지식 집약적 인 중소기업 인적 자원

1. 기업 인재 도입 및 양성 업무를 잘 수행하다.

인재는 기업 발전의 첫 번째 추진력이다. 소기업은 인재 도입 방면에서 총괄적으로 안배해야 하며, 현지 조건에 따라 해야 한다. 업종과 기업 발전의 여러 단계에 따라 기업이 인재를 끌어들이는 합리적인 방법을 찾아내다. 예를 들어 기업 초창기에는 인재를 영입하기 어렵다. 이런 상황에서 우리는 가족의 힘과 사업의 호소력에 더 많이 의지하고 인재와 동지를 단결시킬 수 있다. 사업이 일정 단계로 발전하면 좋은 제도와 합리적인 보답으로 더 많은 인재를 끌어들여야 한다. 양 시안 (西安) 은 친척을 피하지 않을 뿐만 아니라, 온 바다를 피해야 한다. 우리는 내부에서 인재를 선발하고 배치하는 것을 중시해야 할 뿐만 아니라 외부에서 인재를 끌어들이는 것도 중시해야 한다.

2. 관리가 잘 안되면 직원들의 적극성을 높여야 한다.

직원들의 기업 책임감을 증강시키는 것은 특히 직원들이 그의 공헌이 회사가 돈을 버는 것이 아니라 그 자신이 이득을 보았다고 생각하게 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 따라서 관리가 중요하다.

인간화 관리, 사람 중심, 직원의 실제 요구 사항 이해, 제도 관리자와 결합해야 한다.

직원들의 적극성을 동원하는 것은 단순히 임금을 올리는 것이 아니라 직원들에게 소속감을 주는 것이다.

2. 중국 중소기업의 인적 자원 관리 현황

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이 글은 현대기업 인적자원 관리의 효율을 높이는 조치를 분석했다. 현재 현대기업 인적자원 관리 과정에서 관념이 현저히 뒤처져 있고, 부서의 역할이 매몰되고, 인적자원 비축이 심각하게 부족하다는 것을 총결하여 대책을 제시했다. 인적자원 관리의 효율을 높이고 현대 기업의 발전을 촉진하는 데 도움이 되기를 바랍니다.

키워드: 현대 기업; 인적 자원 관리 현상 유지 관리 대책

사회경제의 끊임없는 발전과 경제시장 경쟁이 치열해지면서 현대기업 간의 경쟁은 결국 인적자원의 경쟁이다. 새로운 상황에서 현대기업은 이미 인적자원 관리의 중요성을 인식하고 관리 이념과 수단을 적극적으로 적용했다. 그러나 중국의 인적자원 관리는 여전히 발전의 초급 단계에 있으며 선진국과 뚜렷한 차이가 있다. 이 글은 현대 기업 인적자원 관리의 효율을 어떻게 높일 수 있는지를 상세히 분석하였다.

첫째, 현대 기업의 인적 자원 관리 현황

(a) 경영 개념의 지연은 매우 두드러진다.

개혁 개방 이전에 중국 경제 시장은 보편적으로 계획 경제 체제를 실행하였다. 국가 거시규제 정책과 방침의 지도 아래 대부분의 국유기업은 물질 생산, 자본 투입, 과학기술 수준과 같은 내부 관련 문제를 어느 정도 주시하고 기업 발전을 촉진하는 요인으로 간주하지만, 인적자원을 적극적으로 비축하고 관리하지는 않았다. 전통적인 관념의 장기적 작용에서 기업 관리 지도자는 개인을 내재적 생산성으로 간주하고 발굴과 교육이 아닌 채용과 응용을 중시한다. 많은 우수한 자원

중소기업이 인적 자원 관리 시스템을 구축하는 방법?

초기의 완벽함은 매우 좋았다.

