전통적인 기업이 전자 상거래로의 전환에 실패한 이유는 무엇입니까?

전통적인 기업이 전자 상거래로의 전환에 실패한 이유는 무엇입니까? 전통적인 중소기업은 전자상거래 진출의 자원과 자금에서 선천적인 장점을 가지고 있지만, 반면, 전통 기업들은 여전히 뚜렷한 제도적 결함과 개인적 인식을 가지고 있다. 나 자신처럼 1997 년부터 나는 전자상거래가 나의 본업이라고 생각했다. 들어가서야 알았다. 전혀 그렇지 않다. 나의 이전의 인식은 무효이며, 모든 것은 처음부터 시작해야 한다. 몇 달 후, 나는 전자상가에 들어간 후의 신맛과 쓴맛을 깨달았다. 나는 왜 전통 기업 기간 동안 성공도 적고 실패도 많은지 이해한다. 그 이유는 단지 그들이 자신의 재산이 거칠고 모든 것을 할 수 있다고 느꼈기 때문이다. (존 F. 케네디, 돈명언) 기업사장이 세상의 모든 것을 한 손으로 결정한 경우가 많기 때문에, 나는 늘 머리가 뜨거워서는 안 된다는 것을 스스로 일깨워주고, 천천히 축적할지언정, 내세우지 말아야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

물론, 어떤 사업이든 견지와 자신감이 필요하며, 전자 상거래도 예외는 아니다. 많은 전통 기업들이 전자상가에 입성한 후 버티지 못했다. 그들은 아직 선반을 놓지 않고 마음을 가라앉히고 전통 기업 창업 초기의 집착과 끈기를 잊었다. 그들은 마음을 가라앉히고 싶지 않거나, 세부적인 것에서 전진한다. 잠시 후, 눈에 띄는 진전이 없었고, 그들은 포기했다. 그들은 항상 이 산업이 아직 성숙하지 않아 악성 경쟁에 처해 있다고 생각한다. 양성 경쟁까지 나는 네가 아직 기회가 있다는 것을 알았다.

마지막 느낌은 전통기업이 전자상가에 진입하는 것이다. 만약 기업주 자체가 열정적인 전자상인 사용자와 매니아가 아니라면, 전자상인을 잘 하는 데는 문턱이 있다. 당신이 정말로 이해하든 아니든, 하지만 전통기업의 리더는 반드시 전자상인의 주창자일 것이라고 생각한다. 다른 사람이 자신이 이해하지 못하거나 사랑하지 않는 일을 하기가 어렵고, 여러분을 장기적인 목표로 이끌기도 어렵기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언)

전통적인 기업은 어떻게 전기상인을 성공적으로 변화시킬 수 있습니까? 성공적인 전환은 제조 체인과 인터넷의 완전한 융합이 필요하다. 전통 기업의 변화는 연필 채영 (기업 전자상거래) 의 사용에서 시작되었다.

전자 상거래는 전통적인 기업의 변화를 도울 수 있습니까? 절대적입니다. 전통적인 판매 모델에 비해 전자 상거래는 전통적인 판매 모델과는 매우 다른 새로운 시장을 의미합니다. 전자 상거래는 또한 새로운 판매 채널을 의미합니다. 변신에 성공해야 기업이 살아남아야 신입생을 얻을 수 있다. 전자 상거래는 새로운 시대 기업의 새로운 요구를 만족시켜 전통 기업이 인터넷으로 나아가도록 돕는다.

전통적인 기업이 전자 상거래를 발전시키는데 어떤 실패가 있습니까? 전통적인 기업들이 전기상인을 변형할 때 직면하는 문제는 흔히 맹목적인 투자이며, 어떻게 실시해야 할지, 어떻게 당신의 목표 소비자를 끌어들일지 모른다. (존 F. 케네디, 성공명언) 일반적으로, 전통적인 기업이든, 전업상이든, 사용자에게 당신을 알리는 것을 포함한 몇 가지 단계가 필요하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈프리, 희망명언) 사용자에게 당신을 알리십시오. 사용자가 당신을 신뢰하게하십시오. 구매 욕구가 있습니다. 최종 거래.

