인적 자원 할당을 최적화하는 방법

기본 원칙

인적 자원 관리는 사람들이 자신의 재능을 최대한 활용하고 인력을 최대한 활용하며 인적 자원의 역할을 극대화하도록 보장해야 합니다. 그러나 과학적이고 합리적인 배분을 어떻게 달성하는가는 인적자원관리가 오랫동안 해결해야 할 중요한 문제였습니다. 기업에서 인적 자원을 어떻게 효과적이고 합리적으로 배분할 수 있습니까? 인적 자원 배분

에너지 수준 대응 붕괴

합리적인 인적 자원 배분이 인적 자원을 만들어야 합니다. 사람들의 능력이 직무 요구사항에 부합하도록 전반적인 기능이 강화됩니다. 기업의 위치는 수준과 유형으로 구분되며 서로 다른 위치를 차지하고 에너지 수준이 다릅니다. 모든 사람은 또한 서로 다른 수준의 능력을 갖고 있으며 수직적으로도 서로 다른 에너지 수준에 있습니다. 직무 인력의 배치는 능력 수준에 따라 이루어져야 합니다. 즉, 각 개인의 능력 수준은 그가 위치한 수준과 해당 직위의 능력 수준 요구 사항에 부합해야 합니다.

우위 포지셔닝 붕괴

인간 발달은 타고난 자질에 의해 영향을 받으며 획득된 실천에 의해 더욱 제한됩니다. 습득된 능력은 자신의 노력뿐만 아니라 실제 환경과도 관련되어 있기 때문에 인간의 능력 발달은 불균형하고 성격도 다양합니다. 모든 사람은 자신만의 강점과 약점, 전반적인 에너지 수준, 전문 지식 및 업무 취미를 가지고 있습니다. 장점 포지셔닝의 내용에는 두 가지 측면이 있습니다. 첫째, 사람들은 자신의 장점과 직위의 요구 사항을 기반으로 자신의 장점을 발휘하는 데 가장 도움이 되는 직위를 선택해야 한다는 의미입니다. 또한 자신의 장점을 가장 잘 발휘할 수 있는 위치에 사람들을 배치합니다.

동적 조정 축소

동적 원칙은 인력이나 업무 요구 사항이 변경될 때 적절한 인력이 항상 올바른 장소에서 일할 수 있도록 적시에 인력 배치를 조정해야 함을 의미합니다. . 위치. 직업이나 직업 요구사항은 끊임없이 변하고, 사람도 끊임없이 변한다. 직업에 대한 적응 역시 여러 가지 이유로 인해 능력 수준의 불일치, 자신의 강점을 넘어서는 직위 활용 등의 상황이 자주 발생한다. . 그러므로 한 가지 직위를 한 번 하고 평생 한 가지 직위를 정하게 된다면 업무에 영향을 미칠 뿐만 아니라 사람의 성장에도 해를 끼치게 됩니다. 에너지 수준의 일치와 이점 포지셔닝은 지속적인 조정의 역동적인 과정에서만 달성될 수 있습니다.

내부에 집중

일반적으로 기업이 인재, 특히 선배 인재를 채용할 때 항상 인재가 부족하다고 느끼고, 부서 내 인재가 부족하다고 불평하는 경우가 많습니다. 사실, 모든 유닛에는 고유한 재능이 있습니다. 문제는 "천 마일의 말은 항상 발견되지만" "볼레는 항상 발견되지 않는다"는 것입니다. 따라서 핵심은 기업 내에서 인재 자원 개발 메커니즘을 구축하고 인재 인센티브 메커니즘을 사용하는 것입니다. 두 메커니즘 모두 매우 중요합니다. 인재 개발 메커니즘만 있고 인센티브 메커니즘이 없으면 회사의 인재가 고갈될 수 있습니다. 내부 인재를 육성하고, 유능한 인재에게 기회와 도전을 제공하며, 긴장감 있고 의욕 넘치는 분위기를 조성하는 것이 회사 발전의 원동력입니다. 그러나 이것이 필요한 외부 인재의 도입을 배제하는 것은 아니다. 정말로 외부에서 인재를 채용해야 할 때, 우리는 "그라운드를 감옥으로 끌어들이고" 회사를 내부에 단단히 가둘 수 없습니다.

이 단락 편집 도덕 원칙 축소

정의 축소

정의는 가치의 척도이자 도덕적 규범이자 행동 강령이며, 이는 다음을 의미합니다. 평등한 이익, 평등한 기회의 의미도 있습니다. 정의로운 사회 시스템에서만 가능합니다. 그래야만 사회의 정의로운 질서가 이루어질 수 있고, 인간관계의 정의와 조화가 이루어질 수 있습니다. 정의는 인력배분에 있어서 반드시 지켜야 할 원칙이다. 이는 주로 채용제도에 반영되며, 그 과정에는 주로 세 가지 측면이 포함되어야 합니다.

첫째, 출발점이 공정해야 합니다. 즉, 채용은 공정하고 평등해야 하며, 지원자 모두가 동등한 자격을 갖고 공모에 참여할 수 있는 기회가 균등하게 보장되어야 하며, 능력에 따라 채용되도록 해야 합니다. , 친족주의가 아닙니다.

