직원들에게 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까?

기업의 임원직에 있는 친구들과 대화를 하면 대부분 '삶이 너무 피곤하고 회사를 잘 운영하기가 너무 어렵다'고 느낀다. 특히 직원들이 의욕이 없고 의욕이 없다고 불평한다. 사업을 잘 경영하느라 하루 종일 정신적, 육체적으로 지치는 기업가도 있고, 자신의 뜻을 이루지 못한 채 젊은 나이에 죽는 기업가도 있다고 합니다. 기업 경영에 있어 '피곤함'을 느끼는 사람들은 대부분 '모든 일을 손으로 한다'거나 '완벽함'을 추구하기 때문에 회사에서 이런 문제가 생길까 봐 걱정하고 고민에 시간을 쏟는 경우가 많다. , 부하 직원은 전혀 감정이 없으며 심지어 무관심합니다. 이런 일이 더 많이 일어날수록 더 많은 회사가 어디서나 담배를 피우는 경향이 있습니다. 여기든 저기든 무슨 일이 벌어지고 있는 거죠. 개인적으로 처리하지 않고 불안함을 느끼면 리더는 여기저기 돌아다니느라 극도로 지쳐 효과가 거의 없을 것입니다. 사마광은 『자지통감』 서문에서 이렇게 말했다. “사해의 광활함과 수만 명의 사람들을 감안할 때, 그들은 한 사람에 의해 통제됩니다. 비록 그 사람이 비교할 수 없는 힘과 세계의 지혜를 가지고 있지만, 뛰어다니지도 않고 섬기지도 않는 사람..." 많은 부서에서 리더십도 직원 동기 부여의 중요성을 인식하고 있으며 과거에는 단순하고 교훈적인 사상 교육 방법을 사용하는 사람들도 있습니다. 결과적으로 새로운 사회 상황에 직면하여 자신이 원하는 것을 할 수 없는 것 같습니다. 일부 사람들은 서구 경영 경험을 통해 물질적 인센티브를 도입하고 보너스를 무차별적으로 분배했지만 결과는 비생산적이었습니다. 직원들의 열의가 결집되지 않았을 뿐 아니라, 직원들 사이에 비교심리와 대인경쟁을 불러일으키기도 했습니다. 일의 핵심은 관리, 경영의 핵심은 사람 관리, 사람 관리의 핵심은 사람의 열의를 동원하는 것 같습니다. 사람들의 열정을 동원하는 것은 참으로 복잡하고 오래된 문제입니다. 직원의 열정을 동원하는 데 초점이 맞춰져 있습니다. 이것이 바로 모든 관리자가 추구하는 것입니다. 기업이 가치 목표를 달성할 수 있는지 여부를 결정하는 중요한 요소입니다. 본 글에서는 직원들의 업무열의에 영향을 미치는 다양한 요인들을 경영의 다양한 측면에서 심층적으로 살펴보고, 리더의 기질, 업무분위기, 직원의 자기동기 부여 측면에서 직원들의 열의를 동원할 수 있는 효과적인 방안을 제안하고자 한다. 모든 임직원과 함께 행복하고 함께하며, 같은 목표를 향해 적극적으로 나아갑니다. 긍정이란 무엇입니까? 심리학에서는 긍정성을 심리적 주도 상태에서 개인의 행동이 역동적으로 표현되는 것으로 간주합니다. 인간의 지성, 체력, 능력이 가장 큰 활력을 발휘하고 인간 행동의 원동력이 되도록 하는 흥분되고 활동적인 상태의 인간의 인지, 감정, 의지 및 기타 심리적 요소를 포함합니다. 그렇다면 인간의 긍정성은 어떻게 형성되는 걸까요? 심리학자들의 연구에 따르면 사람들의 긍정적인 행동은 그 형성의 심리적 메커니즘의 관점에서 볼 때 욕구-→동기-→행동-→목표의 4단계로 구성됩니다. 