마케팅 환경 관리의 고전적 사례 분석

과학적 사례 분석은 기업이 시장 정보를 적시에 파악하고 운영 및 관리 수준을 향상시키며 경쟁에서 유리한 위치를 점하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그래서 다음은 제가 정리한 마케팅 관리 사례 분석입니다. 와서 저와 함께 살펴보는 것이 도움이 되기를 바랍니다.

마케팅 관리 사례 연구 1

Huawei: "2차 대체"의 경쟁 우위 달성

통신 장비 시장이 포화됨에 따라 Huawei는 다음과 같은 제안을 제안했습니다. "클라우드 "파이프라인" 전략을 통해 더 넓은 "클라우드" 세계로 진입하세요. '클라우드, 파이프 및 터미널'의 3차원 구조는 미래 인터넷의 거의 모든 영역을 포괄하며, 공간이 넓을 뿐만 아니라 이전과는 다른 경쟁 분야에 화웨이를 배치합니다. 경쟁자("친구")는 더 이상 Ericsson, Nokia Siemens Networks, Cisco, Nortel과 같은 "오래된 파트너"가 아니라 Google, Amazon, IBM, Apple과 같은 거대 IT 기업입니다.

Ren Zhengfei에 따르면 화웨이는 '파이프라인', 즉 '클라우드' 시스템의 통신 및 네트워크 부분에서 '철판'이 될 수 있으며 화웨이가 최근 발표한 '클라우드' 기술은 다음과 같습니다. 초광대역' 제품은 '파이프라인'에 '강력함의 상징'이다. "최종" 수준에서, "HiSilicon" 칩의 도움으로 Huawei 휴대폰은 가치 사슬에서 더 많은 이점을 갖고 있으며, 더 큰 전략적 기동 공간을 갖고 있으며, 고객 경험 혁신에도 도움이 됩니다. 이제 세계 최초의 휴대폰 진영에 진입했고 앞으로는 애플, 삼성과 함께 장대한 '삼국살인'을 시작할 예정이다. '아너' 휴대폰의 독자적인 운영은 젊은 소비자들이 앞으로 가전제품 시장을 확대할 수 있는 길을 열어준 셈이다.

화웨이는 '야망'(전략적 야망)을 지닌 기업이다. '클라우드'라는 광대한 무대에서 앞으로 눈부신 스타가 될 가능성이 크다. 또한 화웨이는 인터넷과 관련된 새로운 전장을 개척하고 새로운 에너지 분야에 진출하고 있습니다.

국내 시장 '최초의 대체'

1980년대 후반과 1990년대 초반 화웨이와 같은 시기에 등장한 '대중화'(쥐롱커뮤니케이션즈, 다탕텔레콤) , ZTE, Huawei Technologies) 모두 국내 시장에서 시작되었습니다. 당시 국내 통신장비는 외국과 큰 격차가 있었는데, 디지털 프로그램 제어 스위치를 예로 들면 국내 시장에는 국산 제품이 없었고 모두 수입품(미국, 유럽, 일본과 기타 국가에서는 매우 높은 가격을 제시했습니다.)

화웨이는 창립 직후 저가형 제품의 대행사와 모방에 만족하지 않고 집중적으로 노력해 디지털 프로그램 제어 스위치에 집중했다. 1990년대 중반에 돌파구를 마련하여 시장 공간을 확보하고 외국 수입 제품의 가격을 크게 낮추었습니다. 디지털 프로그램 제어 스위치 외에도 화웨이가 이후에 개발한 네트워크 통신 제품(예: 라우터 등)은 기본적으로 '모방-혁신-대체' 경로를 따르며 점차 국내 시장에서 이점을 얻었습니다.