두 번째는 프로세스의 공정성입니다. 여기에는 경쟁규칙의 공정성, 시행규칙의 공정성 등이 포함되며, 시행과정의 공정성 여부는 채용제도의 시행 여부에 달려 있으며 이를 실현할 수 있는 방법과 수단은 없습니다. 목표가 공정하고 그 공정성이 의심스럽습니다.

셋째, 결과가 공정하다. 인재육성의 목표는 직무에 적합한 직원이나 리더를 선발하는 것입니다. 결과가 공정할 때에만 시스템이 공정하고 인력 배치가 가장 합리적일 수 있습니다.

사보다 공을 앞세우기

사보다 공을 앞세우는 것은 개인, 집단, 국가 간의 이해관계를 다룰 때 국가, 집단을 먼저 생각하는 윤리를 확립해야 함을 의미합니다. 첫째, 개인의 정당한 이익을 추구하면서 집단과 국가에 기여하도록 표준화하고 노력합니다. 기업은 기업 문화를 통해 직원의 업무 몰입도를 훈련 및 향상시키고 "팀 정신"을 강화할 수 있습니다. 방법적으로는 일방적인 '세뇌'와 '교육'에만 의존해서는 안 되며, 직원 스스로가 판단할 수 있는 능력을 키워야 합니다. , 기업은 이를 육성하기 위해 노력해야 하며, 직원의 숭고한 윤리를 활용하여 인적 자원 배분 수준을 향상시켜야 합니다.

직원 존중

직원 존중의 도덕 원칙은 경영 활동이 사람의 필요와 욕구에서 시작되어 사람에 의존해야 하며, 그 목적은 사람의 질을 향상시키는 것임을 의미합니다. 사람들은 더 잘 산다. 기업의 발전은 근본적으로 인간의 문제입니다. 개인과 개인의 가치와 공헌을 존중해야만 개인의 지성과 재능을 최대한 활용할 수 있습니다.

기업 임직원은 도덕적 개인으로서 행복과 이익을 추구할 권리, 자아실현과 인생의 성공을 추구할 권리가 있으며, 또한 존중받아야 합니다. 따라서 기업이 사람 중심의 원칙을 구현하려면 이것이 그 자체로 일종의 도덕이며, 인적 자원 배분의 중요한 요소이며, 기업 경영에 있어서 가장 역동적인 요소라는 점을 충분히 인식해야 합니다. 사람의 통합을 통해서만 역할을 수행할 수 있습니다. 이를 위해서는 관리자가 "인류"와 "윤리"의 원칙을 경영에 통합하고, 사람을 최우선으로 생각하고, 재능을 존중하고, 회사의 장기적인 이익과 발전을 고려하고, 직원의 이익과 미래를 위한 계획을 세워야 합니다. 그 회사. . 예를 들어, 많은 회사에서는 신입사원을 위한 경력 계획을 설계하여 직원이 자신의 발전 방향을 명확히 할 수 있도록 하여 회사에 대한 친밀감과 소속감을 형성하고 주인으로서의 도덕적 책임감을 함양합니다.

청렴성과 신뢰의 붕괴

시장경제는 신용경제인 동시에 자원배분에서 중요한 역할을 합니다. 무형자산은 기업에 지속적으로 이익을 가져다 줄 수 있으며, 이는 거래 비용의 증가, 경쟁력 저하, 심지어 기업의 손실 및 파산으로 이어질 수 있습니다. 무결성은 기업에 있어서 중요한 요구 사항입니다. 직무수행, 정직, 신뢰는 현대 기업인의 직업윤리의 기본요건이며, 신용과 도덕성을 견지해야만 개인이 올바른 가치목표를 가질 수 있는 고상한 도덕적 품성을 형성하는 것이 중요하다고 할 수 있습니다. 그리고 도덕적 성격.

'사람을 채용할 때 믿지 말라', '의심할 때 사람을 믿지 말라'는 조직이나 기업 내에서 완전한 신뢰 시스템을 구축하고 이런 인재를 육성하는 것이 필수적이다. 상호신뢰와 협력의 기업문화입니다. 오늘날 사람들 사이의 신뢰 수준은 상대적으로 낮고 회사 내 사람들은 점점 더 방어적으로 변하고 있습니다. 이는 많은 직원이 직장을 바꾸고 회사 비밀을 배반하여 실제 사회에서 문제를 일으키는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 위기; 이러한 불신은 대다수 직원의 열정과 창의성에 심각한 영향을 미쳐 기업의 관리 비용을 증가시킵니다.

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인적 자원 할당 작업은 기업 외부뿐만 아니라 기업 내부에서도 점점 더 어려운 작업이 존재합니다. 실제 성과로 볼 때 인적 자원 배분에는 주로 세 가지 형태가 있습니다.

