큰 변화의 시대에 성공적인 기업 혁신을 달성하는 방법

기업의 변화를 위해서는 먼저 기업가나 의사결정자가 자신이 원하는 것이 무엇인지, 자신의 강점과 약점이 무엇인지, 무엇을 할 수 있는지에 대한 명확한 아이디어가 필요합니다. 즉, 기업의 변혁은 회사의 비전, 개발 전략, 조직 구조, 운영 관리 모델, 인적 자원, 기업 문화 등 거의 모든 중요한 측면이 서로 일치하고 동시에 변혁을 실현하는 것을 요구합니다. 전략적 전환은 필연적으로 기업 자원의 재편성과 경쟁 경로의 재선택으로 이어질 것이며, 리스크는 당연히 불가피합니다.

먼저 전략은 무엇인가? 민츠버그가 말했듯이 전략에 대한 정의는 포지셔닝 이론, 계획 이론, 학습 이론 등 수백 가지가 있지만 이 정의는 모두 '코끼리를 만지는 맹인'이라고 할 수 있다. 밧줄인데 허벅지를 만지면 전략이 밧줄이라고 하더군요. 그러나 한 가지는 동일하다고 생각합니다. 즉, 전략 실행에 많은 유사점이 있다는 것입니다. 기업 전환은 기업의 중요한 측면의 성격과 모델의 완전한 변화를 의미합니다. 소위 중요한 측면이란 기업의 생사, 번영과 쇠퇴와 관련된 주요 사항을 말합니다. 소위 본질적 변화란 단순히 양적인 변화가 아니라, 양적 변화에 따른 질적 변화, 또는 양적 변화 없이 일어나는 돌연변이를 말한다. 소위 모델 변경은 외관과 형태가 완전히 변경되었음을 의미합니다. 개인적으로 저는 전략적 변혁은 기업이 더 높은 수준에 도달한 후에 존재하는 변혁이라고 믿습니다. 높은 열망이 있어야만 전략적 변혁이 있을 수 있습니다.

금융 위기 이후 기업이 운영하는 비즈니스 환경은 전례 없는 엄청난 변화를 겪었고, 경쟁 우위의 원천은 점점 더 빠른 속도로 창출되고 침식되고 있습니다. 많은 기업들이 불확실한 환경 속에서 살아남고, 더 크고 강해지며, 지속가능한 성장을 추구하기 위해 전략적 변혁의 길에 나섰습니다. 세계 일류 기업의 경쟁적 사고와 운영 방식을 도입하고, 관성적 사고를 돌파하고 새로운 시장을 창출하며 경쟁사를 능가하고 새로운 이익을 얻을 수 있는 신속한 전략적 대응 메커니즘을 구축하십시오!

모든 기업의 전략적 변화에는 두 가지가 있습니다.

첫째, 회사의 자산이 4억에서 400억으로 증가해야 합니다. 가장 중요한 것은 경영진과 관리입니다. 제어 모델의 변화, 그룹이 무엇을 관리하는지, 그룹이 하위 기업을 어떻게 관리하는지, 하위 기업이 무엇을 관리하는지, 하위 기업을 측정하고 추적하는 방법;

둘째, 조직의 변화 기업의 비즈니스 모델은 고객의 요구를 지속적으로 충족시킵니다. 즉, 기업이 생존하고 발전하려면 문제 지향적이어야 하며 시장 수요에 적응하는 모델을 구축해야 합니다. 사업에 어떤 문제가 있나요? 기업의 전략적 목표를 구현하는 방법, 즉 전략적 목표를 달성하기 위해 관리 및 제어 모델과 비즈니스 모델을 사용하는 방법입니다.

'변혁'의 대가 램 차란은 "이제 기업의 사고방식을 완전히 바꿔야 할 때다. 변혁이든 파산이든"이라고 말했다. 기업에서는 매우 중요한 필수과목이라고 합니다. 디지털 기술이 영화 산업의 역사를 만들면서 영화사는 시장 변화를 겪으며 새로운 발전 방향을 모색해야 했습니다. 영화계의 거대 기업이었던 후지필름이 중국에서 화장품 판매업으로 변신했습니다. 일본에서 후지필름의 주요 사업은 의료 영상이지만, 중국 시장에서만 화장품을 판매하고 있습니다. 언뜻 관련이 없어 보이는 이 두 사업은 사실 후지필름이 다른 방식으로 변신한 결과다. 그렇다면 후지가 화장품 판매로 변신하기 위해 무엇을 의지했습니까? 세 가지 포인트가 있습니다.