우리는 국내 시장에서 외국산 제품을 대체하는 것을 '1차 대체'라고 부릅니다. 이러한 종류의 '대체'는 후발 개발도상국의 경제 발전에 큰 의미를 가지며, 후발 경제가 산업화를 달성하고 선진국을 따라잡을 수 있는 유일한 방법입니다. 이러한 대체가 주요산업에서 실현된다면 기본적으로 국가산업체제가 형성될 것이다. 우리나라의 산업 부문을 살펴보면 통신 장비 분야의 대체가 가장 성공적입니다. 이는 부분적으로는 정부 정책(국가 산업에 대한 특정 보호 제공)의 역할 때문이고 부분적으로는 고도로 시장 지향적인 기업 그룹 때문입니다. 화웨이는 기업의 유익한 노력을 대표합니다.

이와 대조적으로 민간 자동차의 수입 대체는 가장 성공률이 낮습니다. 그 주된 이유는 비시장 접근 방식이 외국인 투자에게 시장을 개방하고 원래 국영 자동차 제조 기업을 보호했기 때문이다(시장은 외국인 투자 기업에게 개방되었지만 실제로 기술 교류는 하지 않았으며, 외국인 투자 자동차 기업을 강제함으로써). 국유 자동차 기업과 합작 회사를 설립하기 위해 후자의 "규제 배당금"이 있지만 기술 능력과 관리 능력이 개발되지 않아 어느 정도 독점으로 인해 제품 가격이 상승하여 소비자 이익에 영향을 미치고 민간 자동차 회사가 '한계 생존' 상태에 있었습니다).

진정한 시장 경쟁 없이는 산업의 발전과 성장도 없다고 볼 수 있습니다. 현재 장비, 재료, 전자부품 등의 분야에서는 국내시장에서 수입대체 현상이 계속 발생하고 있다.

국제 시장의 '두 번째 대체'

화웨이는 국내 시장에서 일정한 지위와 장점을 갖고 어느 정도 인적 자원을 축적하면 신속하게 사업을 전환할 것이다. 해외 시장을 향한 전략적 초점, '대체' 이야기가 해외에서 다시 무대화됐다. 그러나 이번에는 외국 거대 기업의 시장 영역까지 침투했다. 현지 시장의 "1차 대체"가 지리적으로 관련된 요소 및 조건에 따라 달라지는 경우 "2차 대체"는 실제로 기업의 경쟁력을 입증합니다.

특히 주목할 점은 '2차 대체'가 저개발 시장에서 선진국 시장(유럽)으로 이동하면서 '대체'의 의미가 바뀌었다는 점입니다. 일부 고급 시장은 오랫동안 외국 브랜드가 장악해 왔습니다. 풀리기 시작합니다. 이는 글로벌 금융위기 및 경기침체와 관련이 있는데, 기존 외국 사업자들도 투자를 줄이고 값싸고 고품질의 신흥 장비 및 시스템 공급업체를 찾고 있기 때문이다. 이런 의미에서 불황 주기는 화웨이와 같은 도전자에게 긍정적인 의미를 가질 수 있습니다.

친구들은 분명히 묻습니다. 화웨이가 어떻게 국내외 시장에서 '두 가지 대체'를 달성할 수 있습니까? '대체'의 이유와 이유는 주로 세 가지 측면이 있다고 생각합니다. 장점: 제품 비용 우위, 고객 지향적 기술 혁신 우위, 고객 관계 관리 우위.

제품 성능과 가격의 거부할 수 없는 장점

후발 도전자로서 화웨이는 일반적으로 기술을 배우는 사람이자 소화자입니다(일부 측면에서 기술 리더십을 배제하지 않음). 주로 "고객 효용"과 "고객 비용"(제품 가격과 거래 비용, 주로 전자)의 비율에 있습니다. 직설적으로 말하면 제품 성능이 고객의 기본 요구 사항을 충족하고 외국 경쟁 제품과 비슷하거나 일부 동일하거나 부분적으로 우수할 때 가격 경쟁력이 더욱 높아질 것입니다. '우수한' 국제 주류 브랜드와 비교할 때 화웨이의 접근 방식은 기본적으로 '파괴적인 혁신'입니다.