어려움에 직면하는 방법: 우리는 변화할 때 자신의 제품이 누구에게 적합한지, 개인 소비자인지, 해당 기업 소비자인지, 그리고 적절한 홍보 전략과 시간 노드를 마련하면서 해당 홍보 페이지와 콘텐츠를 잘 만들어야 한다. 실행 시 가장 효과적인 홍보 방법 (물론 홍보 방법은 돈으로 검증해야 함), KPI 설정, ROI 계산 등을 찾습니다.

이런 모호한 내용에 대해, 나는 네가 먼저 자신의 제품에 근거하여 전략을 세우고 나서 실시할 것을 건의한다.

전통적인 기업에서 전자 상거래로의 전환에 성공한 기업은 무엇입니까? 인터넷이 전통을 빠르게 뒤엎는 시대에, * * * * 와 기업 모두 전자 상거래의 발전에 큰 관심을 보이고, 약간의 계획을 세웠고, 약간의 성과를 거두었다. 그렇다면 전통적인 기업은 어떻게 전자 상거래로 전환해야 할까요?

먼저 몇 가지 데이터 세트를 살펴 보겠습니다. 현재 타오바오는 총 6543.8+0 억이 넘는 상품을 판매하고 있으며, 그 중 3 ~ 4% 만이 판매 기록을 가지고 있다. 또 다른 수치에 따르면 타오바오는 현재 점포의 3% 정도만 이윤을 내고, 나머지 97% 는 모두 적자다. 이 수치가 과장되었는지는 아직 고증할 필요가 있지만, 인터넷의 영향으로 전통 기업들은 감전 유무에 관계없이 사업이 점점 어려워지고 있으며 전망이 어둡다. 전통 기업들에게 현실은 인터넷이 사업을 점점 더 어렵게 만든다는 것이다. 그 이유는 무엇입니까?

거시적인 관점에서 볼 때, 중국 전통기업은 전례 없는 변화의 진통을 겪고 있는데, 이는 산업 체인 상류의 자원 독점과 소비자 수요의 빠른 변화에서 비롯된 것이다. 현재, 중국에서는 경제체제 개혁이 실제로 경제의 빠른 발전의 요구에 뒤처져 있다. 중국의 급성장하는 경제 붐에서 수영을 배워야 했던 일부 업종은 체제와 정책으로 구명조끼를 입었다. 이들 산업은 국민경제의 제 2 산업에 집중돼 산업 체인의 상류 하류에 큰 기여를 하고 있기 때문에 생존난에 직면했을 때 암세포처럼 경제 전체에 빠르게 확산된다.

시장은 보이지 않는 손이다. 어느 시기든 그 고유의 경제법칙은 변하지 않을 것이다. 인터넷의 부상은 시장 경제의 특징을 확대했다. 2000 년 인터넷이 중국에 뿌리를 내리기 시작했을 때, 중국 경제 변화에 영향을 미치는 주요 힘이라는 것을 알아차리는 기업은 거의 없었다. 가장 먼저 싹트는 것은 B2B 전자상거래이고, 그 다음은 B2C 전자상거래이다. 후각이 예민한 일부 회사들은 이미 인터넷에서 수영하는 법을 배웠고, 먼저 인터넷의 배당금을 받았다. 체제나 반응이 둔한 다른 기업들은 전체 소비 수요의 빠른 변화를 따라잡지 못하고 자신의 미래에 대해 아무것도 모른다.

기업 운영의 미시적 관점에서 전자상거래를 산에 비유하면, 어떤 기업은 아직 산기슭에 있고, 어떤 기업은 이미 산허리에 있고, 어떤 기업은 이미 산꼭대기에 도착했다. 여러 단계의 기업이 전자상거래에 대한 이해는 송대 선종 대사의 선종의 삼중경지에 잘 부합한다. 즉, 산은 산이고, 산은 산이 아니라, 산을 보면 산이다. 첫 번째 일은 산을 보는 것이 산이다. 산기슭의 기업은 전기상이 무엇인지 알고, 기업이 전기상이 되어야 한다는 것을 알고, 전기상이 아니라는 것을 알고 있지만, 어느 길을 올라야 할지, 어떤 공구를 준비해야 할지 모른다. 두 번째는 산 대신 산 중턱을 오르는 기업이다. 이는 이미 전자상거래 업무를 시작한 기업에 해당한다. 그들은 전자 상거래의 길을 탐구하기 시작했지만, 앞에 가시덤불이 무성하여 많은 굽은 길을 걷다가 방향을 잃었다. 셋째는 산을 보는 것인가, 산을 보는 것인가. 산꼭대기에 오르는 기업은 갑자기 전자 상거래의 본질을 깨닫고 자신의 기업을 전자 상거래로 바꾸는 법을 배우게 될 것이다.