축소된 인사-직 관계 유형

이러한 유형의 배분은 주로 인적 자원 관리 프로세스의 다양한 링크를 통해 이루어집니다. . 기업의 인적 자원 할당 최적화와 다양한 부서 및 직위의 인적 자원 품질을 보장합니다. 직원과 직급간의 대응 관계를 기반으로 구성한 형태입니다. 기업의 경우 이러한 유형의 직원 배치 방법에는 일반적으로 모집, 순환, 시험, 고용 경쟁, 마지막 직위 제거(기업의 직원 수가 직위 수를 초과하는 경우)가 포함됩니다. 또는 일정 수준의 경쟁을 유지하기 위해 시범 과정이나 경쟁 채용 과정에서 능력이 가장 낮은 사람을 해고하고 배정하는 방식입니다. 기업의 직원 수는 직위 수와 동일하며 첫 번째를 선택하는 경우가 많습니다. 직무 요구 사항을 게시한 다음 직원이 자유롭게 선택할 수 있도록 하고 마지막으로 직위를 기준으로 사람을 선택합니다. ). 인사 및 게시물 매칭

접힌 모바일 구성 유형

직위를 기준으로 직원의 이동을 기반으로 하는 구성 유형입니다. 인력의 상하, 좌, 우 위치의 상대적 이동을 통해 기업 내 각 위치의 인적자원의 질을 보장합니다. 이 구성에는 승격, 강등, 전송이라는 대략 세 가지 구체적인 표현이 있습니다.

접속 흐름 구성 유형

회사 직급 대비 직원 흐름을 기반으로 한 구성 유형입니다. 기업 내 인력의 내부 및 외부 흐름을 통해 기업 내 각 부서 및 직위의 인적 자원의 품질을 보장합니다. 이 구성에는 배치, 조정 및 해제라는 세 가지 특정 형태가 있습니다.

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1. 생산 전선, 특히 광산 전선의 인력 구조를 합리적으로 조정하십시오. 간결함과 효율성의 원칙에 따라 생산의 일선 작업에 적합하지 않은 노인과 허약한 인력을 조정해야 하며, 인적 자원 할당을 최적화하기 위해 일선 생산 위치에 유능한 인력을 모집해야 합니다. 생산 최전선의 인력이 항상 엘리트 상태를 유지하고 강력한 상태를 유지하여 최전선 생산 인력이 다양한 생산 작업을 완료할 수 있는 강력한 에너지를 갖도록 합니다.

2. 실제 생산 수요에 따라 생산 일선의 인력과 작업량을 참고하여 품질과 수량을 유지하고 생산 작업을 완료할 수 있도록 보조 인력을 비례적으로 배치해야 합니다. 시간을 낭비하지 않고 노동을 낭비하지 않습니다.

3. 지상직 및 소속사 채용에 있어서 사람 중심의 게시물 발생을 방지할 필요가 있다. 인력의 합리적인 활용을 위해 시간제 근무가 가능한 직위를 통합해야 합니다.

4. 직원 각자가 자신의 능력에 따라 공개적이고 공정하며 공정하게 직무 경쟁을 할 수 있도록 해야 합니다. 근무 중인 직원에 대해 세 가지 수준의 동적 관리를 구현해야 합니다. 즉, 현장근무자를 우수, 적격, 임시직의 3가지 등급으로 구분하고, 각 직원의 실제 업무 성과를 바탕으로 세 등급 간 상호 전환 제도를 정기적으로 시행할 예정이다. 성과 평가 원칙을 구현합니다. 모든 직원이 동기 부여와 압박감을 모두 갖도록 하십시오.

5. 인력 배치 과정에서 직원과 간부 간의 정체성 경계를 허물어 능력 있는 사람은 승진하고 평범한 사람은 강등되도록 해야 한다. 동시에 우리는 대학과 기술중등학교를 졸업한 사람은 관리직에 배치되어야 하며, 기술 내용이 더 높은 일부 근로자 직위에 배치될 수 있다는 개념도 깨뜨려야 합니다.

그들이 자신의 재능을 실제로 사용하고 그들이 습득한 이론적 지식을 사용하여 실무상의 결함을 보완함으로써 관련 직위의 기술 진보를 촉진하도록 하십시오.

6. 다양한 직위에 생산(작업)인력을 배정할 때 노년층과 청년층을 조합하여 전수, 지원, 지도의 역할을 충분히 발휘해야 한다. 각 직위의 연령구조, 지식구조, 신체적 구조를 최적배분원칙에 부합하도록 하여, 경험이 풍부하고 숙련도가 높은 노년층 근로자와 활력이 넘치고 신체적으로 건강한 젊은 근로자 사이에 상호 보완적인 효과가 형성되어 성취할 수 있도록 한다. 고성능 회사가 수립한 목표를 효율적으로 완료합니다.

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인적 자원 할당 작업은 기업 외부뿐만 아니라 실제 성과로 볼 때 주로 세 가지 형태의 인적 자원이 있습니다 할당:

이러한 인사-직 관계 구성 유형은 주로 인적 자원 관리 프로세스의 모든 측면을 통해 기업 내 다양한 ​​부서 및 직위에 있는 인적 자원의 품질을 보장합니다.

모바일 구성 유형

이 구성에는 승격, 강등, 전송이라는 대략 세 가지 특정 형태가 있습니다.

모바일 할당 유형

이 할당에는 배치, 조정 및 해제라는 세 가지 구체적인 형태가 있습니다.