통신 및 네트워크 제품의 주요 비용은 개발에 있으며, 그 주요 부분은 지식 근로자의 노동 보수입니다(경제학에 따르면 이러한 제품에는 많은 양의 지적 노동이 포함됩니다). 화웨이 제품의 비용 효율성 뒤에는 지식 기반 인재의 비용 효율성이 있습니다. 1980년대와 1990년대, 중국의 인구배당과 노동자원 우위에 대한 대부분의 사람들의 이해가 하급 노동에 국한되어 있던 시절(주강삼각주와 장강삼각주 지역에 가공형 노동집약적 기업이 대거 등장), Ren Zhengfei는 글로벌 인적 자원 시장에서 중국의 고급 노동력도 큰 이점을 가지고 있음을 날카롭게 발견했습니다.

첫 번째는 충분한 공급입니다. 우리나라의 고등교육제도는 널리 비판을 받아왔지만, 1950년대 대학 학과 개편 이후 공학교육은 상대적으로 완전하고 수준이 높았다. 중국은 세계에서 거의 가장 많은 엔지니어 인구를 보유하고 있습니다. (중국에는 혁신적인 고급 인재가 부족합니다.) 20세기 말부터 21세기 초까지 지난 20년 동안 국영 기업과 과학 연구 기관이 엔지니어링 및 기술 인력을 흡수하는 능력은 감소했으며, 아직 많은 민간 기업이 이를 흡수하지 못했습니다. 개혁개방의 최전선에 있는 화웨이는 지리, 처우, 조직 분위기 측면에서 어려움을 겪었다. '대인관계'에 기초함) 매력이 있어 공학 및 기술을 전공하는 졸업생과 젊은이들이 많이 찾고 있습니다. 이와 관련하여, 많은 "풀뿌리" 민간 기업과 비교할 때 화웨이는 더 비전이 있고 선견지명이 있으며(전략적 사고에서 "인적 자원 성장을 우선순위로" 제안) 행동에 있어 더 강력하며 심지어 "약탈적"입니다. 인재 소개. 사람들은 화웨이가 초창기 여러 우편통신 대학의 졸업생들을 어떻게 '독점'했는지에 대해 아직도 이야기합니다.

둘째, '가격'이 저렴하다. 20세기 말, 우리나라 엔지니어의 평균 보수는 미국, 일본, 유럽의 성숙한 인적 자원 시장에서 유사한 인력의 50분의 1(또는 최대 1%)과 대략 비슷했습니다. 중국 엔지니어의 월급이 1,000위안을 넘으면 유럽과 미국에서는 수만 위안(위안화로 환산)에 도달했습니다. 이러한 인적 자원 시장은 화웨이가 고품질 인재를 확보할 수 있는 좋은 조건을 제공하며, 이를 통해 화웨이는 관심 활용 및 비즈니스 비전을 통해 인적 자본에 신속하게 가치를 축적하고 추가할 수 있습니다.

"""의 10년으로 인해 기본적으로 중국 대학에는 등록이 없습니다. 화웨이는 경험이 풍부한 R&D 인력이 부족하고 단계적인 기술 팀을 구성할 수 없습니다. "학생 군인"을 재사용하고 그룹을 결합할 수 있을 뿐입니다. Ren Zhengfei의 눈에 비친 '아이'는 기술 개발의 최전선으로 밀려났습니다. 신은 화웨이를 도우며 몇몇 '천재 소년'이 놀라운 성과를 거두었습니다. 인재 경력 수명주기를 단축하고 발전시키는 이러한 접근 방식은 인적 자원 비용 이점을 증폭시킵니다(동일한 직위의 경우 Huawei는 젊은 인력을 사용하며 인건비는 일반적으로 노인을 사용하는 것보다 낮습니다).

