우위전략 수립 시 고려해야 할 4가지 주요 전략 아이디어! 기업전략경영이론의 시장구조관!

개혁개방 이후 우리나라 중소기업은 큰 발전을 이루었고, 국민경제 발전의 중요한 지탱력 중 하나가 됐다. 유명한 경제학자 린이푸(Lin Yifu)도 우리나라에서 가장 경쟁력 있는 기업은 중소기업이라고 제안했습니다. 규모가 크고 범위도 넓습니다. 국영 중소기업이 전체 국유 기업 수의 90% 이상을 차지하고 직원 수의 절반 이상을 차지합니다. 중소기업은 대기업에 비해 생산 전문화, 제품 개인화, 시장 적응성 및 유연성, 기술 혁신 측면에서 일정한 이점을 갖고 있지만, 전체적으로 규모의 경제가 부족하고 재정적, 인재 자원이 취약합니다. 기술 수준이 낮고 관리 수준도 상대적으로 뒤떨어져 있다. 따라서 치열한 시장 경쟁에서 그들은 종종 불리한 위치에 있고 경쟁에서 약자입니다. 따라서 중소기업의 경쟁전략 선택은 기업의 생존을 위해 보다 실질적인 의미를 갖는다.

1. 중소기업의 분류와 특징

소위 중소기업이라는 개념은 주로 '중소기업'의 의미에 따라 달라진다. -크기". 현재 중국에서 '중소기업'의 의미는 주로 규모의 관점에서 이해됩니다. 예를 들어, 소위 중소기업은 대기업에 비해 사업 규모가 상대적으로 작은 경제 단위를 말합니다. 해당 산업 내에서 기업 자원의 소유 및 할당에 있어 우위를 점하지 못하는 기업은 소위 중소기업입니다. 독립적으로 운영되고, 다양한 형태를 가지며, 규모가 작고, 시장에서 지배적 지위를 갖고 있지 않은 경제 단위 등을 말합니다. 그러나 기업이 기술 집약적이고 지식 집약적인 방향으로 발전함에 따라 기업 생산 및 운영 요소에서 지식과 기술의 주도적 역할이 점점 더 분명해지고 있습니다. 따라서 기업 경쟁력, 시장 지위 및 영향력, 노동 및 자본 규모 간의 긍정적인 상관관계는 크게 약화되었으며, 지식과 창의성이 더욱 중요한 경쟁력 원천이 되었습니다. 즉, 기업의 경쟁력과 시장 지위 및 영향력은 기업의 특성인 인력 및 자산의 규모에 따라 완전히 결정되지 않거나 심지어 결정되지 않는 경우가 많습니다. 그들의 규모. 사실 중소기업과 대기업의 실질적인 차이는 규모가 아니라 경쟁력의 격차여야 한다.

중소기업은 대기업과 중견기업에 상대적이다. 중국 정부 관련 부서에서는 기업 규모의 분류 및 분류 기준에 대한 규정을 두고 있지만 '소기업'에 대한 특별한 정의는 없다. 및 중견 기업' 및 분류 기준은 세계 다른 국가의 기준과 정확히 동일하지 않습니다. 과거에는 기업을 대·중·소로 분류하는 주요 기준이 직원 수였지만, 기술의 지속적인 발전으로 인해 이 기준은 더 이상 기업의 실제 규모를 정확하게 반영할 수 없게 되었습니다. 기업 자산 규모, 매출 등의 지표가 기업 규모를 측정하는 주요 기준이 되었지만, 사회, 경제 발전으로 인해 이러한 지표도 변화되었습니다. 따라서 중소기업을 정의하는 기준은 상대적이어야 합니다. 여기서 논의하는 중소기업은 국가에서 규정하는 중소기업 범주에 더 가깝습니다.

일반적으로 중소기업은 다양한 업종에 존재하지만 대부분의 중소기업은 세분화된 업종에 속해 있다. 소위 단편화된 산업은 다수의 중소기업으로 구성된 산업을 말하며, 어느 한 기업이 시장 점유율에서 절대 우위를 점하지 못합니다. 따라서 분산형 산업의 시장 구조는 미시경제학적 관점에서 상대적으로 완전경쟁에 가깝습니다. 그 기본 특징은 식품 가공, 의류, 문화 및 교육 용품 제조, 요식업 및 기타 산업과 같은 영향력 있는 산업 리더가 부족하다는 것입니다. 따라서 중소기업이 효과적인 전략을 수립하기 위해서는 먼저 중소기업의 특성과 장점을 이해해야 합니다. 이러한 특성과 장점을 파악해야만 올바른 전략적 사고를 결정하고 올바른 경쟁 전략을 세울 수 있습니다.