현재 대부분의 기업은 여전히 어려운 전자상거래 등산길에 있으며, 어떤 기업은 심지어 절벽에서 떨어지기도 한다. 이런 곤경에 빠진 기업들을 연구하면 성공 경로가 많다는 것을 알 수 있지만 실패 경로는 놀라울 정도로 비슷하다. 제 생각에는, 전통적인 기업은 전자 상거래를 할 때 세 가지 원칙을 따라야 합니다.

첫째, 자원은 최대의 가치를 창출할 수 있는 플랫폼으로 흘러가야 한다. 기업은 전자상거래에 대한 이해를 넓혀야 한다. 타오바오나 알리바바에 가게를 여는 것이 전자상거래라는 뜻은 아니다. 전자 상거래의 본질은 상업의 인터넷화이다. 사람이 있는 곳에는 장사가 있다. 고객이 인터넷에서 가장 자주 등장하는 곳은 바로 전자 상거래에서 힘을 발휘할 수 있는 곳이다. (존 F. 케네디, 컴퓨터명언) 현재 국내 트래픽의 80% 이상이 바이두 알리 텐센트에 의해 통제되고 있다. 이 세 가지 플랫폼은 기업이 전자 상거래를 하는 데 필요한 플랫폼이어야 한다. 전자상거래를 바둑에 비유하면 타오바오나 알리바바 플랫폼은 이 전자상거래 바둑판의 바둑일 뿐이지만, 현실은 타오바오나 알리바바 플랫폼을 완전한 바둑으로 취급하는 기업들이 많다는 것이다.

둘째, 먼저 생존하고 발전시켜 두 다리로 걷는다. 먼저 이 다리를 내려 가서 생존 문제를 해결하고 발전을 구하면 걱정이 없을 것이다. 온라인 전기 상인의 다리는 가격만으로 이길 수 없고, 재고를 정리하는 휴지통으로 삼을 수도 없다. 전자상인을 판매 채널로 사용하여 재고를 정리하는 것은 기존 오프라인 판매 시스템뿐만 아니라 브랜드에도 치명적이다. 그리고 전기 상인을 할 때, 온라인으로 제품을 판매하는 데 드는 비용이 오프라인보다 싸지 않다는 것을 알게 될 것이다. (토마스 A. 에디슨, 일명언) 수천 개의 가격이 매우 투명한 동질화 제품에 직면하여, 가격으로 이긴 제품은 전혀 경쟁력이 없다. 단, 당신의 비용이 동료보다 20% 이상 낮은 것을 통제할 수 있는 경우는 제외된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가격, 가격, 가격, 가격, 가격)

셋째, 사용자 경험에 기반한 제품 혁신이 목적이다. 이는 기업이 전기상으로서의 궁극적인 법칙이다. 인터넷 고객이 가장 까다롭다고 말하지만, 바로 이런 흠집이 기업에 제품 개발과 혁신을 빠르게 반복할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 전자 상거래의 궁극적인 의미는 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라, 더 중요한 것은 전자 상거래로 제품 개발을 지도하고 기업과 소비자 간의 새로운 연결을 구축하는 것이다. 전통적인 경제 시대에 기업들은 종종 문을 닫고 제품을 개발하는데, 인터넷은 기업과 사용자가 직접 상호 작용할 수 있는 기회를 제공한다. 샤오미는 인터넷을 이용하여 제품 개발과 업그레이드를 하는 고전적인 사례이다. 마케팅이 얼마나 잘하느냐가 아니라 일반 사용자의 전통적인 휴대전화 체험을 뛰어넘는 제품이다.

전통적인 기업 변환 전기 상인은 어떤 준비를 해야 합니까? 1. 당신의 제품은 전기상이 되기에 적합합니까?

2. 당신의 제품은 B2B 또는 B2C 를 만들고 싶습니까?

3. 당신의 제품은 온라인 동료에 의해 얼마나 팔렸고 판매량은 얼마입니까?

4. 당신의 제품이나 브랜드는 어떤 장점과 차이가 있습니까?

5. 당신은 당신의 오프라인 가격 체계를 계획하고 있습니까?