최근 몇 년 동안 우리나라의 엔지니어링 및 기술 인재 시장은 큰 변화를 겪었습니다. 첫 번째는 적격 공급량의 감소입니다. 대학 등록 확대로 인해 교육 자원이 희석되어 교육 질 향상에 도움이 되지 않습니다. 최근 몇 년 동안 대학 교육의 질이 우려되고 있습니다(분위기가 급격하고 교육 윤리가 영향을 받음). 새로운 해외 유학 물결이 형성되고 있으며... 임금 인상이 이어졌습니다. 우리나라 인적자원 시장에서는 희소성, 높은 주택가격, 인플레이션 요인으로 인해 엔지니어링 및 기술 인력의 급여가 상승하고 있으며, 일부 선진국에서는 미국, 유럽, 일본 등 선진국과의 격차가 줄어들고 있습니다. 우리 나라 지역("베이징, 상하이, 광저우, 심천")을 3~5배로 늘립니다. 이런 추세가 계속된다면 중국 경제의 비교우위는 계속 줄어들거나 심지어 사라질 것이다.

고객 중심의 기술 혁신

화웨이로 대표되는 중국 기업은 사업을 시작할 당시 기술 기반이 취약했다. 오직 고객의 요구에 기초하여 응용 기술 수준에서 혁신을 이루거나, 제품의 로컬 기능인 "인간-기계" 인터페이스를 개선하거나, 제품의 운영 및 사용 비용을 절감할 수 있습니다. 이 접근 방식의 핵심은 고객이 간과하고 무관심한 욕구에 대해 깊고 정확한 통찰력을 갖고, 기술 및 제품 측면에서 타겟 대응을 하는 것입니다. 전반적인 기술이 뒤처지면 우리는 고객을 조금 더 잘 이해하여 기술의 지속적이고 집단적인 발전을 이끌 수 있습니다. 이것이 추격기업 성장의 핵심이다.

다음은 화웨이가 창립된 이후 이정표로 인정받은 여러 기술 혁신의 목록입니다.

첫 번째는 1990년대 초 'CC08' 스위치가 개발되었을 때였습니다. 광섬유는 유럽과 미국 스위치를 대체하는 데 사용되었습니다. 국가에서 일반적으로 사용되는 구리 케이블은 중국 농촌 시장의 원격 통신 네트워크의 건설, 운영 및 유지 관리 문제를 해결합니다.

두 번째는 21세기 초, 어려운 부지 선정과 높은 운영 및 유지 비용 등 유럽 고객들이 직면한 문제에 대응해 '분산 무선 기지국 솔루션'을 개발한 것이다. 부지 선택의 공간적 범위(가로 기둥, 지붕, 통로, 지하실, 계단통 등)가 크게 늘어나고 건설, 운영 및 유지 관리 비용이 크게 절감됩니다.

세 번째는 최근 몇 년간 개별적으로, 서로 다른 표준으로 네트워크를 구축하고 빠르게 반복(2G, 3G, 4G...)하는 중국 3대 통신사의 특수한 국가적 상황을 바탕으로 한 것입니다. 화웨이는 "단일 RAN" 네트워크 솔루션(플랫폼) 개발을 개척했습니다. "하나의 네트워크 아키텍처, 하나의 프로젝트 구축, 하나의 팀 유지 관리"는 네트워크 레이아웃, 구축, 운영 및 유지 관리에 있어 사업자의 불편함, 비효율성 및 어려움을 해결합니다. 기업은 원활하고 신속하게 차세대 기술로 전환하여 많은 비용을 절감할 수 있습니다.

현재 화웨이는 일부 기술 분야에서 글로벌 리더가 됐으며 '빠른 추종자'에서 'ICT 리더이자 고객 문의 대상'으로 넓은 길을 가고 있다. 지난 20년 동안 Huawei는 거의 40,000개의 특허를 승인 받았습니다. 국가 관련 부서에서 일하는 내 친구에 따르면 화웨이의 독자적인 혁신 성과는 전국 기업 전체 성과의 2/3를 차지한다고 합니다.

