질문 토론: 어떻게 사원 임금을 인상하면서 사원 임금을 효과적으로 통제할 수 있습니까?

첫째,' 노무비' 를 낮추는 것은 주로 직원의 임금 총액을 낮추는 아이디어에 초점을 맞추고 있다. 초기에 노동력이 그렇게 긴장되지 않은 상황에서 기업들은 단순히 직원의 임금 기준을 상대적으로 낮은 수준으로 정하고, 장기적이고 지속적인 채용, 채용, 재채용을 통해 임금이 낮아 끊임없이 손실되는 직원의 격차를 메우고' 노력하지 않는' 직원에게 어느 정도의 외부 압력을 가했다. 물론, 노동 시장의 극심한 부족과 후기 노동 구조의 변화에 따라, 그들은 또한 전략을 조정하고, 감원 효율 변화, 감원 임금 인상, 직원 관용과 임금 총액 사이의 균형을 찾아 힘차게 나아가고 있다.

이런 생각은 기본적으로 국내 대다수 전통기업의 통행 관행이므로 예를 들 필요가 없다. 문제는 사회노동구조가 변화함에 따라 기본임금 수준이 상승하고 가격경쟁이 범람하면서 단순히 노동총량에 초점을 맞추면 기본적으로 안 된다는 것이다. 현실적으로 이런 기업들의 생활은 기본적으로 연명한 상태에 처해 있다.

둘째,' 인건비 절감' 은 주로 직원의' 효율비' 를 높이는 사고를 중심으로 하고 있다. 이런 사고는 여전히' 비용' 관점에서 직원 보수를 바라보는 것으로, 단지 사고를 총운영비용과 총소득의 범주로 넓히는 것일 뿐, 이는 현재 대부분의 관리가 비교적 좋은 내자기업의 동일한 관행이자 전통업계에서 효과적인' 전통' 관행이기도 하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용, 비용)

이런 기업들 중 시장의 제품 판매 가격과 운영 비용을 둘러싼 도전은 시장 매출 상승공간이 제한된 경우 운영의 중점은' 정확성과 가치' 이다. 기업주는 운영효율과 운영비용을 반추함으로써' 총노동투입: 총소득/이익' 개선목표를 중심으로 조직효율과 운영품질을 향상시킴으로써 단위 생산량의 효과를 촉진함으로써 인건비 압력을 간접적으로 낮추고 기업의 시장경쟁력을 높인다.

이러한 아이디어의 장점은 비즈니스 가치 사슬의 모든 부분과 프로세스에서 관리 낭비를 제거하여 관리 수준과 경쟁력을 높이고 운영 프로세스의 가치 창출 수준을 높일 수 있다는 것입니다. 가치 창출 능력과 경영 실적 향상을 통해 경영 관리 비용 절감에서 직원 임금 총액을 소화해야 하는 부득이한 증가가 이루어지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경영, 경영, 경영, 경영, 경영, 경영) 총 운영 비용을 효과적으로 통제한다는 전제 하에 직원의 급여 수입이 꾸준히 증가하도록 보장합니다. 물론, 총비용이 낮아지고 전반적인 수익성이 높아지면서 직원들의 성과소득도 동시에 높아지고 성취감도 크게 높아져 직원과 주주의 적극성이 동시에 보장된다.

이 아이디어를 중심으로 지난 10 년 동안 Dell 은 수많은 전통 서비스 기업과 제조업체들이 컨설팅 실습, 개선 및 개선을 수행할 수 있도록 지원해 왔습니다. 기본적으로 이런 사고방식은 과학 기술 혁신과 비즈니스 모델 혁신의 이념과 문화 기반이 상대적으로 약한 상황에서도 현 단계에서 각종 전통업계 기업에 여전히 유효하다.

또한 최근 공급측 개혁 환경을 보면 기업 가치 사슬을 분명히 하고 가치 창출과 가치 전달의 효과를 강화하는 이념과 방법을 통해 각 부분의 가치 낭비를 줄이고 업무의 질과 효율성을 높임으로써 기업 경영 관리 능력과 시장 경쟁력 수준을 크게 높일 수 있다.

사실, 산업 4.0, 인터넷+등 새로운 이념과 방법이 점차 기업 운영에 녹아들어 현대 기업 경쟁의 성공에 없어서는 안 될 요인이 될 것이지만 가치 사슬의 효율적인 운영과 가치 향상을 통해 국내 대다수 기업이 업계의 상대적 경쟁 우위를 실현하는 효과적인 방법이기도 하다.