위의 세 가지 형태의 인적 자원 배분을 결합하여, 기업 내에서 인적 자원을 합리적으로 배치하기 위해서는 기업의 인적 자원을 개인-직위 관계에 따라 동적으로 최적화하고 배치해야 하며, 이는 다음과 같습니다. 다음 "사람-위치 동적 매칭 모델":

이 사람-위치 동적 매칭 모델은 주로 다음과 같은 주요 단계와 구성 요소를 포함합니다:

인적 자원 계획

기업의 목표는 자격을 갖춘 인적 자원의 배치를 통해서만 달성될 수 있으며, 인적 자원의 배치에는 신중한 인적 자원 계획이 필요합니다. 인적자원계획은 기업의 인적자원배분의 예비작업으로 기업인력의 흐름을 역동적으로 예측하고 결정하는 과정으로 인적자원관리에 있어서 주도적이고 조정적인 역할을 한다. 그 목적은 기업의 인적 자원 수요와 가능한 공급을 예측하고 기업이 필요한 시간과 위치에 필요한 자격을 갖춘 인력을 확보하도록 보장하며 기업의 발전 전략과 직원의 개인적 이익을 실현하는 것입니다. 모든 조직이나 기업은 자격을 갖추고 효율적인 인력 구조를 갖기를 원한다면 인적 자원 계획을 수행해야 합니다.

공석 신청 및 승인

인력 계획은 회사에 필요한 인력 수와 회사가 특정 부서에 제공할 수 있는 인력 수를 예측하는 것 이상입니다. , 공석이 있는 직위는 각 부서장이 공석과 지원서를 제출해야 하며, 상대적으로 엄격한 심사가 없거나, 이 심사가 형식으로 설정되어 있지만 인사부에서 신중하고 엄격하게 검토하고 승인해야 합니다. 본질적으로 전혀 효과가 없으며, 그러면 회사 전체의 인구 증가로 이어질 가능성이 매우 높습니다. 따라서 엄격한 채용 신청 및 승인은 효과적인 인력 계획과 효과적인 인적 자원 활용 및 배치의 기초입니다.

직무 분석 축소

채용에 필요한 직위와 각 직위의 공석 수를 결정한 후 해당 직위에 대한 직무 분석을 수행하여 직무, 책임 및 근속 기간을 결정해야 합니다. 직위의 자격조건 등 실제로 직무분석은 채용이 필요할 때까지 기다리기보다는 인사관리의 기본 작업으로 이루어져야 한다. 직무분석이 잘 이루어져 표준화된 직무기술서가 만들어지면 채용이 이뤄질 때다. 필요하다면 일시적으로 할 수도 있지만, 기업의 대내외 환경이 변화함에 따라 직위의 책임과 자격에 새로운 변화가 있었는지 살펴보세요.

인재 평가 축소

직무 분석을 마친 후 지식, 기술, 인성 등의 측면에서 인력의 직위 요구 사항을 파악하여 인재 평가를 설계할 수 있습니다. 이 지표를 기반으로 해당 측정 도구를 선택합니다. 입사 지원자를 대상으로 수행되는 과학적 재능 평가를 통해 해당 지원자가 특정 직위에 적합한지 여부를 이해할 수 있습니다. 이는 인재의 합리적인 배분을 위한 기반을 제공합니다. 기업의 인적 자원 배분의 대부분은 기업 내에서 이루어지기 때문에 인재 평가, 성과 평가 및 기타 수단을 통해 기업의 인적 자원에 대한 전반적인 조사를 실시하고 기업의 인적 자원 배치를 확립함으로써 기업이 인적 자원을 배치하는 것이 매우 유익할 것입니다. 이를 바탕으로 인재 풀. 평가 도구 - Huaheng Zhixin

접근형 채용

직무 분석 및 인재 평가를 실시한 후 회사 내외에서 채용한 인력을 합리적으로 배치하고 적절한 장소 인력을 배치해야 합니다. 개인과 직위 간의 매칭을 달성하기 위한 적절한 직위. 사실 개인과 직위의 매칭에는 두 가지 의미가 있습니다. 첫째, 직무 요구사항은 개인의 자질과 일치해야 하며, 둘째, 업무 보상은 개인의 동기와 일치해야 합니다. 채용과 채용의 모든 활동은 이 두 수준의 조화를 이루기 위한 것이며 편향될 수 없다고 할 수 있습니다. , 기술, 재능 및 경험을 갖추고 있어야 합니다. 실제로 후보자들 중에 이런 자질을 갖춘 사람들이 있습니다. 이는 개인-직무 매칭이 반드시 달성될 수 있다는 것을 의미합니까? 해당 직위에 대해 채용 회사가 정한 보상 기준과 지원자의 기대치 사이에 차이가 있는 경우 개인-직무 매칭이 이루어지지 않습니다.