6,. ... 。 。 。 아직 많이 있습니다.

이러한 문제들을 먼저 소화한 후에 개조할 가치가 있는지 여부를 결정하다. 그러나 나는 단인 정보가 이 방면에서 많은 기업 변신에 도움을 준 것을 보고 이해할 수 있다.

전통적인 기업에서 전자 상거래로의 전환에는 어떤 병목 현상이 발생합니까? 전통적인 기업이 전자 상거래로 전환하는 것은 필연적으로 많은 문제를 겪게 될 것이다. 우선, 무지한 자는 두려움이 없다. 전통 기업은 전자상거래를 하는데, 평소에는 어떤 조사, 분석, 계획, 준비도 하지 않고 머리가 뜨거워지면 들어온다. 그들은 전자 상거래에 대해 충분히 알지도 못하고, 심지어 전혀 알지도 못하며, 여러 방면에서 나타난다.

1. 고용인은 두 가지 극단으로 간다: 중소기업은 보통 스스로 직원을 모집하거나 갓 졸업한 전공이 없는 대학생을 모집한다. 물론 전자는 뿌리를 알고 있고, 후자는 싸고 말을 잘 듣는 것도 나무랄 데가 없지만, 술업은 전공이 있다. 전통 업계 종사자들의 전기상 지식 수준, 인터넷에 대한 인식은 정말 전기상 종사자와는 거리가 멀다고 말할 수 밖에 없다. 대기업은 일반적으로' 용병', 유명 전자상업체 및 기타 인터넷회사의 중고위 임원을 찾아 나간다.

여기에도 문제가 있습니다. 일반적으로 유명 전자상거래 기업의 중고위 경영진은 전직 창업자가 아니라 전자상거래가 비교적 성숙한 단계에서 회사에 입사한다. 그들의 이념과 스타일은 충분히 성숙한 전자상에게만 적합할 수 있으며, 그들은 종종 이전의 성숙한 사고방식과 시장 리더의 방법으로 새로운 플랫폼을 운영하는데, 이로 인해 편차가 생길 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)

전기상은 비록 인터넷의 속성이 있지만, 더 많은 것은 소매이다. 전자상거래가 아닌 인터넷 종사자들은 전자상거래에 대한 이해가 기존 기업보다 훨씬 높지 않으며, 그들의 인터넷 경험도 기존 기업이 전자상거래를 잘 하는 데 도움이 되지 않을 수도 있다.

2. 투자와 기대의 무작위성과 비현실성: 같은 두 극단으로 중소기업은 투자를 꺼리는 경향이 있다. 단순히 웹사이트를 만들어 포럼에 광고를 내고, 최대 약간의 경매순위를 하면 돈을 벌 수 있다고 생각한다. 대기업은 투자와 비용 통제에도 대범하다. 각 업종에서 선두를 달리고 있는 두 개의 전통기업이 처음에는 수십 명을 모집하고, 쇼핑몰 시스템을 사는데 거의 백만 달러를 썼지만, 실제로는 수천 원보다 기능이 좋지 않아 돈을 낭비하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

동시에, 전통 기업의 기대는 통상 비현실적이어서 투입에 비례하지 않는다. 전기상이 필요로 하는 것은 시간의 축적과 지속적인 투입이며, 지름길은 없다. 위에 웹사이트를 두지 않으면 여객류는 계속될 것이다. 소위 오프라인 업계의 거물이라 해도 이 규칙을 따라야 한다. 지난해 통신분야에서 손꼽히는 유통업체들이 전기상부서를 설립하여 연봉 수십만 명의 임원들을 모집하여 1 년에 아무 일도 하지 않고 수천만 원을 낭비했다. 웹사이트가 마침내 온라인상에 올랐고, 첫해에 수억 달러의 매출을 올리는 계획을 세웠는데, 나는 듣기만 하면 바보 같은 꿈이라고 생각할 수 밖에 없었고, 미래의 결과는 당연히 상상할 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언)

셋째, 거대한 전환 비용: 중국의 상업 환경에서 전통 기업이 전기상으로서의 저항이 커질수록 순수 전기상보다 유연성이 커진다. 한 전기상 선배는 의식과 제도가 전통적인 채널 진출의 가장 큰 장애물이며, 그 뒤에는 용기와 이익 분할이 있다고 말했다. 이 점은 내가 깊이 체득했다. 나는 한 사진기재 소매 제 1 브랜드 기업에서 일한 적이 있다. 전기상 매출은 회사 매출의 30% 를 차지한다. 오프라인과 온라인이 결합된 아주 좋은 기업이라고 해야 합니다.