셋째,' 인건비' 는 기업 자본 투입과 혁신 추진 요인의 이념으로 여겨진다. 지난 오랫동안 이러한 접근 방식은 첨단 기술, 고위험, 지적 집약적 업계의 독점적 관행으로 여겨져 왔습니다.

투입-프로세스-산출 3 단 이론의 관점에서 볼 때, 이러한 기업들은 직원 소득과 인건비에 대한 견해를 프로세스 링크에서 투입 및 산출 단계로 확대했다. 두 가지 현상이 있다. 흔히 고임금으로 능력이 높은 인재를 끌어들이고, 고생산고수익을 실현하여 고투입 능력을 높인다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 대부분 자금력과 성장성이 있는 하이테크, 지능화 기업들은 기본적으로 이렇다. 예를 들어 1997 선전의 화웨이는 직원 임금을 업계 수준의 두 배로 올렸다. 이런 방법은 신선하지는 않지만, 전통업계의 사장들은 대부분 높은 자질과 능력을 갖춘 인재를 겨냥한 것으로, 노동집약적인 기업에는 적용되지 않으며, 자신과는 그다지 관련이 없다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

파트너와 비슷한 또 다른 방법. 이런 방법은 기업이 첨단 기술을 사용하는지 여부와 무관하다. 일찍이 창업형 기업과 자문 기관에서 비교적 흔했다. 현재 이미 각 업종에 성공적으로 보급되었으니, 대부분의 기업은 중시해야 한다.

이러한 기업 관행에서 모든 직원들이 시장 기회의 창조와 검색, 가치 제안 및 가치 사슬의 구축과 혁신, 비즈니스 모델 및 관리 모델의 혁신적인 설계, 비즈니스 운영 방식의 혁신 및 기술 제품의 혁신에서' 가치 창출, 수익 창출, 위험 부담' 의 메커니즘 설계에 이르기까지 24 시간, 전체 프로세스, 완전 자동화 투자를 실현할 수 있기를 바랍니다.

따라서 다양한 파트너 메커니즘과 * * * 창조 * * 분할 메커니즘은 기업이 비용을 절감하고 생산량을 높일 수 있는 효과적인 방법이 되었습니다. "작업 파트너, 프로젝트 파트너, 전문 파트너, 기업 파트너" 가 도입됨에 따라 이들 기업은 사장들이 기대하는' 삭감 증산' 목표를 달성했다. 하이얼 가전제품과 같은 급진적인 기업들조차도 인건비라는 개념이 없어졌고, 인건비는' 0' 이다. 직원의 모든 수입이 자기가 번 것이기 때문이다!

그리고 인터넷 경제와 인터넷 사회 변혁이 깊어지면서 빅데이터와 인터넷 도구의 보급으로 인터넷 사고와 향락경제는 사회의 주도적 가치관이 되고, 기업의 개방, 협력, 사회적 인센티브가 주류가 되고, 직원들의 적극성, 노력, 안정은 돈만 많이 주면 해결될 수 있는 것이 아니다. 기업은 사업, 기회, 플랫폼으로 유치해야 한다.

가장 중요한 것은, 한 기업의 미래 발전 전망은 운영 효율성 향상만으로 지탱할 수 없다는 것이다. 전원 혁신, 전과정 혁신' 과' 관리 모델 시스템' 은 기업 발전의 새로운 동력이 되고, 직원들의 자율성, 창의력, 협력은 기업 발전의 주요 동력이 될 것이다. 실제로 화웨이 아리 같은 IT 기업을 제외하고 하이얼 가전제품, 반케 부동산, 벽계원, 영휘마트 등 전통기업의 성공은' 파트너십' 의 효과를 입증했다.

물론, 구체적인 컨설팅 관행에서, 우리 대부분은 두 번째와 세 번째 개념을 융합했다. 지난 5 년 동안, 우리는 "가치 균형" 모델을 사용 하 여 모든 종류의 전통 및 기술 기업이 혁신적인 비즈니스 모델, 비즈니스 모델 및 관리 모델, 그리고 가치 사슬 시스템을 기반으로 인센티브 시스템을 구축 하는 데 도움이, 모델 시스템의 핵심 요소에 대 한 전체 파트너십의 개념을 기반으로 합니다. 우리는 모델 혁신, 메커니즘 혁신, 혁신 문화를 바탕으로 이들 기업의 발전 동력을 성공적으로 확립하여' 인건비' 에서' 전원 파트너십' 으로의 전환을 실현하였다.