첫 번째는 실제 고객 경험을 바탕으로 새로운 분야에서의 발판을 마련하는 것입니다. Fujifilm의 이러한 전략적 변화에서 후지필름은 제품 연구 및 개발부터 마케팅 모델에 이르기까지 큰 과제에 직면해 있습니다. 과거에는 필름의 화학적 코팅이 수치를 통해 물리적 특성을 반영할 수 있었습니다. 하지만 화장품에는 사람들의 가장 직관적인 감각적 경험이 필요합니다. 연구진은 연구개발 과정에서 수백 개의 샘플을 이용해 직접 사용해 보고, 피부의 수분 함량과 증발량을 측정해 제품 효과를 테스트했다. 또한 소비자에게 무료 평가판을 제공하고 소비자 피드백을 통해 지속적으로 제품을 개선하여 신제품의 최종 성형 프로세스를 가속화합니다.

둘째, 기업에 대한 국경 간 지원으로 유리한 분야의 핵심 기술에 의존합니다. 후지필름은 2006년부터 최첨단 핵심 기술, 유기 합성 화학, 첨단 인쇄 재료, 생명 과학 연구소 등 4개의 자체 연구 기관을 "후지필름 첨단 연구소"로 통합하여 산업 간 기술 플랫폼을 구축했습니다. .혁신의 기반이 됩니다. 화장품은 이 플랫폼의 제품입니다. 이미징 연구 과정에서 콜라겐, 항산화 기술, 성분을 특정 부위에 안정적으로 전달할 수 있는 나노 원천기술 등에 대한 연구 성과를 축적해 스킨케어 제품 개발에 적용하고 있다.

마지막으로 중요한 것은 정확한 포지셔닝입니다. 배경을 희석시키지 않고 기술을 강화하는 것입니다. "이 화장품은 무슨 브랜드인가요?" "후지필름에서 생산합니다." "후지는 알겠습니다. 필름만 만드는 회사인데 어떻게 화장품이 되었나요?" "말씀하신 후지입니다. 화장품도 연구하고 있어요. 예를 들면 다음과 같습니다. 예를 들면 이해하실 겁니다. 사진은 장기간 보관하면 누렇게 변하지만 후지필름은 항산화 기술을 사용하기 때문에 그렇지 않습니다. 이 기술은 현재 화장품에 사용되고 있으며 일본에서도 매우 인기가 있습니다."... 여성 점주와 고객 간의 대화를 통해 Fujifilm이 화장품을 홍보할 때 따르는 몇 가지 원칙을 발견할 수 있습니다. 첫째, Fujifilm의 배경을 희석하지 마십시오. 둘째, 기술적 논리를 사용하여 기존 비즈니스와 신규 비즈니스 간의 관계를 설명합니다. '항산화'라는 점에 제품 매력을 집중하고 기술적 배경을 강조합니다.

실제로 필름에서 화장품 기술을 찾은 후지필름은 변혁의 길에 있는 다른 기업들에게 가장 귀중한 경험을 선사했습니다. 과거를 버리지 말고, 자신의 장점에서 새로운 영역을 찾고, 최선을 다해 좋은 결과를 얻으려고 노력하세요. 경쟁사 임계값의 예입니다.

'항산화'라는 포지셔닝으로 인해 Fuji의 타겟 소비자층은 25세 이상의 여성으로 정의됩니다. 일본에서는 이 연령 제한이 35세 정도입니다. 이러한 차이는 '대부분의 중국 여성들이 사전에 이 피부 문제에 관심을 갖고 있다'는 조사 결과에 따른 것이기도 하다. 또한 현재 Aishiti 제품의 가격은 대체로 중간 수준, 약간 높은 수준을 유지하고 있습니다. "기술적 배경"과 "산화 방지"를 강조함으로써 Fuji는 확실히 국경 간 운영에서 돌파구를 찾을 수 있었지만 문제도 발생했습니다. 중국 여성의 화장품 소비는 아직 감성 단계에 있으며, 브랜드에 대한 의존도가 효과에 대한 요구를 확실히 초과하고 있습니다. 후지그룹이 직면한 당혹감은 브랜드를 적극적으로 홍보하면 필름 제조사의 배경을 피할 수 없고, 브랜드를 홍보하지 않으면 중국 여성 소비자 시장을 개척하기 어렵다는 점이다.