동적 최적화 축소

인력을 모집하고 합리적이고 효과적인 배분을 한 후 배치, 승진, 강등, 순환, 해고 등을 통해 인적 자원을 동적으로 조정해야 합니다. 최적화 및 구성, 왜냐하면 기업의 내부 및 외부 환경의 변화에 ​​따라 직위의 자격은 필연적으로 새로운 요구 사항을 갖게 되며, 시간이 지남에 따라 이 직위에서 일하는 사람들은 더 이상 이 직위에 적합하지 않을 수 있기 때문입니다. 그 자리를 훨씬 뛰어넘는다. 따라서 직무 분석과 인재 평가를 다시 실시하고 직무 책임, 직무 요구사항, 기존 인력의 지식, 기술, 능력을 재배치하는 것이 필요합니다. 높아야 할 것은 높아지고, 낮아져야 할 것은 낮아져야 인적 자원의 배치가 더욱 합리적이 됩니다. 이는 회사의 인적 자원이 지속적으로 최적의 할당을 달성하는 핵심 요소입니다. 따라서 리더, 특히 인사부는 기업 내부 및 외부 환경의 변화를 적시에 추적하고 업무 분석 문서를 업데이트해야 합니다. 이를 통해 기업의 전반적인 인적 자원을 최적화할 수 있습니다.

결과 축소

기업이 인적 자원을 합리적으로 할당하기 위한 올바른 조치와 수단을 취한 후에는 올바른 사람이 올바른 위치에서 일하게 되며 직원의 업무 성과가 향상됩니다. 직무만족도, 출석률 등이 향상되어 조직의 전반적인 효율성이 향상됩니다.

인력배치가 합리적인지 여부는 회사의 단기 성과와 장기적 발전 모두에 중대한 영향을 미치므로 충분한 주의가 필요하다. 인재 채용을 완료한 후, 기업은 인재가 개인 및 직위와 일치하는지 확인하기 위해 관련 이론 및 인적 자원 할당 방법을 따라야 하며 적합한 사람에게 올바른 일을 하고 최선을 다하도록 노력해야 합니다. 인재를 활용하고, 인재를 최대한 활용하고, 인력을 일치시켜 내부 마찰을 줄이고, 인적 자원의 역할을 극대화하고, 기업의 지속적이고 안정적이며 신속한 발전을 촉진합니다.

인적 자원 할당 분석에는 사람과 사물 간의 관계, 사람 자신의 조건의 다양한 측면, 기업 조직 메커니즘, 업계 현실 및 기타 요소가 포함됩니다. 이는 다섯 가지 측면에서 구성 상황에 대한 분석을 형성합니다.

사람과 사물의 총배분은 사람과 사물의 양적 관계가 일치하는지, 즉 얼마나 많은 일을 하기 위해 얼마나 많은 사람이 필요한지를 묻는다. 그러나 이러한 양적 관계는 절대적인 것이 아니며, 회사의 운영 및 현재 생산 주문에 따라 변경됩니다. 사람이 일을 과중하게 하는 일이든, 일을 과중하게 하는 일이든, 이는 기업이 보고 싶어하는 결과가 아닙니다. 현재 많은 사업주들은 평범하고 숙련된 직원을 채용하는 것이 어렵고, 일을 할 사람이 없다는 사실로 인해 어려움을 겪고 있습니다. 이는 내부 직원의 과잉으로 나타납니다. 관리자가 없거나 유능한 관리자가 부족합니다.

인력 과잉, 인력 부족, 혹은 둘 다의 현 상황을 분석한 뒤, 인력 수급을 어떻게 합리적으로 배분할지에 좀 더 주목해야 한다. 정상적인 상황에서 인력이 부족할 경우 다음을 고려할 수 있습니다.

우선 기업 내 조정을 고려해야 합니다. 이 방법은 위험이 낮고 비용도 낮을 뿐만 아니라, 직원들이 희망을 갖고 기회를 갖도록 하십시오.

둘째, 외부 채용, 채용, 파견, 업무 하청 등의 방안을 고려할 수 있으며, 잉여 인력이 있는 경우 내부 이동 등 다양한 경로를 활용하여 배치하는 데 주의가 필요하다. 교육, 근로시간 단축, 퇴직 등 임시고용, 외부 근로계약, 유연근무제 시행 등

사람과 사물의 구조적 구성은 사물이 항상 다양하다는 것을 의미하며, 다양한 성격과 특성에 따라 해당 전문 지식을 갖춘 인력을 선택하여 완성해야 합니다. 기업 채용의 중요한 목표는 다양한 유형의 인력을 자신의 전문 지식을 가장 잘 활용할 수 있는 직위에 배치하고, 자신의 재능을 최대한 활용하도록 노력하는 것입니다.

속담처럼 올바른 사람과 올바른 일을 하세요. 따라서 회사의 기존 인력을 역량과 특성에 따라 분류하고, 기존 인력의 활용도를 살펴보고, 이를 통해 조직 내 기존 인력의 실제 활용도와 효과를 분석할 수 있는 매트릭스 테이블을 나열합니다. 예를 들어 수직적, 수평적 분석(직위별 인원수 나열)을 통해 현재의 실제 인력 활용률을 파악하고, 실제 낭비 가능성도 알아낼 수 있다.