이것으로부터 우리는 욕구가 사람들의 긍정적인 행동의 기초이자 원천이라는 것을 알 수 있습니다. 필요에 따라 사람들은 동기를 부여받고, 이는 사람들의 행동을 촉발합니다. 동시에, 목표는 행동의 결과를 미리 반영함으로써 사람들의 욕구를 동기로 전환하도록 촉진할 수 있으며, 사람들의 행동을 안내하고 동기를 부여하는 역할을 할 수 있습니다. 욕구, 동기, 목표는 사람들의 긍정적인 행동에 대한 심리적 동기를 구성하는 주요 요소입니다. 사람들이 추구하는 욕구 수준이 높을수록 목표가 명확해지고 동기가 강할수록 행동에 대한 내재적 동기가 커지므로 업무 열정이 더 높고 오래 지속됩니다. 그러므로 우리는 직원의 기본적인 요구사항 충족을 기반으로 직원의 높은 수준의 요구사항을 자극하는 데 능숙해야 합니다. "일에 동기를 부여하고 일을 통해 동기를 부여한다"는 개념을 실현할 수 있도록 성취 목표를 설정하도록 격려하는 것이 열정을 동원하는 가장 중요한 방법입니다. 소위 동기 부여란 특정 자극을 통해 사람들의 동기를 자극하여 사람들이 원하는 목표를 향해 나아갈 수 있는 내적 동기를 갖게 되는 것을 말합니다. 사람들의 열정을 동원하고 다양한 업무를 잘 수행하기 위해 인센티브 메커니즘을 어떻게 사용하는가는 기업의 흥망성쇠와 발전에 중요할 뿐만 아니라 효과적인 리더나 관리자의 주요 책임이자 필요한 관리 품질이기도 합니다. 1. 직원의 기본 욕구 충족 욕구 위계 이론은 사람들의 기본 욕구를 낮은 수준에서 높은 수준까지 5단계로 구분합니다. 즉, 생리적 욕구, 안전 욕구, 사회적 욕구, 존경의 욕구, 자아실현의 욕구가 그것이다. 그 중 생리적 욕구는 의복, 음식, 주택, 교통, 의학적 욕구 등 사람의 생존을 보장하는 물질적 욕구입니다. 이 가장 기본적인 욕구가 생명을 유지하는 데 필요한 정도로 충족된 후에야 나머지 여러 가지 욕구를 충족할 수 있습니다. 새로운 동기부여 요인이 됩니다. 안전 요구 사항, 즉 개인 안전, 노동 안전, 산업 안전, 재산 안전 등 위의 생리적 욕구가 상대적으로 충족되면 안전 욕구가 나타납니다. 사회적 욕구는 사람들이 우정관계를 맺고자 하는 의지, 지지와 우정을 얻고자 하는 욕구, 특정 집단에 속하고 집단과 사회로부터 인정받고자 하는 욕구이다. 존중의 욕구는 타인으로부터의 존경과 자부심을 의미합니다. 사람들은 결과를 얻었을 때 다른 사람들로부터 인정을 받기를 바랍니다. 자아실현의 욕구는 인간의 기본 욕구 중 가장 높은 수준이다. 이러한 요구는 사람들이 자신의 잠재적인 능력을 발휘할 수 있도록 자신의 능력에 맞는 일을 완수하기를 원한다는 것을 의미합니다. 관리자나 리더의 입장에서는 사람들의 요구를 파악해야만 사람들의 요구를 충족시킬 수 있는 조건을 적극적으로 만들 수 있고, 의도적으로 요구를 안내함으로써 목표한 방식으로 경영을 잘 수행하여 사람들에게 동기를 부여한다는 목적을 달성할 수 있습니다. 2. 사람을 잘 알고 잘 배치한다는 것은 부하의 미덕, 재능, 지식, 성격 및 스타일을 이해하는 것을 의미합니다.