중소기업의 특징을 요약하면 주요 측면은 다음과 같다.

1. 낮은 진입장벽

대부분의 중소기업- 규모가 큰 기업은 산업 장벽이 낮아 분산되어 있어 많은 기업이 저렴한 비용으로 산업에 자유롭게 진입할 수 있습니다. 그러나 상당한 경제적 여력을 갖춘 기업이 리스크를 회피하기 위해 다각화 전략을 채택한다면, 이는 세분화된 산업에 속한 기존 중소기업에 큰 위협이 될 것입니다. 이럴 경우 중소기업이 다양한 방식으로 힘을 합치는 것이 효과적인 전략적 선택이다.

2. 규모 효율성이 높지 않다

중소기업의 규모가 작아서 규모 효율성이 높지 않고, 원자재 수급과 매출이 부족하기 때문이다. 완제품의 비율은 시장 수요와 공급의 변화에 ​​영향을 받습니다. 중소기업은 규모가 작고 조직 구조가 단순하기 때문에 유연성이 뛰어나고 의사 결정 및 관리가 더 쉽습니다.

3. 시장 범위가 집중되어 있고 고객과 가깝습니다

중소 기업은 일반적으로 더 적은 수의 제품 품종을 생산하고 운영하며 시장 범위가 상대적으로 집중되어 있기 때문에 더 쉽습니다. 고객에게 더 가까이 다가가기 위해. 이러한 특징은 중소기업이 고객의 특성에 맞춰 고도로 타겟팅된 전략을 세울 수 있는 케이터링 정보, 컨설팅 등 서비스 산업에서 더욱 두드러집니다.

4. 시장 수요의 다양화 및 분산

현재 시장에서 고객은 종종 표준 제품을 수용하기를 꺼려하지만 제품에 다른 스타일이 있기를 원하며 그렇게 할 의향이 있습니다. .더 높은 가격을 지불하세요. 이 경우 다양한 고객의 다양한 요구를 충족시키기 위해 표준 제품의 대량 생산만으로는 충분하지 않지만 기업에서는 등급과 스타일에 초점을 맞추는 것이 더 중요합니다.

중소기업은 위의 특성을 갖고 있기 때문에 중소기업의 전략적 사고는 중소기업의 '작고 빠르며 민첩한' 특성을 반영하고 자원 원천, 경제적 측면을 최대한 활용해야 합니다. 특성, 규모가 작고 회전하기 쉬움 등. 사업적 이점, 대기업이 생각할 수 없거나 하기 싫은 일을 하고, 이를 활용하여 자신을 강화하고 시장 경쟁에서 입지를 확고히 합니다.

2. 중소기업의 비교우위

대기업은 중소기업에 비해 거래가 많아 거래비용이 저렴하다는 장점이 있다. 그리고 더 큰 자산 포트폴리오로 인해 발생하는 규모는 정부가 "큰 것을 잡고 작은 것을 풀어주는"개혁 아이디어를 추진하는 데 정책적 이점이 있지만 상대적으로 중소기업에는 없습니다. 말하자면 효율성, 비용, 메커니즘 등의 측면에서 고유한 비교 우위가 있습니다.