인적 자원 매트릭스에 따르면, 기술 인력 중 숙련된 인력이 비숙련 작업을 수행하는 비율과 숙련된 인력이 숙련된 작업을 수행하는 비율, 숙련된 작업을 수행하는 인력이 얼마나 되는지 분석할 수 있습니다. 많은 사람들이 숙련된 일을 하고 있습니까? 기술자의 일을 하고 있습니까? 얼마나 많은 전문 관리자가 아직도 절반만 일하고 있습니까? 따라서 직접에서 간접으로 인적 비용이 낭비되지 않도록 인적 자원을 조정할 필요가 있습니다.

사람과 사물의 품질 구성이란 사람과 사물의 품질 관계, 즉 사물의 난이도와 사람의 능력 수준 간의 관계를 말합니다. 사물은 어려운 것과 쉬운 것, 복잡한 것과 단순한 것으로 나뉘고, 사람은 능력이 높은 사람과 낮은 사람으로 나누어진다. 인사 자격 요건. 인적자원을 합리적으로 배분하고 활용하며, 인적자원의 투입과 산출의 비율을 높이는 것이 인적자원관리의 기본과제이기 때문이다. 인적자원을 합리적으로 사용하기 위해서는 인적자원의 구성과 특성에 대한 상세한 이해가 필요하다. 인적자원은 개인의 인력과 능력으로 구성되며, 신체조건, 학력, 실무경험 등의 요인에 따라 개인의 능력이 달라 개인차가 형성된다고 할 수 있다. 이러한 개인차는 개인의 능력 수준이 직무 요구 사항에 적응할 수 있도록 능력과 수준의 차이에 따라 직원을 해당 에너지 수준에 맞는 위치에 배치해야 합니다.

사람과 사물의 품질 구성이 일치하지 않는 상황은 크게 두 가지입니다.

첫 번째는 기존 인력의 자질이 현재 직위의 요구 사항보다 낮고, 두 번째는 기존 인력의 자질이 현재 직위의 요구 사항보다 높다는 것입니다. 전자의 경우, 기존 인력의 활용도를 조정하기 위해 기술 훈련이나 전직 등의 방법을 고려할 수 있으며, 후자의 경우 더 큰 잠재력을 발휘하기 위해 더 높은 직위로 승진하는 것을 고려해야 합니다.

최근 많은 기업들이 인사 채용에 있어 '인재 소비가 높다'는, 즉 채용, 선발, 승진 시 학력을 과도하게 추구하는 경향이 공통적으로 나타나고 있다. 문화 품질은 향상되었지만 "적절"하고 "적용 가능"할 수 있는 것이 인적 자원 관리 및 개발의 기초입니다. 인재의 "과다 소비"에 대한 과도한 추구는 말할 것도 없고 그 부정적인 영향은 불가피합니다.

-고급 인재는 낭비인데 활용도가 낮다;

둘째는 자격증이 낮고 실용성이 강한 인재들이 억눌린다는 것이다;

세 번째는 " 우수한 인재는 이룰 수 없다", "너무 낮으면 인건비가 늘어나게 된다.

넷째, 내부 인력의 부정성과 불안정성을 초래할 수도 있다.

동적 측정을 적용하고 찾아내는 것이 가장 효과적인 인적자원 관리 전략임을 알 수 있다.

사람과 사물의 관계도 사물의 수가 사람의 지구력에 적합한지 여부에 반영되는데, 이는 인재가 신체적, 정신적 건강을 유지할 수 있도록 하기 때문이다. 상호 의존적이며, 전면 및 후면 용접의 유기적 전체로서, 각 부서의 인적 자원 할당은 수행하는 작업량에 맞게 조정되어야 작업량이 인적 자원의 신체적, 정신적 지구력에 맞게 조정됩니다.

예를 들어 직원의 노동 강도는 적당해야 하고 정신적 노동도 적당해야 하며 근무 시간도 적당해야 하며 일정 범위를 초과할 수 없습니다. 일종의 압력을 합리적으로 형성하는 방법입니다. 직원의 신체건강을 유지하면서 동기부여와 건강을 유지하고 정신상태를 유지, 향상시킵니다.

실제 운영 측면에서 업무량이 너무 많으면 업무량을 줄여야 하고, 업무량이 부족할 경우에는 원래 직위의 업무를 공유하기 위해 새로운 직위를 만들어야 하며, 이에 상응하는 업무량을 감당해야 한다. 직위를 병합하거나 직위의 작업 내용을 늘려야 합니다. 업무량이 너무 크거나 업무량이 너무 가벼운 경우에는 인적 자원의 합리적인 배분 및 사용에 도움이 되지 않습니다.

사람과 사물의 구성에 대한 분석은 궁극적으로 직원의 직위 활용에 달려 있는데, 이는 사람과 사물의 관계를 동적으로 측정하는 중요한 부분이다. 일반적으로 인력 활용의 효율성은 태도에 따라 결정되는 경우가 많으며 성과의 질은 자신의 능력의 강도와 비교됩니다.

교정 업무 성과 및 능력 측면에서 실제 데이터(성과 및 능력)를 기준으로 인력 활용 효과(기본 분석)를 4가지 구간으로 나눌 수 있다.

구간 A: 능력은 높지만 성과는 좋음

구간 B: 능력은 높으나 능력이 낮은 상황; ;

D구간은 능력치가 낮고 성과가 좋지 않은 상황입니다.