모두가 밤낮으로 어울리고 같은 부서, 같은 부서에서 일하지만, 사람마다 자질과 재능이 다르기 때문에 같은 사람이라도 자신의 행동에 있어서 결단력 있고 단호한 사람이 있습니다. , 그러나 그들은 참을성이 없습니다; 수완이 풍부하고, 상냥하지만 우유부단합니다... 리더로서 각 사람의 특성에 집중하고, 그들의 장점을 활용하고, 그들의 약점을 피해야 합니다. 호랑이에게 속한 자들은 산으로 올라가고, 용에게 속한 자들은 바다로 가라. 사람을 아는 또 다른 측면에는 음악을 통해 친한 친구가 되는 것도 포함됩니다. 부하직원을 배려하고 보살피는 것, 부하직원의 심리적, 정서적 요구를 충족시키는 것, 부하직원이 실질적인 어려움을 해결하도록 적극적으로 돕는 것은 업무에 대한 열정을 동원하는 중요한 방법입니다. "과학은 자기 자신을 아는 사람들을 위한 것"이며, 사람을 이해하고 배려하고 신뢰하고 관용하고 존중하며, 사람 사이에 이성적 공명과 정서적 공명이 쉽게 일어날 수 있는 편안한 환경을 의도적으로 조성하는 것입니다. 그러므로 직속상관으로서 항상 부하들에게 자신의 성취를 칭찬하고 축하해 주어야 하며, 동료들 사이에 갈등이 생기면 배려하고 위로해 주어야 합니다. 적시에 행복하고 관용적이며 이해심 있고 친근한 분위기를 조성하기 위해 노력하고 당황스러운 곤경에서 벗어나십시오. 한마디로, 우리는 의식적으로 감정적 투자를 하여 사람들에게 다가가기 쉬운 느낌을 주고, 모두가 집단의 따뜻함을 느낄 수 있도록 해야 하며, 정치적이고 올바른 것을 전제로 경영의 "고삐"를 적절하게 완화해야 합니다. , 원칙을 지키며, 사람을 존중하고, 사람을 신뢰하며, 부하에게도 동등한 심리적 만족을 준다. 리더로서 이것을 믿지 못하면 걱정하지 마십시오. . 똑똑한 사람은 위임, 좋은 임무, 초연의 기술을 이해하고 복잡한 업무의 포위망을 뚫고 위임된 권한을 부하에게 진정으로 넘겨주고, 자신의 능력을 최대한 활용하며 열정과 창의성을 발휘하는 데 능숙합니다. . 이런 방식으로 동료들은 어느 정도의 자율성과 자신의 재능을 발휘할 수 있는 공간을 갖게 되며, 다른 한편으로는 업무에 대한 신뢰와 열정을 크게 자극하여 직무를 수행하고 자신의 능력을 다할 수 있습니다. 책임감을 갖고, 지혜를 얻고, 목표를 달성하는 것도 큰 일에 집중할 수 있게 하고, 좋은 '책임 분야'를 심을 수 있게 해준다. 3. 조화로운 환경을 조성하십시오. 업무 단위의 성격, 경험 및 분업으로 인해 업무에서 모순과 불일치가 필연적으로 발생합니다. 이를 위해서는 리더가 전반적인 수준에서 능숙하고 민주주의를 충분히 촉진해야 합니다. 다양한 의견을 널리 듣고 "화합"을 옹호하여 통일성을 달성하고 응집력과 구심력을 높이며 전체 기능을 최대한 발휘합니다. 그러나 부하직원과의 '화합'을 옹호하는 것은 단순히 무원칙한 화해가 아니다. 오히려 민주주의가 필요할 때는 민주적이어야 하고, 집중이 필요할 때는 집중적이어야 하며, 비판이 필요할 때는 비판해야 합니다. '통일'이 없는 '화합'은 자유주의이고, '화합'이 없는 '통일'은 가부장주의이다. 이를 위해 구체적인 사업에서는 '장군과 총리의 화합'을 노래해야 한다. 서장, 부, 동지들은 서로 존중하고 지지해야 하며, 문제가 생기면 더 많이 토론하고 환기해야 하며, 의식적으로 '내부적으로 협력하고 추구해야 한다'를 달성해야 한다. 외부 협력과 지원" ". 내면의 "협주곡"을 잘 연주하고, 전체적인 계획을 세우고, 시간에 집중하고, 과감한 결정을 내리고, 진정으로 일을 끌어올리고, 놓아주고, 함께 모을 수 있도록 노력하십시오. '화합'과 '단결'의 변증법적 관계에서 우리는 또한 교육 문제에 관심을 기울여야 하고, 학습 체계를 고수해야 하며, 올바른 이론으로 사람들을 지도하고, 진보적인 행위로 사람들을 격려하고, 부정적인 예를 통해 사람들에게 경고해야 합니다. 동시에, 부하 직원의 결점과 실수를 과감하게 비판해야 합니다. 이는 동료를 진심으로 돌보고 성실하게 직무를 수행하기 위한 요구 사항입니다. 