1. 의사결정 관리에 있어서 중소기업의 효율성 이점

대기업의 의사결정에 필요한 정보는 종종 전송되고 통제되어야 합니다. 사전에 모든 계층의 의견을 수렴해야 했습니다. 이런 종류의 의사결정은 효율성 부족으로 인해 의사결정이 지연되는 결과를 가져옵니다. 때로는 의사결정의 기반이 바뀌었음에도 불구하고 의사결정자가 여전히 결정을 내려 실수를 저지르는 경우도 있습니다. 대기업에 비해 중소기업의 의사결정자는 의사결정권이 더 크다. 의사결정에는 대기업만큼 많은 정보가 필요하지 않기 때문에 중소기업의 의사결정은 간단하고 효율적입니다. 의사 결정자에게 필요한 기업 내 효과적인 정보는 수집 및 전송될 필요가 없으며 이미 의사 결정자의 마음 속에 있기 때문입니다. 중소기업의 내부 정보를 쉽게 파악하고 의사결정자가 모든 수준에서 지시를 요구할 필요가 없다는 사실은 중소기업의 의사결정이 일반 기업보다 더 효율적이라는 것을 보장합니다. 대기업이 시장 변화에 보다 유연하고 민감하게 적응할 수 있도록 하고, 외부 여건 변화에 적시에 대응할 수 있도록 비즈니스에 유리하게 대응합니다. 관리 측면에서 볼 때, 기업 규모가 클수록 관리 링크가 많아지고 정보 전송 채널이 길어질수록 정보 왜곡 가능성이 커지고 관리 효율성이 낮아지는 반면 중소기업은 내부 링크가 적습니다. 관리가 용이하여 중소기업이 효과적으로 비용을 절감하고 경영 효율성을 높일 수 있습니다.

2. 업계와 시장의 전진과 후퇴에 있어 중소기업의 비용 우위

모든 제품, 특히 신제품의 시장 용량은 제한되어 있습니다. 수명주기 단계에 투자하면 시장 수요가 적은 경우가 많습니다. 대기업은 일반적으로 대량 생산에 종사하므로 시장 위험이 더 클 뿐만 아니라 투자 및 건설 주기도 길어집니다. 따라서 대기업은 형성 초기 단계에서 새로운 산업에 진입할 때 이점이 없습니다. 이에 반해 중소기업이 참여하는 프로젝트는 일반적으로 상대적으로 규모가 작고, 투자금액이 크지 않으며, 자금조달이 상대적으로 용이하고, 건설기간이 짧으며, 생산이 신속하게 생산에 투입될 수 있고 제품을 생산할 수 있다. 시장에 출시됩니다.

마찬가지로 중소기업도 시장 퇴출에 유리하다. 중소기업의 소액 투자 회수 기간은 대기업에 비해 짧기 때문에 언제든지 퇴출할 수 있는 전제 조건입니다. 제품 수명주기의 쇠퇴기에는 대기업이 적시에 대량 생산을 축소하기가 어려우며, 이로 인해 수요가 감소한 후 제품 잔고가 커지게 됩니다. 그러나 제품의 시장 점유율이 낮기 때문에 제품의 잔고가 적습니다. 중견 기업은 수요가 줄어든 후에 제품을 판매해야 합니다. 제품 생산이 더 쉽습니다. 이것이 소위 "작은 배는 회전하기 쉽다"이다.

3. 기술 혁신에 있어서 중소기업의 적시성 우위

중소기업은 첨단 기술 혁신에서 무시할 수 없는 중요한 역할을 합니다. 첨단 기술 기업과 신흥 산업의 중요한 원천이며 기술 혁신과 확산의 중요한 전달자입니다. 예를 들어, 세상의 거의 모든 컴퓨터 기술은 원래 중소기업에서 개발되었고, 거의 모든 대형 컴퓨터 회사는 기술 혁신을 통해 중소기업에서 개발되었습니다. 중소기업은 일반적으로 자체적인 강점 때문에 독립적인 연구개발 기관을 설립하지 않습니다. 따라서 주로 기업과 대학, 과학 연구 단위 간의 공동 개발 및 혁신을 채택합니다. 단위 외부의 힘 혁신의 도움. 그리고 과학 연구 기관과의 공동 협력 측면에서 대기업은 더 큰 유연성과 과학 연구 결과를 시장에 신속하게 출시할 수 있는 능력을 보여주었습니다. 중소기업의 기술혁신 효율성은 상대적으로 높다. 프로젝트의 필요에 따라 인력, 물적, 재원을 집중적으로 투자할 수 있으며, 짧은 주기와 빠른 결과로 기술 개발에 전념한다. 또한 소기업은 조직 구조가 유연하고 유연하며 상사와 부하 간의 관계가 상대적으로 조화로워 정보 손실이 적습니다. 시장.