실질적인 운영 측면에서는 위 상황에 따라 다양한 전략과 개선 방법을 채택해야 한다.

우선, A 범위의 직원은 가장 귀중한 직원이므로 부서에서는 이를 보유하고 재사용해야 합니다.

둘째, B 범위의 직원은 원본을 유지하도록 권장해야 합니다. 직무열의를 바탕으로 교육을 통해 능력을 향상시켜 A권에 가까워지도록 한다.

셋째, C권 직원은 성과에 영향을 미치는 요소를 찾아 미래에 도움이 되도록 노력해야 한다. 업무 성과 향상, 마지막으로 D 범위의 직원은 현재 직위의 성과를 계속 향상시킬 수 있는지, 아니면 교육 및 평가를 통해 직위를 조정할 수 있는지 주의를 기울여야 합니다.

인적자원배분현황 분석은 내부인적자원배치를 착륙점으로 삼는다. 그러나 내부 구성 및 조정이 기업의 현재 실제 요구 사항을 충족하기 어려운 경우 외부 채용이 필요합니다. 외부 채용의 핵심은 채용된 인력과 채워질 직위 간의 효과적인 매칭이라고 할 수 있습니다. 이러한 매칭은 지원자의 인적 특성과 직무 특성의 유기적인 결합이 요구되며, 이는 인사관리에서 기대되는 결과인 '즉각적 가용성'이라는 엄밀한 사실을 반영하기 위함이다.

1. 인사 업무를 효율적으로 처리하고 거래 업무의 부담을 완화합니다.

잔업을 하지 않는 인사 실무자, 특히 특정 HR 업무 담당자는 거의 없습니다. 일부 대기업에서는 매일 하는 일이 지루하고 반복적이며 작업량이 매우 많습니다. 기업이 발전함에 따라 인사부의 업무량과 압박감이 증가하고 서비스 만족도도 점점 나빠지고 있습니다. 따라서 인적 자원 운영자가 작업 모델을 최적화하고 업무 효율성을 향상하도록 지원하는 것은 HR 효율성과 서비스 이미지를 향상시키는 핵심 조치입니다. 정보 시스템의 인적 자원 할당은 세 가지 측면에서 작업 모델을 최적화할 수 있습니다.

먼저, 인재경영의 탄탄한 기반을 마련하라. 기본적인 인사 문제는 매우 사소하고 많은 일을 차지합니다. 이런 지루한 일에 얽매이면 전략, 계획, 계획 등을 생각할 시간이 거의 없게 됩니다. 일괄 작업을 통해 시스템은 직원 온보딩, 이동, 정규화, 급여 계산 및 지불과 같은 거래 작업을 자동으로 처리하므로 HR 업무 효율성을 효과적으로 향상시키고 더 많은 시간을 절약할 수 있습니다.

둘째, 시스템에서 제공하는 조기 경고 알림 기능을 사용하여 평가판 만료 알림, 기간제 계약을 두 번 체결했음을 알리는 알림, 사직 경향에 대한 조기 경고, 인적 자원 관리자가 거래 업무에 소비하는 시간과 에너지를 크게 줄여 인적 자원 계획 및 컨설팅에 많은 시간을 확보할 수 있습니다.

마지막으로 멤버 전원을 동원해 참여해주세요. 인사담당자는 급여가 왜 적냐는 전화 문의를 자주 받습니다. 휴가 신청 절차 중 어느 단계에서 승인이 나나요? 사업장은 부서의 인사 정보, 인건비 정보 등을 상담할 수 있습니다. 하루에 수십통의 비슷한 전화를 받는다면, 이런 일이 매일, 매달 일어난다면, 정보시스템을 통해 일부 셀프서비스 항목을 직원과 사업부서가 확인할 수 있게 된다면 어떨까? 급여 공제가 어떤 것인지, 부서 직원의 상태는 어떤지 등을 파악합니다. 이런 간단한 상담에는 더 이상 시간이 걸리지 않습니다. '거래인적자원관리'에서 '전략적 인적자원관리'로의 전환을 실현하고, 기업 경영진의 진정한 전략적 파트너가 됩니다.

2. 비즈니스 프로세스를 전자화하여 인적 자원 관리를 표준화합니다.

인재의 진입과 퇴출이 기업에 미치는 영향은 자명합니다. 경제상황이 안 좋을 때 어떤 사람이 들어가야 하는가? 기업이 직원을 해고하려면 연봉이 가장 높은 사람을 해고해야 하는 것이 아닌가? 단순한. 직원의 연봉이 RMB 500,000이면 상당한 비용 압박을 받게 되지만, 그는 RMB 1억의 가치를 창출했을 수도 있습니다. 무엇을 해야 할까요? 이를 위해서는 누가 해고되어야 하고 어떤 종류의 사람들이 퇴사해야 하는지 평가하는 메커니즘을 사용하려면 우수한 인재 진입 및 퇴출 메커니즘이 필요합니다.