위의 화장품 판매 의류 필름의 전략적 변신 사례를 보면 기업의 모든 길은 지금부터 미래까지 로마로 통한다는 것을 알 수 있다. 기업이 훌륭하지 않으면 몇 개도 볼 수 없다. 도로가 있으므로 먼저 가는 것이 좋습니다. 게다가 좋은 기업은 계획대로 성공하는 기업입니다. 일정에 따른 성공이란 무엇입니까? 기업이 50% 성장하는 것은 쉽지만, 계획대로 성공하려면 자원 관리에 무리가 가지 않도록 매년 30%씩 성장해야 합니다. 전략적 변혁 경로의 핵심은 변화 관리이며, 변화 관리의 핵심은 변화를 추구하는 기업이 지금부터 미래까지 어떻게 '로마'로 나아갈 수 있는가 하는 점입니다. 이것이 바로 전략적 변혁의 가장 근본적인 가치일 것입니다. 후지가 되라 그것이 가장 큰 관심사이다.

전략적 변화는 변화를 의미하며, 누구도 변화를 거부하지 않지만 모두가 변화를 거부한다는 의미입니다. 기업은 사람으로 구성되므로 모든 기업이 전략적 변화를 성공적으로 달성하는 것은 매우 고통스럽습니다. 전략의 선택은 무엇인가를 하느냐 안 하느냐에 달려 있습니다. 모든 기업의 전략적 변화는 고통을 겪게 됩니다. 중소기업 오너 대부분은 자영업자, 자영업자다. 대부분 가족기업을 운영하며 기업문화에 영향을 받지 않았다. 이 사람들은 MBA나 높은 학력도 갖고 있지 않으며 오로지 용기와 열정만으로 사업을 시작합니다. 대부분의 기업은 브랜드 마케팅에 관심을 기울이지 않고, 이 분야에 대한 경험이 부족하며, 브랜드 마케팅을 수행하기 위해 전문적인 방법을 사용하는 방법을 모릅니다. 이는 기업이 더 크고 더 강해질 수 없는 치명적인 약점이 되었습니다. 브랜드 가치를 높이는 중요한 전략적 수단인 지리자동차의 전략적 변신 사례를 살펴보자.

먼저 볼보 브랜드를 인수하세요. 볼보는 세계 4대 고급 자동차 브랜드 중 하나로, 거의 100년의 역사 속에서 이제 막 시장에 진출한 소규모 자동차 회사, 특히 모든 면에서 자신보다 열세인 회사에 의해 통제된 적이 없습니다. 지리산이 해냈습니다. Geely의 움직임은 브랜드 인지도를 비교할 수 없는 수준으로 높였을 뿐만 아니라 브랜드 영향력을 전례 없는 수준으로 끌어올렸습니다. 이 두 가지 높이로 Geely의 브랜드 홍보는 훨씬 더 쉽고 쉬워졌습니다. 왜냐하면 볼보가 브랜드를 뒷받침하면서 Geely의 브랜드도 눈에 띄지 않게 향상되었기 때문입니다.

둘째, 브랜드 전략의 변화이다. 현재 Geely는 브랜드 관리에 대한 명확한 인식을 가지고 있습니다. 즉, 더 이상 과거의 부모-자식 브랜드 보증 방식을 계속 사용하여 제품을 개발할 수 없으며 이러한 접근 방식은 목표를 달성하기 어렵습니다. 이전 시리즈의 제품 브랜드는 모두 만들어서 버려졌고 어느 하나도 지속 가능하지 않았습니다. 이제 개발 초기 단계의 Geely는 많은 자녀와 손자를 축복받은 것 같지만 대부분 오래 살지 못하고 그렇지 않습니다. 성공의 재료. '영향력 단계'에서 Geely는 독립적인 브랜드 모델을 채택합니다. 모브랜드인 Geely는 회사 브랜드에 가깝고 제품 브랜드와는 아무런 관련이 없는 것 같습니다. 브랜드 형식. "British Car" 형식과 같은 형식과 이 형식에 따라 더 많은 모델 브랜드가 개발될 것입니다.

초기의 혼란스러운 플레이 스타일부터 현재의 정규군 접근 방식까지 Geely는 중요한 변화와 업그레이드를 완료했습니다. 이번에 우리는 제품 라인을 대폭 조정하고 과거에 혼란스러운 개발을 겪었던 모든 모델을 중단하고 Vision, King Kong 및 Liberty Ship이라는 "3가지 새로운 모델"로 수직 전환했습니다. 언제든지 단계적으로 폐지될 준비가 되어 있음) 브랜드 업그레이드 시 Global Hawk, Emgrand 및 British을 포함한 3개의 독립 제품 브랜드가 5개의 주요 기술 플랫폼, 15개의 주요 제품 플랫폼 및 42개의 제품 보유. 그 중 '영국 자동차'는 브랜드 홍보라는 중요한 임무를 맡고 있습니다. 다행스럽게도 Geely는 볼보를 소유하고 있지만 아직 중국에 현지화하지는 않았습니다. 이를 통해 볼보는 여전히 고유한 매력을 발휘하고 암묵적인 힘으로 Geely Automobile의 모브랜드 개발을 지원할 수 있습니다. Geely가 더 커지는 것뿐만 아니라 더 강해지고 싶어 한다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 중국의 고급 자동차 브랜드가 될 뿐만 아니라 세계 최고가 되고자 하는 것입니다. 이를 달성하려면 Geely에는 근본적인 변화가 필요합니다. 이러한 변화는 Li Shufu의 연설에서 느낄 수 있습니다: "Geely의 상대는 Toyota, Honda, General Motors, Volkswagen, Ford 및 Hyundai입니다."