인적자원 관리 개념은 중국의 발전이 기본적으로 1990 년대 초에 시작되었고, 외자기업의 유입이 주요 추진력이었다. 불과 10 여 년 만에 우리나라 인적자원 관리의 전반적인 이념과 관리 수준이 현저히 향상되었다. 그러나 우리나라 사회경제 발전의 불균형으로 인해 지역별, 성질이 다른 기업들은 관리이념에 큰 차이가 남아 있다. 소수의 우수 기업이 인적자원 개발과 운영을 위한 관리체계를 구축했고, 절대다수의 기업은 인사관리에서 인적자원 관리로의 전환 단계에 있다. 상당수 기업은 아직 전통적인 인사관리 이념을 벗어나지 않았다. 중국 기업이 효과적인 인적자원관리체계를 구축하고 인적자원전략, 전략, 관리제도, 인적자원기술의 도약을 실현하는 것은 중국의 모든 인적자원서비스 (컨설팅) 기관이 직면한 도전과 기회이다. 앞서 언급했듯이 현대기업, 특히 급성장과 발전에 있는 기업에게는 현대인적자원 관리 시스템을 효과적으로 구축하는 것이 중요하다. 그렇다면 어떻게 하면 현대기업에서 인적자원 관리 체계를 효과적으로 구축할 수 있을까? 두 가지 제안이 있습니다.

첫째, 기업의 고위 간부들은 인적자원 관리 이념과 이론의 학습을 강화하고, 정확한 인적자원 및 인적자원 관리 관념을 확립하며, 기업 직원에 대한 교육을 강화하고, 직원의 인적자원 관리 의식을 강화해야 한다.

둘째, 지식경제시대는 인재의 시대이자 인재승자가 통식하는 시대다. 인재시대란 인재가 직장에서 더 많은 취업 선택권과 자주결정권을 가지고 있고, 인재는 수동적으로 기업이나 업무의 요구에 적응하지 않는다는 것이다. 기업은 인재의 선택과 업무의 자율성을 존중하고, 인재의 내적 수요 관점에서 인재에게 인적자원 제품과 서비스를 제공하여 인재의 만족과 충성을 얻어야 한다. 인재는 단순히 노동을 통해 임금 수입을 얻는 것이 아니라 자본소유자와 함께 가치를 누리며 성과를 창출하고 싶다. 인재승자가 통식하는 것은 두 가지 의미를 담고 있다. 하나는 질이 높을수록 인재자원이 부족하고, 인기가 많을수록, 직업 선택이 많을수록 보수가 높다는 것이다. 둘째, 독특한 인재 자원을 보유한 기업이 시장에서 경쟁력이 있을수록 인재를 유치하고 보유하기 쉽다. 지식근로자와 직업기업가는 기업 가치 창출의 주도요소가 되어 잉여가치 요구권을 가지고 있다. 이것은 재능의 기초이다. 인재의 희소성, 거대한 부가가치 공간, 인적자본 투자의 높은 보답으로 자본이 인재를 쫓고, 인재가 자본을 선택하며, 지식고용자본 (빌 게이츠의 출현은 지적자본이 화폐자본을 이기는 상징이다). 지능 시대에 인적 자원 관리의 핵심 임무는 지적 자본의 우세를 확립하고 이러한 우세의 고유성을 유지하는 것이다.

4. 지식 집약적인 기업과 지식 기술형 직원의 특징과 차이점은 무엇입니까?

일반적으로 지식 기술 집약적인 기업은 다음과 같은 특징을 가지고 있다고 생각합니다. 기업의 직원들은 주로 높은 전문 기술 지식과 기술을 가진 사람들로 구성됩니다. 많은 첨단 기술, 첨단 기술 및 신기술 장비를 보유하고 있습니다. 제품 지식 및 기술 함량이 높다. 생산 경영의 내용과 링크는 주로 지식과 기술 활동에 의존한다. 기업의 무형 자산은 상당한 비중을 차지하고 있다.

그러나 이들은 지식과 기술 집약적인 기업 속성에 대한 일반적인 인식과 이해일 뿐이다. 인적 자원 관리의 관점과 지식 기반 조직의 인적 자원 관리에 대한 수요로 볼 때, 이러한 지식만으로는 충분하지 않습니다. 우리는 지식 집약적인 조직과 지식 기술형 직원의 인적 자원 관리에서 독특성, 개성, 보편성, 차이를 충분히 인식해야 한다.

(a) 지식 집약적 조직과 지식 근로자 인적 자원 관리의 보편성과 차이 지식 근로자는 교육, 성장 환경, 지식 및 기술에 대한 파악 정도 등 여러 가지 요인으로 뚜렷하고 두드러진 특징을 가지고 있다. 1.

개인화와 자율성. 지식 근로자 조직에서 직원 개인의 개성과 자주성이 두드러지는 것도 인적자원 관리 종사자들의 공감대이기도 하다.

