험의 동등성 개념의 정교화는 재무관리의 '프로세스'를 기반으로 합니다. 그러나 회사 전략 및 재무 계획 설계 측면에서는 수익과 위험을 고려해야 합니다. '규모의 지속 가능한 성장'을 전제로 하며, 전략적 관점에서 볼 때 기업의 성장 속도는 핵심 경쟁력, 지속 가능성 및 안정성을 기반으로 해야 합니다. "투자 수익률"은 이익이 기업 가치의 기초임을 강조하고, 투입과 산출 간의 관계에 대한 요구 사항도 강조합니다. "위험 관리"는 비즈니스 프로세스 및 재무 위험에 대한 기업의 통제를 보장하고 현금 운영의 안전과 효율성을 보장하는 시스템입니다. 따라서 전략경영에 상응하는 예산목표체계는 일차원적이 아닌 다양화되어야 한다. 이러한 3차원적인 전략 목표는 '이익'의 중요성을 완전히 전복시키는 것이 아니라, 다차원적이고 입체적인 관점에서 전략 목표를 더욱 구체적이고 완전하게 만드는 것이다.

물론 위 그림에 나열된 다각화된 예산 목표 지표 시스템은 서로 다른 단계에서 기업의 전략적 핵심 프로젝트, 제품 및 구체적인 경쟁 전략 선택이 다르기 때문에 양립할 수 없는 것은 아닙니다. 주요 지표는 차이가 있을 것이고 일부 지표는 일부 대체될 수도 있지만 이 기사에서 강조하는 것은 예산 목표는 다음을 기반으로 다양하고 연결되며 위험 기반 전략을 설계하고 선택하는 것이어야 한다는 것입니다. 성장, 수익 및 위험 통제의 세 가지 차원. 수익을 확인하고 균형을 맞추는 예산 지표 시스템에서는 어떤 차원도 무시할 수 없습니다.

둘째, 예산 목표지표를 핵심성과지표(KPI)에 반영하고 구현합니다. KPI는 기업의 전략적 목표를 분해한 것으로, 기업의 전략적 초점이 발전함에 따라 수정되며, 핵심 성과 동인의 변화를 효과적으로 반영할 수 있는 측정 매개변수입니다. KPI는 모든 운영 프로세스를 반영하는 것이 아니라 핵심 가치 동인과 주요 비즈니스 활동을 반영합니다. KPI를 통해 고위 리더는 기업 가치에 가장 중요한 운영 운영을 명확하게 이해하고 관리자가 적시에 운영 문제를 진단하고 조치를 취할 수 있도록 하며 기업 전략 구현을 효과적으로 촉진하고 성과 관리 및 상사 및 의사소통은 관리자가 성과에 가장 큰 영향을 미치는 주요 측면에 집중할 수 있도록 하는 객관적인 기반을 제공합니다.

셋째, 3차원적 가치 지향성은 KPI 선택과 성과 계약 기반을 안내합니다. 한편으로, 각 기업의 특정 KPI 예산 지표 결정은 전략적 지침에 따른 예산 관리 모델의 특성을 반영하고 안정적인 전략적 방향, 즉 지속적인 성장, 수익 및 위험 통제에 대한 공통 초점을 반영해야 합니다. 한편, 예산 목표계획을 위해 KPI를 활용하는 경우에는 KPI 원칙과 논리적으로 일관되면서도 구체적인 예산 준비와도 연계되는 지표체계를 선택하는 동시에 평가를 위한 벤치마크 값을 결정하는 것이 필요하다. 프로세스 모니터링 및 평가를 용이하게 합니다.

이론적으로 KPI 시스템의 선택과 벤치마크 값의 결정은 SMART 원칙을 따라야 합니다. 즉, 명확하고 실행 가능하며(구체적) KPI는 특정 업무 지표를 목표로 해야 하며 일반적일 수 없습니다. 측정 가능해야 하고( Measurable), KPI는 정량적이거나 행동적이어야 하며, 이러한 성과 지표를 검증할 수 있는 데이터나 정보가 있어야 합니다.

Achievable(Attainable), 지표는 열심히 노력하면 달성할 수 있습니다. 너무 높거나 너무 낮은 책임(관련) 지표는 실제적이고 입증되고 관찰될 수 있으며 명확한 시간 제한(시간 제한)이 있습니다. 그렇지 않으면 빈 호출이 됩니다.