그렇다면 중소기업이 어떻게 큰 시장에서 승리할 수 있을까요? 중소기업이 대기업이 지배하는 시장에서 자신의 입지를 확보하고 지배적인 코끼리에게 압도당하지 않도록 하기 위해 무엇을 생각하고, 어떻게 생각하고, 비즈니스 모델을 어떻게 공식화해야 지속 가능한 성장을 달성할 수 있습니까? .

전략적 변혁은 기업의 체계적인 변화를 의미하며, 그 기본 명제는 경영 업그레이드, 수단으로서의 자본 관리, 핵심으로서의 문화 변혁, 목적으로서의 산업의 전략적 업그레이드 촉진, 전반적인 품질 향상 보장을 기반으로 합니다. 새로운 경제 발전과 산업 발전 추세의 요구 사항을 충족하는 전통적인 기업에서 현대 기업으로의 전환을 진정으로 실현합니다. 그렇다면 전략적 변혁을 어떻게 성공적으로 수행할 수 있는가, 즉 전략적 변혁의 핵심요소는 무엇인가? 다음 8가지 사항에 주의해야 합니다.

1. 가치 포지셔닝이 전제입니다

기업으로서 먼저 사명, 즉 기존 가치가 무엇인지 명확히 해야 합니다. 회사의 외부 환경과 내부 상황에 대한 철저한 조사와 분석을 바탕으로 회사가 직면한 기회와 위협, 강점과 약점을 파악하고 궁극적으로 회사의 발전 전략을 명확히 할 수 있습니다. 회사의 전략적 포지셔닝을 기반으로 회사의 사업 영역과 핵심 사업 범위, 그리고 시장에 제공할 제품과 서비스를 더욱 명확하게 합니다. 선택한 사업 분야에 따라 목표 시장을 세분화하고 산업 가치 사슬을 분석하여 가치 사슬의 핵심 링크를 선택하고 획기적인 개발을 위해 자원을 집중 및 할당하여 경쟁 우위를 형성합니다. 우리는 자체 장점을 바탕으로 광범위한 전략적 제휴를 구축하고, 자원 통합과 강력한 협력을 통해 산업 가치 사슬을 개방하며, 가치 사슬이 가져오는 성장 혜택을 누릴 것입니다.

2. 산업 업그레이드가 목적입니다

기업은 지속 가능한 조직이며 기업의 존재 가치는 궁극적으로 기업이 운영하는 산업이 사회에 기여하는 것으로 측정됩니다. 사업자의 기본 책임은 현재 하는 모든 일을 실질적인 의미로 만드는 것뿐만 아니라 회사 발전을 위한 미래 가치를 갖는 것이기도 합니다. 이러한 미래가치는 산업 경쟁력의 지속적인 향상과 기업의 지속가능한 운영에 도움이 되어야 합니다. 따라서 기업의 사명과 전략에 따라 실용적인 태도와 개척 정신으로 산업의 기술 진보와 지속 가능한 발전을 촉진하는 것이 전략적 변혁의 기본 목적입니다.

3. 관리 업그레이드는 기반입니다

관리는 계획, 조직, 리더십, 조정 및 통제를 통해 통합된 기업 운영을 실현하고 전략적 목표를 달성하는 프로세스입니다. 효과적인 관리는 조직의 분열을 방지하고 통합 운영을 달성하기 위한 전제 조건이자 기업의 전략적 목표 실현을 보장하는 기초이기도 합니다. 경영혁신은 회사의 기업지배구조를 개선하는 데 초점을 맞춰야 하며, 중앙집중화와 분권화를 결합하고 인센티브와 제약을 통합하는 조직체계, 목표관리체계, 운영 메커니즘을 확립하여 리더십 스타일의 변화를 리더십 스타일에만 의존하는 것에서 실현해야 합니다. 개인의 카리스마와 권위가 카리스마에 의존하는 방식으로, 의사 결정이 경험과 직관에 의존하는 것에서 정보와 과학에 의존하는 것으로 바뀌었습니다. 직원들의 통합된 목표에 따라 기능적 팀 협업을 달성합니다. 성장이 단일 채널에서 다중 채널로 변경되었습니다. 평가 및 인센티브가 단일 대상 시스템에서 다중 대상 시스템으로 변경되었습니다. 가신화와 이산성에서 강화와 집단화까지.