화웨이가 수많은 국내 기업을 능가하고 진정으로 기술 중심 기업이 될 수 있었던 이유는 무엇입니까? 위에서 언급한 인적 자원의 이점 외에도 주요 요인은 철학에 있습니다. , 정책 방향 및 메커니즘 설계. 한마디로 장기적인 성장과 경쟁요인에 초점을 맞춘 전략적 행동으로 인해 발생한다.

첫째, 리더십 관점에서 화웨이는 모든 신기술 개발과 애플리케이션이 '가치 제공'(즉, 최종 고객이 받는 기능과 혜택)에 초점을 맞춰야 한다고 강조합니다.

즉, 기술은 기술을 위한 기술이 아닙니다. 업계 선두 기업, 특히 기술적 우위를 지닌 기업은 종종 혁신의 함정, 즉 고객의 요구를 넘어서는 기술 혁신에 빠지는 경우가 많다. 클레이튼 크리스텐슨이 『혁신가의 딜레마』에서 분석한 내용이기도 하다. Ren Zhengfei가 생각하고 엄격한 예방 조치를 취하는 상황입니다. 화웨이는 고객 중심의 기술 혁신을 고수하고 유연한 조직 형태와 메커니즘을 채택한다면 '혁신가의 딜레마'를 피할 수 있다고 본다.

둘째, 화웨이는 계속해서 R&D 링크에 자원 할당을 기울이고 '압박'하고 있습니다(2016년 R&D 비용은 창업 초기 단계에서도 매출의 10%를 초과할 것으로 예상됨). 그리고 자금이 부족했습니다. 다음으로 우리는 '기술'에 대한 투자도 고집했습니다.

화웨이는 성장 전략에서 "깊은 곳에 떠서 낮은 둑을 쌓는 것"을 믿고 있다. 전자는 어려운 시기나 업계가 불황에 있을 때에도 화웨이는 노력해야 한다는 사실을 가리킨다. 내부 역량을 개발하고 핵심 기술 역량을 강화하는 것이 어렵습니다. 많은 국내 기업들이 기술지향을 이야기하지만 실질 투자가 필요할 때는 모호하고 움츠러드는 모습이 '소규모 생산'의 진면목을 보여준다.

셋째, 글로벌 고객 자원의 분포와 R&D 인재의 기부에 따라 전 세계에 R&D 기관을 설립합니다.

예를 들어 러시아인이 수학을 잘한다면 알고리즘 소프트웨어에 집중할 것이고, 프랑스인이 낭만적이고 예술적이라면 디자인 미학에 집중할 것입니다...

넷째, R&D 활동과 기관을 결합 계층화는 기초 연구를 응용 기술 및 제품 기술과 분리하여 장기 전략과 미래 이점에 중점을 두고 기초 연구에 자원을 할당합니다.

우리 모두 알고 있듯이 화웨이에는 재난 영화의 제목에서 따온 '2012'라는 연구기관이 있다. 미래 인류 사회의 생존과 파괴에 관한 문제에 대한 기술적 해결책을 모색합니다. 마케팅 관리 사례 분석 2

만팅: 휴가용 빌라 매매 무제한 전쟁 시작

2015년 하반기에는 '집을 50필로 파는' 판매 모델이 나왔다. 기존의 부동산 마케팅과는 다른 혁신적인 모델이 출시되어 업계 안팎에서 큰 주목을 받았습니다. 동시에 "파트너십으로 주택 구입 및 휴가 순환"을 주제로 휴가용 빌라 및 휴가용 아파트에 대한 구매, 예약, 교환 및 서비스를 목적으로 Manting.com 및 Manting Vacation Home WeChat 유통 플랫폼은 다음과 같습니다. 또한 출시되었습니다. 비즈니스 모델이든 판매 모델이든 Manting은 시장의 선두에 있습니다.

이 새로운 모델이 생존할 여지가 있는가? 이에 대해 만팅닷컴 황옌 이사는 휴가용 빌라 구매층도 U자형 시대에 진입하고 있다고 본다. 맨팅 모델이 탄생한 이유.