4. 경영에 있어서 중소기업의 인본주의적 장점

기업의 경우 직원의 주인의식은 경영자의 기업가 정신에 직접적으로 영향을 미칠 수 있습니다. 직원의 노력 수준. 그러나 이러한 정신은 정치교육만으로는 함양될 수 없습니다. 직원들은 자신이 회사와 회사 모두에게 똑같이 중요하다는 사실을 진정으로 깨달아야 합니다. 회사 규모가 작을수록 회사의 전체 노동 결과에서 개별 직원이 차지하는 비중이 커지고 직원의 행동이 회사에 미치는 영향을 더 쉽게 인식할 수 있습니다. , 그의 "히치하이킹" 경향은 덜 기회주의적일 것이고 그에 따라 그의 업무 노력도 증가할 것입니다. 동시에 중소기업에는 직원이 많지 않기 때문에 모두가 서로를 알고 상호 감독이 있으며 직원의 업무 효율성을 향상시킬 수 있는 "큰 냄비 밥"을 위한 토양이 없습니다. .

5. 중소기업을 위한 인센티브 메커니즘의 효율성

'재산권 인센티브'는 인센티브 메커니즘에서 가장 중요하고 가장 효과적인 수단 중 하나입니다. 사업자에게 재산권은 동기를 부여할 뿐만 아니라 이러한 인센티브가 사업자를 제한할 수도 있습니다.

이러한 인센티브 메커니즘을 통해 기업 운영자는 자산 가치 상승을 추구할 뿐만 아니라 진정으로 기업과 하나가 되었기 때문에 위험을 피하기 위해 최선을 다할 것입니다. 대기업에서는 재산권을 인센티브로 활용하기가 상대적으로 어려운데, 중소기업의 경우 기업이 성장하는 시기이고 안정적이고 우수한 경영층이 필요하기 때문에 이러한 저항이 작아진다. 중소기업에서. 재산권 인센티브는 운영자를 위한 개혁 과정에서 큰 역할을 해왔습니다.

3. 중소기업을 위한 경쟁 전략의 선택

중소기업은 대기업에 비해 일정한 비교 우위를 갖고 있지만 여전히 취약하고 경쟁력이 낮습니다. 시장 위험을 견딜 수 있는 능력이 중소기업에 비해 시장화 개선으로 인해 중소기업의 사업 개발 방향 및 시장 포지셔닝 선택이 점점 더 평균화되고 있습니다. 정확성은 종종 기업의 삶과 죽음의 문제입니다. 오늘날 우리는 전략적 성공의 시대에 있습니다. 모든 기업은 자신의 비교우위와 자신이 가장 잘하는 것이 무엇인지를 가지고 있습니다. 비교우위를 바탕으로 경쟁전략을 올바르게 수립할 수 있다면 기업은 치열한 경쟁에서 승리할 수 있습니다. 첫 번째.

환경 속에서 생존하고 발전하는 경제조직으로서 중소기업의 경쟁전략은 환경적 요구에 적극적으로 적응하여 동일한 환경상황에 직면했을 때 서로 다른 전략적 선택을 할 수 있도록 해야 한다. . 전략적 선택이 환경과 맞지 않으면 사업 운영의 실패로 이어지기 쉽습니다. 특히 중소기업은 환경 변화의 영향에 더 취약하므로 중소기업의 전략 수립은 더욱 그렇습니다. 환경 요구에 대한 적응성을 강조해야 합니다. 물론 중소기업은 단순히 환경에 수동적으로 적응하는 것이 아니라, 적극적으로 환경에 적응해야 합니다. 간단히 말해서, 기업의 경쟁 전략 수립은 환경적 요구에 기초해야 하며 환경적 요구에 어긋나서는 안 됩니다.

1. 경쟁적 전략적 제휴

과학기술, 특히 정보기술의 발달로 인해 글로벌 정치, 경제 환경은 큰 변화를 겪었으며 소비자 개념은 점차 개인화되고 있습니다. 문화적 변화로 인해 시장 수요의 불확실성이 크게 증가했습니다. 이를 위해서는 기업에 강력한 유연성과 시장 적응성이 필요합니다. 동시에 제품 수요의 다양화와 개인화로 인해 기업에는 신제품을 신속하게 개발할 수 있는 혁신적인 능력이 필요합니다. 이는 기존 중소기업이 달성하기 어려운 것입니다. 이를 통해 중소기업은 평등, 상호 이익, 위험 감수를 바탕으로 더욱 긴밀한 유대 관계를 형성하고, 서로의 장점을 배우고, 함께 자원을 축적하고, 신기술과 제품을 함께 개발하고, 신제품을 함께 개발할 수 있습니다. 이는 중소기업의 경쟁적 전략적 제휴입니다.