넷째, 절대수와 상대수를 교차 사용하여 균형경영을 더욱 촉진합니다. 순수 절대수와 상대수는 관리에 있어서 각각의 장점과 단점이 있다는 것을 수학적 원리를 통해 알 수 있습니다. 특정 절대수나 상대수만을 강조하는 것은 일방적이다. 예를 들어, 상대적인 수익률만 강조한다면 사업자는 ROE 실현을 보장하기 위해 총순자산을 줄이거나 순자산의 증가를 소극적으로 처리하여 운영할 수 있으며, 이는 사업자가 원하지 않는 상황으로 이어질 수 있습니다. 예산 결정을 수용합니다. 단순히 성과를 추적하여 예산 목표를 달성할 수 있으면 성과 압박과 예산 책임을 늘리기 위해 자체 리소스를 늘릴 필요가 없기 때문에 조직은 필요한 리소스를 할당합니다.

다섯째, 입체적인 디자인과 KPI 지표 시스템은 추정손익계산서, 대차대조표, 현금흐름표의 기본상태를 구조화하고 고정할 수 있으며, 작성에 직접적으로 편리하게 활용할 수 있다. 운영 예산, 자본 예산 및 재정 예산. 즉, 예산 편성 기초로 선정된 KPI 지표 역시 3가지 예상 재무제표를 기획할 수 있어야 한다. 본업의 성장률과 총순이익을 결정할 때 손익계산서의 최상위 항목을 정하는 것을 원칙으로 합니다. 마지막 항목이 결정되어 운영예산 작성의 기초로 활용될 수 있습니다. 이 두 가지 예산 목표의 공개는 이미 예산 의사결정 계층이 판매 시장 포지셔닝, 제품 차별화 전략 또는 비용 리더십 등과 같은 예산 단위의 경쟁 전략 선택을 대략적으로 제어하고 예산 집행 단위를 장려할 수 있음을 의미합니다. 자체 잠재력을 활용하고 동시에 종합 비용을 절감하기 위해 본 단위의 조정 여지는 손익계산서 중간에 있는 비용 및 비용 항목의 구조 조정으로 제한됩니다. 예산위원회가 예산집행단위가 기술 리더십을 확립하고 고객 충성도를 키워 제품 성장기 산업 진입장벽을 조성해야 한다고 판단할 경우, 한편으로는 본업 성장률에 대한 점검을 늘리고 성장률을 상대적으로 낮출 수 있다. 반면에 순이익 요건은 적절한 비즈니스 모델과 수익 모델을 형성하기 위해 예산 집행 단위가 광고, 연구 개발 비용 등에 지출할 수 있는 공간을 더 많이 남겨줍니다. 예산 대차대조표를 다시 살펴보면, 당기의 자본투자예산을 고려하여 ROE와 총순이익을 동시에 결정할 때, 기초 순자산이 주어지면 명세서의 예상 기말 순자산은 얻을 수 있습니다. 또한, 대상 시스템의 자산-부채 비율 관리 요구사항과 결합하여 기말의 추정 총자산과 총부채도 쉽게 계산할 수 있습니다. 마지막으로 현금흐름표가 있는데, 목표이익순현금률을 통해 기대순영업현금흐름을 기대순이익에서 직접 도출할 수 있는데, 이것이 현금흐름표에서 가장 중요한 부분이다. 투자활동과 재무활동으로 인한 현금흐름은 자본예산과 자산부채비율을 결합하여 측정할 수 있습니다. 3차례의 예상 재무제표가 완성됐다는 것은 예산 준비가 사실상 끝났다는 의미다.

여섯째, 예산관리와 예산조정이 용이하다. 위 그림에서 예산 집행 과정에서 조정 및 추가 사항은 다음 두 가지 상황으로 구분할 수 있습니다. 첫째, 예산 보고서의 예산 데이터만 조정되고, 둘째, KPI 지표 및 성과 계약은 조정이 허용되지 않습니다. 예산은 보고서 데이터와 KPI 성과 계약 기반과 동시에 조정됩니다. 이 두 가지 상황이 회사의 전략에 미치는 영향은 다릅니다. 전자는 전략 실행에 영향을 미치지 않습니다. 이는 "대차 대조표" 소화 및 구조 조정이며 이러한 예산 조정에 대한 승인 권한은 적당히 위임될 수 있습니다. ; 후자는 전략을 재조정하는 것이지만, 그러한 예산 조정에 대한 승인은 중앙 집중화되어야 합니다.