그러나 비평은 방법과 방법을 터득하고, 비율과 환경에 주의를 기울이고, 다양한 대상을 구별하고, 다양한 형식을 채택해야 합니다. 비판을 할 때에는 상대방의 상황과 태도도 고려해야 하며, 상대방이 한동안 받아들일 수 없다면 시간이 지나면서 분위기를 완화해야 하며, 비판하는 태도는 냉소적이거나 ​​냉소적이어서는 안 된다. 비판이 틀렸다면 과감하게 자신의 실수를 인정하고 장벽을 제거하여 화합을 촉진해야 합니다. 4. 경영을 촉진하기 위해 도움을 사용하십시오. 발전을 추구하고 성공을 열망하는 것은 평범한 사람들의 공통된 심리입니다. 리더로서 부하직원의 발전과 성장에 항상 관심을 갖고, 부하직원이 위로 발전할 수 있도록 최선을 다해 노력해야 합니다. '붉은 살구'와 두뇌 유출에 대한 두려움이나 동료에게 자신의 이익을 바탕으로 자신의 재능을 발휘할 기회를 제공하지 않는다는 생각은 잘못되고 근시안적입니다. '오다랑 개점' 스타일의 리더십으로 동료들이 온 힘을 다해 일에 전념하게 만드는 것은 어렵다. 그러므로 리더가 인재를 지원하려는 야망과 열정을 가지고 있다는 것을 느낄 수 있도록 방법을 찾고 행동해야 합니다. 그래야만 부하 직원이 업무 열정과 창의성을 극대화하고 목표를 함께 고민할 수 있습니다. 동지들의 발전을 돕는 과정에서 모두가 집단적 명예심을 확립할 수 있고, 각 특정 업무에 대해 모두가 적극적으로 아이디어와 제안을 제시하여 고난과 어려움을 두려워하지 않는 단위 작업 분위기를 형성하고 단결하고 피에 소금을 뿌린 것처럼 회사의 의식적인 업무 정신이 단위 전체의 업무에 녹아들어 전우들의 의식적인 행동에 경영의지가 녹아들게 됩니다. 5. 인센티브 방법을 잘 활용하십시오. 인센티브 방법은 개별화되고 유연하며 다양해야 하며, 다양한 연령대, 취미, 부서 및 직위의 사람들의 요구와 추구에 적응해야 합니다. 이는 사람들의 열정을 동원하는 효과적인 방법입니다. 하나는 다양한 보상 방법을 채택하는 것입니다. 관리자는 사람들의 이점 요구 사항 간의 유사점과 차이점을 기반으로 다양한 보상 방법을 채택해야 하며 각 보상이 다양한 사람들의 이점 요구 사항에 적합하도록 노력하고 인센티브 효과를 향상시켜야 합니다. 둘째, 인센티브 방식은 유연하고 다양해야 한다. 인센티브 방법이 직원의 심리에 미치는 영향은 전적으로 그 경제적 가치나 정신적 격려의 수준에 달려 있는 것이 아니라, 직원 개개인의 차이와 그룹 분위기, 그리고 특정 인센티브 방법이 대다수 직원의 유리한 요구를 충족하는지 여부에 따라 달라집니다. 직원. .

따라서 기업은 기업의 특성에 따라 다양한 인센티브 메커니즘을 채택할 수 있습니다. 예를 들어, 업무 인센티브를 사용하여 직원을 적합한 위치에 배치하고 가능한 경우 직무를 순환하여 직원의 참신함을 높여 업무를 더욱 도전적으로 만들고 업무에 대한 직원의 열정과 열정을 키울 수 있습니다. 둘째, 참여 인센티브를 활용하면 직원은 기업에 대한 소속감과 일체감을 형성할 수 있으며, 이를 통해 직원의 자부심과 자아실현 욕구를 더욱 충족시킬 수 있으며, 직원의 열정과 창의성을 자극할 수 있습니다. 더욱 발전하는 기업. 셋째, 관리자는 물질적 인센티브와 이미지 인센티브를 유기적으로 결합해야 한다. 고급모델 피규어에게 보너스, 아이템, 프로모션, 프로모션 등을 부여하는 것도 일정한 역할을 할 수 있지만, 시각적인 인센티브는 인센티브 효과를 지속적이고 강화시킬 수 있습니다. 전체적으로 시장 경제의 흐름 속에서 인센티브 메커니즘을 활용하여 사람들의 열정을 동원하는 방법에 대한 심층적인 연구와 토론은 리더와 관리자가 해결해야 할 새로운 주제입니다. 인센티브 메커니즘을 최대한 활용해야만 기업의 효과적인 운영을 더 잘 촉진하고, 경쟁력과 심지어 생존도 향상할 수 있으며, 고유한 잠재력을 활용하기 위해 근면함을 보상하고 게으름을 처벌할 수 있습니다. 근로자의 열의를 동원하는 인센티브 메커니즘을 최대한 활용함으로써 기업 구성원의 질을 지속적으로 향상시키고 업무 능력을 지속적으로 향상시킬 수 있으며 강한 업무 의욕을 유지함으로써 기업이 발전할 수 있습니다. 건강하고 빠르게.