기업 지도부가 매우 개방적이고, 전자상거래 사업의 발전을 확고히 지지하고, 기업을 전자상으로 완전히 전환하는 것이 회사의 가장 중요한 단기 목표임에도 불구하고, 우리는 여전히 상당한 내부 저항과 온라인 상하의 충돌을 만나 서로 싸우는 수동적인 국면을 초래하고 있다. 내부 저항은 재고 분배와 자원 경사에 나타나 있으며, 몇몇 상점들은 사이트 주문에 맞춰 상품을 조정하기를 꺼린다. 선물 자원을 놓고 경쟁하다. 고객 접수는 적극적이지 않습니다. 선상에서의 모순은 온라인 규모 지향과 오프라인 이익 지향의 충돌로 나타난다. 오프라인 상하 통일가격을 실시하기 때문에, 온라인 정가가 오프라인 가격을 따른다면, 오프라인 하에서는 당연히 이윤을 얻을 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 온라인, 온라인, 온라인, 온라인, 온라인) 반면에 온라인은 가격 경쟁 우위를 잃는다.

결국 서로 타협할 수밖에 없고, 제품 라인에서는 차이가 있다. 로우엔드 제품은 저가로 배송되고, 하이엔드 제품은 수익성이 있다. 문제가 해결된 것처럼 보이지만 실제로는 완전히 해결되지 않았다.

기존 기업에서 전자 상거래 플랫폼으로 전환하는 데 어려움이 있습니까? 전통적인 기업이 B2C 를 하면 많은 문제가 생길 수 있다. 우선, 무지한 자는 두려움이 없다. 전통적인 기업은 B2C 를 하는데, 보통 어떤 조사 분석과 계획 준비도 하지 않는다. 머리가 더워지자마자 들어와서 B2C 에 대해 충분히 알지도 못했고, 심지어 전혀 이해하지 못했다. 이것은 여러 방면에서 나타난다.

1. 고용인은 두 가지 극단으로 간다: 중소기업은 보통 스스로 직원을 모집하거나 갓 졸업한 전공이 없는 대학생을 모집한다. 물론 전자는 뿌리를 알고 있고, 후자는 싸고 말을 잘 듣는 것도 나무랄 데가 없지만, 술업은 전공이 있다. 전통적인 업계 종사자들의 전기상 지식과 인터넷 지식 수준은 B2C 종사자들과는 정말 거리가 멀다고 말할 수 밖에 없다. 대기업은 일반적으로' 용병', 유명 B2C 기업 및 기타 인터넷 회사의 중고위 임원을 찾아 나간다.

여기에도 문제가 있습니다. 일반적으로 유명 B2C 기업의 중고위 경영진은 전직 창업자가 아니라 B2C 가 비교적 성숙한 단계에서 입사한다. 그들의 이념과 스타일은 성숙한 B2C 에만 적합할 수 있으며, 그들은 종종 이전의 성숙한 사고방식과 시장 리더의 방법으로 새로운 플랫폼을 운영하는데, 이로 인해 편차가 생길 수밖에 없다.

B2C 는 인터넷 속성이 있지만 소매가 더 많습니다. B2C 가 아닌 인터넷 종사자들은 B2C 에 대한 이해가 기존 기업보다 그리 높지 않으며, 그들의 인터넷 경험도 기존 기업이 B2C 를 잘 하는 데 도움이 되지 않을 수도 있다.

2. 투자와 기대의 무작위성과 비현실성: 같은 두 극단으로 중소기업은 투자를 꺼리는 경향이 있다. 단순히 웹사이트를 만들어 포럼에 광고를 내고, 최대 약간의 경매순위를 하면 돈을 벌 수 있다고 생각한다. 대기업은 투자와 비용 통제에도 대범하다. 각 업종에서 선두를 달리고 있는 두 개의 전통기업이 처음에는 수십 명을 모집하고, 쇼핑몰 시스템을 사는데 거의 백만 달러를 썼지만, 실제로는 수천 원보다 기능이 좋지 않아 돈을 낭비하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