이러한 개인화와 자주성은 주로 개인의 수요, 발전, 가치, 조직 수요, 직원 발전의 비대칭, 불균형, 부조화에 나타난다. 광범위한 조사에 따르면 현대 지식 집약적인 기업이나 조직의 지식 작업자들은 지식과 전문 기술에 대한 충성도와 의존성이 기업과 조직보다 훨씬 높은 것으로 나타났습니다. 대부분 개인 발전과 개성 발전을 강조하고 조직 발전과 팀 발전을 2 위에 올려놓는다.

또 다른 예로, 지식 관리 전문가인 마한 타무프의 수많은 실증 연구도 지식 근로자들이 개인의 성장을 강조하는 두드러진 본질을 보여준다. 지식 근로자가 관심을 갖는 네 가지 주요 요소, 순위 및 비율은 개인 성장이며 34% 를 차지합니다. 업무 자율은 31%를 차지한다. 비즈니스 성장은 28% 를 차지합니다. 돈과 부는 7% 에 불과하다. 또한 지식인들은 다른 유형의 개인들에 비해 민주의식, 휴머니즘, 사고방식, 객관적 사물에 대한 비판에도 큰 개성과 자주성을 보이고 있다.

5. 지식기반 기업은 인적자원 관리에 어떤 문제가 있습니까?

안녕하세요, 비단 교육을 보내 드리겠습니다! 일부 지식형 기업을 통해 일부 인적자원 관리 방면의 문제가 발견되어 우리 기업의 인적자원 관리가 큰 도전과 개혁 추세에 직면하고 있음을 반영하고 있다.

인구 배당이 점차 떠나면서 기업 간 인재 경쟁이 심화되고 인건비가 급속히 상승하고 있다. 8090 이후 직원 관리의 난이도가 높아져 직원 이직률이 급속히 상승했다. 새 노동법에 따른 기업 고용 위험은 갈수록 커지고 있다. 이들은 모두 중국 기업, 특히 지적 이윤에 의존하는 지식 집약적인 기업들을 괴롭히고 있다.

지식 집약적 기업의 직원들은 종종 창조, 혁신, 창의성을 통해 가치를 창출하며, 업무 과정은 은폐적이며 성과를 측정하기 어렵다. 그들은 자신의 능력 성장과 지식 축적을 매우 중시하며, 종종 사업보다는 사업에 충실하며, 기업이 더 많은 훈련과 발전 기회를 제공하기를 바란다. 지식 작업자는 종종 사상이 독립적이고 자의식이 강하며 소통, 존중, 인문적 배려를 강조한다. 효과적인 직원 인센티브 메커니즘을 통해 직원의 내적 잠재력을 자극하여 직원의 자기 주도형 관리 목표를 어떻게 달성할 수 있습니까? 기업 관리 비용을 늘리지 않고 직원의 교육 발전 요구를 어떻게 충족시킬 수 있습니까? 어떻게 하면 자원이 제한된 상황에서 직원들을 더 잘 배려하고 직원들의 소통 욕구를 충족시킬 수 있을까? 이것들은 우리가 직면해야 할 도전들이다.

도전을 기회로 만드는 방법은 오늘날 모든 인적자원 종사자들이 진지하게 생각해야 할 문제이다. 2 1 세기는 지식경제 시대이다. 지식 정보화 세계화는 기업의 경영과 발전에 전방위적인 영향을 미친다. 기업은 끊임없이 인적 자원 관리를 개혁해야 변화하는 환경과 기업의 지속 가능한 발전의 요구에 적응할 수 있다.

당신을 도울 수 있기를 바랍니다. 네가 받아들일 수 있기를 바란다.

6. 지식 집약적인 기업과 지식 기술형 직원들이 직면한 도전과 혁신은 무엇입니까?

지식 기반 조직과 직원은 지식의 자연적 속성과 업무 대상, 내용, 성별 등의 요소로 인해 도전적이고 혁신적입니다.

이전 요인에 관한 한, 지식 활동은 지식 수집, 요약, 활용, 교류 및 창조의 과정이며, 정보 및 경험 처리 및 정제 과정이기도 합니다. 동시에, 이 과정에서 다양한 변환과 업데이트는 항상 동적 변화에 처해 있다. 이것은 객관적으로 그 지식 전달체가 끊임없이 혁신하여 도전에 대처할 것을 요구한다.

또한 지식 작업자의 업무 성격과 사람 중심의 수요 요인으로 인해 지식 작업자는 다른 그룹보다 더 도전적이고 혁신적입니다. 3.