4. 자본 운용은 수단이다

자본 운용은 전략적 개발의 필요에 따라 자원을 획득하고 효과적으로 할당하는 방법, 방법 또는 수단을 의미합니다. 자본 운용은 투기가 아닌 과학입니다. 그 본질은 기업이 전략적 발전의 필요에 따라 스스로 수행하는 일종의 지양, 즉 "대사"와 "낡은 것을 재활용하고 새로운 것을 통합하는 것"입니다. 효과적인 자본 운용은 산업 지원을 기반으로 하고 목적을 달성해야 합니다. 이를 위해 자본 운용은 자체 축적 및 롤링 개발에 의존하는 자체 자산의 효과적인 배분, 신용 자금의 합리적 사용, 효과적인 배분 및 개발 활용, 자본 증자 및 지분의 세 가지 수준으로 나눌 수 있습니다. 확장, 직접 자금 조달, 모두 한 번에 개발할 수 있습니다.

5. 기업문화 변혁이 핵심이다

기업문화는 특정 기업의 구성원이 따르는 보편적인 의식이자 규칙체계이다. 조직 세포. 현대 경영의 추세는 사람이 사람을 관리하는 것에서 사람을 관리하는 시스템, 문화 관리로 바뀌고 있습니다. 기업문화의 핵심가치는 컨셉에 있으며, 기업문화의 가치는 행동에 반영됩니다. 기업의 가치와 사명을 명확히 하고, 전략과 비전을 기획하고, 원칙과 규칙을 정립하고, 인센티브와 제약, ​​교육훈련 등의 조치를 시행하고, 핵심개념과 비전에 대한 폭넓은 인식을 유도함으로써 우수한 기업문화를 구축하는 것이 필요하다. 보편적인 의식적 행동.

6. 인적 자본이 보장된다

기업 간 경쟁은 인적 자원의 경쟁일 뿐만 아니라 인적 자본과 인적 자본 구조의 경쟁이기도 하다. 인재는 조직의 비전을 기치로 하고 관심 메커니즘을 링크로 삼아 비슷한 생각과 직업을 추구하는 사람들을 모으는 기업의 첫 번째 자원입니다. 우리는 훌륭한 사람을 발견하고 창조하고, 훌륭한 사람들을 중심으로 훌륭한 팀을 구성하고, 통일된 목표 아래 자율적인 팀의 협력을 통해 훌륭한 제품과 서비스를 만들고, 훌륭한 경력과 미래를 만드는 데 전념해야 합니다.

7. 재산권 구조 개혁은 '병목'이다

생산성과 생산관계의 모순은 생산성이 생산관계를 결정하고 생산관계가 반응하는 사회의 기본 모순이다. 생산성에 관한 것입니다. 기업의 전략적 전환의 목적은 기업의 생산요소 자원을 보다 효율적으로 조직 및 배분하고 생산력을 해방 및 발전시키는 것입니다. 따라서 이는 생산관계의 범주에 속해야 합니다. 생산관계 개선의 관건은 생산관계의 3요소인 재산권구조, 자원배분방식, 소득분배방식을 개선하는 데 있다. 여기서 재산권 구조는 생산관계의 첫 번째 요소이다. 따라서 재산권 구조의 개혁은 자원배분방식과 소득분배방식의 개선에 직접적인 영향을 미치며, 기업의 운영효율에도 직접적인 영향을 미친다.

8. 핵심 역량 구축이 핵심이다

핵심 경쟁력은 기업이 요소 자원에 의존하고 고유하게 사용하여 경쟁사를 훨씬 능가하는 회사를 형성하여 경쟁사가 어렵게 만드는 것을 의미합니다. 단기적으로 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 제한된 자원을 바탕으로 핵심경쟁력을 구축하는 원칙은 기술과 통합하거나 시장과 통합하는 것이지만, 둘 다를 수행할 수는 없습니다. 물론 기술로 통일한다는 것은 시장을 하지 않는다는 뜻이 아니고, 시장과 통일한다고 해서 연구개발을 하지 않는다는 뜻은 아니다. 이는 자원배분의 전략적 지향을 의미한다.