동시에, 전통 기업의 기대는 통상 비현실적이어서 투입에 비례하지 않는다. B2C 가 필요로 하는 것은 시간의 축적과 지속적인 투입이다. 지름길은 없다. 위에 웹사이트를 두지 않으면 여객류는 계속될 것이다. 소위 오프라인 업계의 거물이라 해도 이 규칙을 따라야 한다. 지난해 통신분야에서 손꼽히는 유통업체들이 전기상부서를 설립하여 연봉 수십만 명의 임원들을 모집하여 1 년에 아무 일도 하지 않고 수천만 원을 낭비했다. 웹사이트가 마침내 온라인상에 올랐고, 첫해에 수억 달러의 매출을 올리는 계획을 세웠는데, 나는 듣기만 하면 바보 같은 꿈이라고 생각할 수 밖에 없었고, 미래의 결과는 당연히 상상할 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언)

셋째, 거대한 전환 비용: 중국의 상업 환경에서 전통적인 기업이 B2C 를 만드는 저항이 클수록 순수 B2C 보다 유연성이 떨어집니다. 한 B2C 선배는 의식과 제도가 전통적인 채널 진출의 가장 큰 장애물이며, 그 뒤에는 용기와 이익 분할이 있다고 말했다. 이 점은 내가 깊이 체득했다. 저는 한 사진기재 소매 제 1 브랜드 기업에서 일했는데, B2C 매출은 회사 매출의 30% 를 차지했습니다. 오프라인과 온라인이 결합된 아주 좋은 기업이라고 해야 합니다.

기업 지도부가 매우 개방적이고 B2C 사업의 발전을 확고히 지지하며 기업을 전자 상거래로 완전히 전환하는 것이 회사의 가장 중요한 단기 목표임에도 불구하고, 우리는 여전히 상당한 내부 저항과 온라인 상에서의 충돌을 만나 서로 싸우는 수동적인 국면을 초래하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업) 내부 저항은 재고 분배와 자원 경사에 나타나 있으며, 몇몇 상점들은 사이트 주문에 맞춰 상품을 조정하기를 꺼린다. 선물 자원을 놓고 경쟁하다. 고객 접수는 적극적이지 않습니다. 선상에서의 모순은 온라인 규모 지향과 오프라인 이익 지향의 충돌로 나타난다. 오프라인 상하 통일가격을 실시하기 때문에, 온라인 정가가 오프라인 가격을 따른다면, 오프라인 상태에서는 자연히 이윤을 얻을 수 없을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 온라인, 온라인, 온라인, 온라인, 온라인) 반면에 온라인은 가격 경쟁 우위를 잃는다.

결국 서로 타협할 수밖에 없고, 제품 라인에서는 차이가 있다. 로우엔드 제품은 저가로 배송되고, 하이엔드 제품은 수익성이 있다. 문제가 해결된 것처럼 보이지만 실제로는 완전히 해결되지 않았다.

대양 건너편에 있는 전자상거래의 발원지인 미국의 상황을 다시 한 번 살펴보자. 미국에서는 500 대 B2C 의 상당 부분이 전통기업이다. 미국의 전통기업이 일찍부터 전자상거래를 시작했고, 강력한 자원과 자금력에 의존해 투자나 인력의 전문성이 순전기상 기업, 미국의 상업환경에 뒤지지 않기 때문이다. 인터넷 환경 네티즌과 부대 시설은 충분히 성숙했다.

소니; 잉마이 백사매 등 대기업의 B2C 사이트 매출도 적지 않고 B2C 를 성공적으로 변모시킨 오래된 프랜차이즈 소매업체도 있다. 많은 중대형 소매상들이 온라인' 점포-하위 업무' 를 오프라인 결합시켜 온라인 주문을 하고 직접 수거할 수 있다. 동시에 상점에서 웹 사이트의 상품 정보와 프로모션 가격을 확인할 수 있습니다.

예를 들어, 사진 장비 체인 소매업체가 있는데, 미국 전역에 수천 개의 매장이 있습니다. 각 가게는 작아서 인기 상품만 판다. 고객은 B2C 웹사이트에서 주문을 해서 가게에 가서 물건을 고를 수 있다. 가게에 재고가 있으면 고객에게 맡기겠습니다. 그렇지 않으면 내부 물류망을 통해 문점으로 옮긴다. 미국에서는 B2C 사이트가 있는 전통기업이 B2C 사이트를 통해 평균 10% 이상의 매출을 올릴 수 있다.