빌라 매매는 U자형 딜레마에 빠져 있다

우리는 최근 몇 년 동안 부동산 매매가 부진한 단계에 접어들었다는 것을 알고 있으며, 특히 휴가용 빌라는 높은 총 가격과 가동률이 낮아 천장에 닿습니다.

현재 휴가용 빌라의 이용자층은 U자형 시대로 접어들고 있다. 간단히 말해서 구매 그룹은 두 가지 문제를 강조합니다. 첫째, 제품 정렬이 잘못되었습니다.

주로 이 지역에 거주하는 구매자들은 매년 휴가를 갈 수 있는 시간이 제한되어 있기 때문에 그들이 구입한 빌라는 대부분 유휴 상태이므로 구매자에게는 불만 사항이 됩니다. 둘째, 고객 기반이 잘못되었습니다. 주로 투자를 하는 집단으로서 빌라 투자에는 많은 자금이 소요되기 때문에 단기적으로 비용 회수가 어려워 투자자들 사이에서 열의가 낮은 편이다. 또한, 휴가용 빌라에 대한 투자 문턱이 높아서 많은 소규모 투자자들도 막았습니다. 실제로 이 두 가지 두드러진 U자형 추세를 통해 Manting은 새로운 비즈니스 모델을 찾고 이러한 혼란을 해결할 수 있었습니다.

Manting의 독창적인 새로운 관광 및 휴가용 부동산 모델인 "집을 50필로 판매"는 일부 당국에 의해 "중국의 관광 및 휴가용 부동산과 관광 산업에 전복적이고 혁명적인 의미를 갖는 것으로 평가되었습니다." ” 쉽게 말하면 휴가용 부동산 세트에 대응(또는 휴가용 부동산 세트 구매)하기 위해 제휴를 사용하고, 휴가용 부동산의 연간 이용시간을 4개 등급(골든위크, 성수기 주간)으로 나누어 , 주중 주) "주" 기준. 시즌 주 및 비수기 주), ***50주 휴가. 4주의 서로 다른 가치를 바탕으로 각 휴가 주간의 가격을 설계하고 해당 파트너십 공유 비율을 나누어 판매합니다.

이는 크게 두 가지 특징을 담고 있다. 첫째, 판매원으로부터 50분할로 나누어 판매하는 집단적 적극적 공유의 특징을 가지며, 자유시간 공유의 문제를 근본적으로 해결한다. 둘째, Manting은 개별 민간거래소의 특성을 가지며, 교환 및 대체가 가능한 주식사용거래 플랫폼을 제공합니다. 플랫폼에서는 모든 사람이 소유자이자 공유자이며, 자원 교환의 수혜자이기도 합니다.

Manting 모델의 네 가지 기반

좋은 비즈니스 모델을 갖는 것만으로는 충분하지 않으며 강력한 보장도 있어야 합니다. 이를 위해 Manting.com은 법률, 이익, 판매 및 서비스라는 네 가지 측면에서 레이아웃을 배치했으며 이를 지속적으로 개선하고 통합하여 Manting 모델의 강력한 기반을 형성했습니다.

법적 근거

Manting의 판매 모델은 "중화인민공화국 합자법"에 기초하고 있으며, 주택 구입 및 재산권은 "합자회사" 각 휴가용 부동산을 등록하고 50개의 부동산 지분으로 나누어 회원 파트너십 보유를 실현합니다. "합자회사"의 무한책임사원(GP)은 모두 Manting이 속한 Manting Asset Management Co., Ltd.가 보유하고 있으며 법률에 따라 리조트 자산에 대한 관리 책임을 수행하며 무한한 연대책임을 집니다. .

Manting은 중국 RCI로 대표되는 해외 시분할 모델의 혁신적인 관행으로 시분할 모델의 많은 장점을 활용하고 궁극적으로 중국 시분할 촉진의 핵심 핵심인 재산권 문제와 서비스를 해결합니다. 문제. 고객 재산의 안전을 보장하기 위해 Manting은 모든 파트너의 재산권을 보호하기 위해 파트너십이 보유한 부동산 증명서를 감독하도록 제3자 기관에 위임합니다.