경쟁적 전략적 제휴는 기업이 강력한 경쟁자나 잠재적인 상대를 만났을 때 이 전략을 채택하는 것이 더 효과적인 수단입니다. 경쟁사 소멸을 목표로 하는 전통적인 대결적 경쟁을 변화시키는 것입니다. 경쟁을 위한 협력과 기업의 경쟁 우위를 추구하기 위한 협력이 병행됩니다. 경쟁 우위를 확보하기 위해 기업은 실제 이익을 얻고 고객과 고객이 공급업체와 협력할 수 있도록 핵심 역량과 기술 전문 지식을 다양한 기타 유리한 경쟁 자원과 적절하게 결합하여 자신의 단점과 한계를 보완하는 방법을 알아야 합니다. , 관련 단체 등은 최소한 기본 이익을 실현합니다. 따라서 오늘날 기업경쟁의 전략적 초점 역시 관련 사회집단이나 집단과 상생하는 협력관계를 구축하는 것입니다. 즉, 기업은 경쟁의 시대에서 경쟁과 협력의 시대로 전환하고 있는 것입니다.

전략적 제휴의 핵심은 자신만의 경쟁우위 확립이다. 경쟁 우위를 확보해야만 기업은 치열한 시장 경쟁에서 무적 상태를 유지하고 지속적으로 발전할 수 있습니다. 기업의 경쟁우위는 고객가치 실현을 추구하는 과정에서 경쟁사보다 우수하고, 경쟁사가 모방하기 어려운 소비자잉여가치를 고객에게 제공할 수 있는 능력, 고객이 가치 있게 여기는 기업의 능력에 기초해야 한다. 기업의 이러한 고유한 능력은 고객 만족과 충성도를 추구하는 동시에 경쟁업체가 모방하기 어려운 고객 가치 지향을 반영합니다. 이 능력은 기업의 핵심 경쟁력입니다. 기업이 자체적인 경쟁 우위와 핵심 역량을 확립할 때만 협력 관계가 지속적이고 유익할 수 있습니다.

경쟁과 협력의 시대에 중소기업의 동맹과 협력, 전략적 제휴는 기업의 경쟁력을 높이는 중요한 방법이다.

(1) 경쟁과 협력의 관계를 올바르게 이해한다. 복잡하고 시시각각 변하는 바이어 시장 환경, 급변하는 과학기술, 급변하는 시장과 외부 환경 속에서 취약한 중소기업은커녕 어느 기업도 스스로 사업 성공을 이룩하기는 어렵습니다. 협력과 경쟁을 통해 함께 도전에 대처하세요. 협력의 본질은 높은 수준의 경쟁입니다. 협력만으로는 기업의 기술 혁신과 제품 개발에 대한 동기가 부족하며, 경쟁만으로는 결국 패소할 수 있습니다. 따라서 기업은 경쟁과 협력의 '상생' 모델이 실제 발전의 불가피한 추세라는 것을 충분히 인식해야 합니다.

(2) 파트너를 올바르게 평가하고 선택합니다. 기업이 전략적 제휴 방법을 결정한 후 가장 중요한 작업은 파트너를 어떻게 평가하고 선택하는가이며 이는 전략적 제휴를 성공적으로 수행하기 위한 핵심 조치 중 하나입니다. 회사에 부족한 좋은 협력자에게서 많은 것을 배울 수 있습니다.

(3) 고유한 경쟁 우위를 확립합니다.

미래의 치열한 시장 경쟁 환경에서 기업이 시장에서 입지를 확보하고 경쟁에서 승리하려면 제휴를 통해 부족한 유리한 자원을 확보해야 하며, 가장 중요한 것은 자체 핵심 경쟁력을 구축하는 것입니다.