어떤 사람들은 모든 비즈니스 모델이 이익을 위한 것이며, 비영리 비즈니스 모델은 한 푼의 가치도 없다고 말할 것이다. 이 말은 맞지만, 마윈 (WHO) 는 "전기상인을 하는 것은 아이를 키우는 것과 같다" 고 말한 적이 있다. 너는 그가 세 살 때 나가서 돈을 벌게 해서는 안 된다. 클릭합니다 B2C 는 저가에서 입소문까지 브랜드; 의존성; 관성 과정의 장점은 후기 규모가 나온 후 한계 비용이 낮고 긴 꼬리 비용이 낮다는 것이다.

오프라인 개체는 상가이고, 판매는 병목 현상이다. 판매량을 확대하려면 끊임없이 가게를 열어야 하는데, 부동산은 유한자원이고, 유한자원에 대한 경쟁은 치열하다. 예를 들어 국미는 현재 1, 300 개 매장을 보유하고 있으며, 매년 1 000 여 개 매장을 늘린다. 새 가게의 토지 수매 비용이 갈수록 높아지면 조만간 꽉 찰 것이다. B2C 는 이런 문제가 없습니다. 소매점은 서버와 대역폭을 차지하며 실제 매장의 비용에 비해 거의 무시할 수 있지만 판매량은 계속 증가할 수 있습니다.

월마트는 1990 년대에 이 문제에 직면했다. 해결책은 두 개의 큰 가게 사이에 작은 가게를 개설하거나 스스로 판매를 빼앗는 것이다. 전자상거래의 출현이 이 문제를 해결할 때까지 월마트는 현재 미국 B2C 10 강 중 하나입니다. 따라서 전자 상거래는 미래의 전통 산업 발전을 위한 필쟁의 장소임에 틀림없다. 누가 먼저 준비한다면, 누가 앞서겠는가. (서양속담, 노력속담)

마지막으로 독자들에게 수천 자의 문장 한 편을 보면 전자상거래를 잘할 수 있을 것이라고 기대하지 말고 B2C 에 들어가고 싶은 전통기업에만 도움이 되기를 바란다.

다음 사항에 유의하십시오.

1. 전문가 및 신탁 지원 도입

지속적인 결심과 약속;

3. 내부 자원의 균형과 분배;

4. 충분한 비즈니스 기반과 정보 기반.

스스로에게 몇 가지 질문을 더 합니다.

1. 당신은 B2C 를 충분히 알고 있습니까?

2. 구호입니까, 결심입니까?

3. 당신은 단지 하고 싶습니까, 아니면 꼭 하고 싶습니까?

4. 당신은 돌아서는 비용을 감당할 수 있습니까?

전통적인 기업이 전자 상거래로 전환하는 데 있어 어떤 문제점과 어려움이 있습니까? 실패 사례에 문제가 있습니다. 전통적인 기업에서 전자 상거래로의 전환에는 어떤 문제가 있습니까? 어려움에 어떻게 대처할 것인가?

10 분 동안 질문에 답하다. 바이두는 알고 바로 다운받았다.

만족스러운 대답

전통적인 기업들이 전기상인을 변형할 때 직면하는 문제는 흔히 맹목적인 투자이며, 어떻게 실시해야 할지, 어떻게 당신의 목표 소비자를 끌어들일지 모른다. (존 F. 케네디, 성공명언) 일반적으로, 전통적인 기업이든, 전업상이든, 사용자에게 당신을 알리는 것을 포함한 몇 가지 단계가 필요하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈프리, 희망명언) 사용자에게 당신을 알리십시오. 사용자가 당신을 신뢰하게하십시오. 구매 욕구가 있습니다. 최종 거래.

어려움에 직면하는 방법: 우리는 변화할 때 자신의 제품이 누구에게 적합한지, 개인 소비자인지, 해당 기업 소비자인지, 그리고 적절한 홍보 전략과 시간 노드를 마련하면서 해당 홍보 페이지와 콘텐츠를 잘 만들어야 한다. 실행 시 가장 효과적인 홍보 방법 (물론 홍보 방법은 돈으로 검증해야 함), KPI 설정, ROI 계산 등을 찾습니다.

이런 모호한 내용에 대해, 나는 네가 먼저 자신의 제품에 근거하여 전략을 세우고 나서 실시할 것을 건의한다.