우선 자격제도를 개선해야 한다. 인재 진입과 퇴출의 기초는 개인과 그가 보유한 직위 간의 일치, 즉 해당 직위에 대한 자격을 충족하는지 여부를 어떻게 측정하는가입니다. eHR 시스템의 채용 비즈니스 플랫폼을 사용하면 채용 요구 사항 승인, 지원자의 직무 매칭, 면접 평가 및 기타 기능과 같은 일부 핵심 노드를 효과적으로 제어하여 인재를 효과적으로 선택하고 블라인드 채용으로 인해 발생하는 문제를 해결할 수 있습니다. 기업 위험.

마지막으로 계약직 고용관리를 표준화한다. 근로계약법에 따르면 근로자 근로계약을 표준화하고 구체화하는 것이 매우 중요합니다. 정보시스템은 직원의 근로계약 현황을 언제든지 기록하고 모니터링할 수 있을 뿐만 아니라, 실시간 통계를 통해 기업의 인재비용 분석에도 도움을 줄 수 있다.

3. 성과 관리 업무를 보다 공정하고 공평하게 만들기 위해 성과 시스템을 사용

컴퓨터 지원이 부족하기 때문에 기존 평가 모델에는 막대한 평가 비용이 소요되므로 관리자는 선택해야 합니다. 평가 모드는 간단하지만 단순 평가 모드에서는 정량적, 다각적 측정 및 평가가 어려울 수 있습니다. 평가 빈도가 너무 낮으면 필연적으로 "근시 효과", "후광 효과" 등이 결합됩니다. '좋은 놈들'과 같은 인적 요소의 간섭으로 인해 평가 업무의 공정성과 공평성을 보장하기 어렵습니다. 기업의 이러한 고민은 eHR 시스템을 사용하여 해결할 수 있습니다.

eHR 시스템을 활용하면 온라인으로 성과 평가 채점을 완료하고, 평가 결과를 자동으로 계산할 수 있으며, 평가 결과에 대한 다각도의 지능형 비교 분석을 통해 리더가 우수한 인재를 선발할 수 있도록 지원한다. 직원 셀프서비스 플랫폼에서는 개인 성과 평가 결과를 온라인으로 조회할 수 있으며, 각 직원의 평가 결과가 시스템에 기록되며, 의견이 다른 경우 시스템을 통해 명확하게 확인할 수 있습니다. 또한 시스템을 통해 직접 제공할 수도 있어 직원들이 자신의 성과를 적시에 이해할 수 있습니다. 또한 시스템 배경의 다양한 매개변수 설정을 통해 '선한 사람', '개인의 분노 해소' 등 인적 요소의 간섭을 효과적으로 제어할 수 있어 평가 결과가 더욱 공정하고 공정해집니다.

정보화는 기업이 프로세스 관리를 더 잘 달성하는 데 도움이 될 수 있습니다. 직원들이 성과 목표를 실행할 때 상위 관리자는 명확한 아이디어를 갖고 프로세스를 통제해야 합니다. 예를 들어, 이 과정에서 직원들은 언제든지 자신의 좋은 성과와 나쁜 성과를 시스템에 기록할 수 있습니다. 직원의 성과가 좋지 않아 업무에 영향을 미칠 경우 상사는 그를 지도하고 개선 사항을 제안하며 직원이 프로세스의 방향을 파악할 수 있도록 도와야 합니다. 성과 프로세스 관리에 대한 데이터 기록은 성과 평가에 매우 중요한 역할을 합니다. 프로세스 기록에 따르면 성과 평가를 수행할 때 평가할 수 있는 근거가 충분할 것입니다.

4. 다각적 분석 및 적용, 보조 의사결정 및 기업 전략 지원

인적 자원 관리의 가치는 결코 단순한 기능적 적용이 아닙니다. 기업 전략의 중요한 부분, 인적자원 전략 수립은 상세하고 객관적이며 심층적인 분석을 바탕으로 이루어져야 합니다. 따라서 인적자원에 대한 다양한 분석은 인적자원의 전략적 의사결정의 기초가 됩니다.

총괄 관리자로 대표되는 의사 결정 계층의 경우 인적 자원 관리 정보의 전반적인 통제, 인적 자원 상태의 정적 구조 분석, 인적 자원 상태의 동적 추세 분석, 인건비 구성, 인건비 변화추세, 인사구조 비율, 인사직위 일치율, 핵심인재 유입률/손실률, 직원만족도, 1인당 생산량/비용률 등

요컨대 eHR은 새로운 형태의 인사관리 아이디어이자 모델로서 기업의 인적자원을 효율적으로 관리하고 가장 종합적인 서비스를 제공하며 직원 만족도를 전반적으로 향상시킬 수 있습니다. 기업의 핵심 경쟁력을 향상시킵니다.

eHR 시스템 구축을 통해 다음을 달성할 수 있습니다. 1. 지루한 거래 작업을 eHR 시스템에 아웃소싱하여 인사 담당자가 보다 효과적인 전략적 인적 자원 관리 업무에 참여할 수 있도록 합니다. 2. 전용 서비스 센터를 설립하면 직원 관리 비용이 크게 절감되고 직원 만족도가 크게 향상됩니다. 3. 기업 컴퓨터 네트워크 자원을 최대한 활용하고 정보 기술의 이점을 추구하며 인력 감소 및 효율성 향상을 달성합니다.