지식형 조직이나 기업의 무형자산이 큰 비중을 차지하는데, 그 가치는 종종 개인 가치의 크기와 선택에 달려 있다. 오늘날의 지식경제나 정보사회에서 생산요소는 더 이상 공업시대의 토지, 노동력, 자본이 아니라 지식으로 대표되는 지식이나 관련 내용이 중요한 생산요소가 된다.

새로운 시장 가치 평가에 따르면 한 조직이나 기업의 시장 가치는 주로 금융 자본과 지적 자본에 달려 있습니다. 이런 지적 자본은 지식으로 대표되는 무형자산을 더 많이 가리키며 상당한 비중을 차지한다.

또 다른 중요한 문제는 우리가 과거에 지식자산이나 지식자본의 형식과 성격에 대해 잘 알고 있었지만, 그 생산 방식과 통제 과정에 대해 다소 모호하다는 것이다. 실제로 지식 집약적인 기업에서는 조직의 지식 자본이 지식 근로자 개인의 손에 더 많이 자리잡고 있습니다. 예를 들어, 기업으로서 지식의 소유나 소유는 종종 제도, 규정, 표준, 도면, 자료, 데이터베이스 등 진정한 지식 자산의 일부에 불과합니다.

유사한 지식과 경험, 기술 방안, 설계 아이디어, 고객 관계 정보 및 일부 기술 비밀은 종종 비조직이나 비공식 시스템에 존재하며, 대부분 조직 내 개별 직원의 머리 속에 존재한다. 따라서 어떤 의미에서 지식 집약적인 기업의 진정한 가치는 조직의 개인 지식인에게 더 많이 나타난다.

4. 지식, 지식 근로자 또는 조직의 지식 가치를 평가하는 효과적인 방법과 수단이 부족합니다.

이론적으로 지식은 인지나 인식의 결과로서의 특수한 속성과 지식 전달체로서의 복잡성으로 지식의 가치와 장기적으로 지식을 습득하는 사람의 가치를 정확하게 측정하는 것은 매우 어렵다. 따라서 인적 자원 관리에는 지식 집약적인 직원과 조직의 진정한 가치를 측정하고 평가하는 효과적이고 정량적이거나 반정량적인 방법과 수단이 부족합니다.

이 내용은 또한 지식 집약적인 조직이나 기업 인적자원 관리의 보편적인 주제이기도 하다. (.

7. 심각한 결원

질문에 답하기 전에 먼저 1 이라는 두 가지를 말씀드리겠습니다. 기업은 사람이 부족하지 않고 부족한 것은 인재이다.

이 일을 감당할 수 있는 사람은 인재이다. 핵심 인재가 다르다. 그들은 왕왕 각자의 분야의 선두주자이다. 그들은 기본적으로 회사의 향긋한 과자이기 때문에 쉽게 이직하지 않을 것이다. 마찬가지로, 그들은 쉽게 회사를 찾아 자신을' 결혼' 하지 않을 것이다.

하지만 일부 인적자원의 법칙을 알기만 하면 이런 인재를 채용하는 것은 어렵지 않다. 중국에서 가장 전문적인 인적자원 및 관련 프로세스 아웃소싱 서비스업체인 채읍그룹이 발표한' 20 12 중국 소기업 인적자원 관리 백서' 에 따르면 직원 이직이 가장 두드러진 두 가지 이유는 보수가 낮고 22 를 차지한다는 것이다.

1%; 다음은 소프트 환경 (기업 문화, 관리 스타일) 으로 16 을 차지합니다. 6% 입니다.

이직의 원인과 입사하지 않는 이유는 매우 가깝고, 적합한 인재를 모집하고, 회사에 가치를 창출하려면, 이 두 가지 점, 즉 우수한 급여 관리 체계와 인적자원 관리 체계를 구축해야 한다는 것을 설명한다. 소기업은 자신의 제약으로 이 두 방면에서 정말 잘 해내기 어렵다. 지금 네가 물어본 것처럼, "무슨 좋은 해결책이 있습니까?" " 그래! 백서가 전달하는 것은 바로 개방적인 조직 구조를 채택하여 전문가가 전문적인 일을 할 수 있도록 한다는 뜻인가? (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) ~.

보상 관리, 성과 관리, 인적 자원, 기업 교육, 직원 복지 관리를 전문 회사에 맡기고 제한된 내부 자원을 핵심 업무와 우세 업무에 집중한다.