이익보장

투자와 이익은 누구나 가장 관심을 갖는 부분입니다. 투자 관점에서 Manting은 빌라를 50개의 부분으로 나누기 때문에 가격이 필연적으로 하락하여 투자 문턱이 낮아지게 됩니다. 동시에 기존 부동산 권리 호텔 빌라는 성수기에는 돈을 벌고 비수기에는 돈을 잃기 때문에 연간 투자 수익이 높지 않았습니다. 그러나 Manting Weekly Vacation Home은 일년 중 휴가 기간을 나눕니다. 투자수익률은 높고 리스크는 낮은 골든위크와 성수기 주간을 구체적으로 선택해 투자하고, 높은 투자수익률을 경영진에게 위탁하여 공유할 수 있습니다. Manting은 휴가용 빌라의 서비스와 운영을 담당하는 전담 팀을 보유하고 있어 투자자들이 더욱 걱정 없이 안전하게 지낼 수 있습니다. 나만의 휴양지 관점에서 보면 5성급 호텔 가격의 1/3~1/10 수준이면서도 품격 높은 단독 휴가 서비스를 누릴 수 있다.

앞으로 Manting은 글로벌 관광 및 휴가 자원도 통합할 예정입니다. 투자자는 글로벌 투자를 선택할 수 있고 휴가객은 휴가를 순환하거나 글로벌 플랫폼에서 빌라 자원을 교체할 수도 있습니다.

세일즈 클라우드

모바일 인터넷 기술의 지속적인 발전, 특히 WeChat의 급속한 발전으로 인해 점점 더 많은 기업이 WeChat 플랫폼을 사용하여 서클 마케팅 및 마이크로 마케팅을 구현하기 시작했습니다. 분포. 뒤쳐지지 않기 위해 Manting은 특별히 "마이크로 쇼핑몰"을 개설하고 WeChat 유통 플랫폼을 개발 및 구축했습니다. Huang Yan은 "Manting은 집을 50개의 매매로 나누는 최초의 마케팅 플랫폼이자, 별장을 매매의 황금주, 성수기 주, 성수기 주간, 비수기 주간으로 나누는 최초의 플랫폼이기도 합니다. 전국 중개 유통 플랫폼 중 12%에 달하는 수수료를 제공하는 최초의 플랫폼입니다.”

서비스 기능

Manting은 다양한 서비스 기능을 실현할 수 있는 "home+" 휴가 서비스 시스템을 만들었습니다. : Manting 포인트 주간 별장 예약, 교환, 양도 및 기타 Manting 온라인 플랫폼 서비스; 호텔 관리 회사가 제공하는 별장 일일 관리 서비스 "총괄-할머니-메이드-메이드" 스타일의 집 + 휴가 일정 내 휴가 전용 서비스 ; 주간 별장 커미셔닝 단기 임대 또는 일주일간 별장 투자 관리 서비스. 또한 휴가 일정 계획, 휴가 집사 조정, 개인 가정 연회 맞춤화, 공항 이동 준비, 가사 및 청소 서비스 등도 포함됩니다.

Huang Yan은 또한 “휴일 안전 서비스 보장을 달성하기 위해 Manting은 국내 최대 생명 구조 플랫폼인 Ruibao Health Industry (Holdings) Group과 협력하여 중지, 원활한 24시간 서비스 시간별 휴가 안전 서비스 보장, 전국 1,230개 Class II A 이상의 네트워크 병원에 자원을 지원합니다.

'혁신 모델 + 플랫폼 + 관리 + 서비스'라는 마케팅 조합이 국내 휴가 빌라 마케팅의 무제한 전쟁을 시작했으며 Manting이 취하는 모든 조치에 관심과 기대를 불러일으켰습니다.

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