전략적 제휴를 조건으로 기업의 경쟁우위를 획득하고 유지하는 핵심 이슈는 여전히 기업의 핵심역량을 확립하고 육성하는 것이다. 역동적인 경쟁 과정에서 기업은 외부 환경과 산업 기회의 변화를 포착하고, 내부 및 외부 자원 또는 역량을 통합하고, 보완적 우위를 촉진하고, 전략적 제휴를 구축하고, 핵심 역량을 강화하고, 경쟁 우위를 확립하여 확고히 자리잡아야 합니다. 산업경쟁의 무대.

2. 기업 집적 전략

중소기업의 경제 기여는 전적으로 중소기업 하나에서 창출되는 것이 아니다. 중소기업의 비교 우위를 최대한 활용하고 비교 불리함을 피하는 방법은 조직 혁신의 관점에서 볼 때 기업 집합체는 활력과 창의성이 강한 기업 간의 조직 형태입니다. 이는 중소기업의 낮은 규모의 경제에 대응하여 개발된 전략입니다. 이 전략을 통해 중소기업도 규모의 경제를 달성할 수 있습니다. 신고전파 경제학에서 논의되는 규모의 경제 개념은 단일 기업 내에서 규모의 경제를 의미합니다. 그러나 이 이론은 외부성과 공간적 요인을 고려하지 않는다. 이 두 가지 요인을 고려한다면 규모의 경제는 공간적 의미에서 외부 집합에 따른 규모의 경제도 포함하게 된다.

집적 경제의 개념은 다음과 같은 경제 현상에 대한 사람들의 관찰, 즉 경제 활동이 유사한 판매 회사가 같은 장소에 모여 제품을 생산하는 것과 같은 공간 내 지역적 집중 특성을 나타내는 것을 기반으로 제안되었습니다. 유사 제품 기업의 공간적 집적; 산업과 수직적으로 관련된 상류, 중류 및 하류 산업의 공간적 집적. 이러한 공간의 지역적 집중 현상은 분산된 상태에서는 얻을 수 없는 경제적 효율성을 동반하는 경우가 많습니다. 즉, 기업의 집합으로 형성된 전체 시스템 기능이 각 기업이 달성할 수 있는 기능의 합보다 큽니다. 분산된 상태에서. 우리는 이것을 많은 기업의 공간적 집합에서 발생하는 추가적인 이익을 응집경제라고 부릅니다.

집적화는 중소기업에게 매우 중요한 경쟁 전략입니다. 중소기업도 규모의 경제 이점을 최대한 활용하여 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 경쟁 우위의 확립은 기업이 소유한 자원과 역량을 파악해야 합니다. 역동적인 환경에서 기업의 경쟁 우위는 기업 자체의 자원과 역량에 더욱 의존해야 합니다. 분명히 중소기업이 스스로 경쟁 우위를 확보하는 것은 어렵지만 기업 간의 조직 형태인 기업 집합을 통해 효과적인 선택이 될 수 있습니다. 예를 들어 저장성 이우의 소규모 상품 시장은 분명합니다. 예. 집적경제를 활용하기 위해서는 그 의미를 본질적으로 파악해야 한다.

(1) 집적 경제가 가능하려면 경제 활동의 지역적 집중이 일정 규모에 도달해야 합니다. 집적 경제는 항상 규모의 경제와 연결되어 있으며 일종의 규모의 경제입니다.

(2) 또한 규모의 경제입니다. 응집 경제는 고전 경제학에서 가르치는 기업의 내부 규모 경제와 다릅니다. 후자는 단일 기업 내에서 발생하는 반면 응집 경제는 여러 기업 내에서 발생하기 때문입니다. 공간에 특정 규모의 지역적 집중이 있으므로 집적 경제는 규모의 외부 경제입니다.

(3) 규모의 외부경제로서 집적경제는 항상 경제활동의 공간적 분배와 연결되어 있다.

물론 중소기업은 집적경제를 활용해 규모의 경제를 달성할 수 있지만, 이것이 무제한은 아니다. 지역 공간에서 기업의 집적 규모가 일정 수준에 도달한 이후에는 지속적인 집적화가 이어질 것이다. 집적 경제에서 집적 경제로 전환하는 것은 비경제적이지만 아직까지는 집적 경제를 정량화하고 측정하기가 어렵습니다.

3. 자원 확보 전략

중소기업은 대기업에 비해 상대적으로 자원이 부족하므로 중소기업은 제한된 자원을 사용해야 합니다. 자원 추출 전략은 자원 부족이라는 단점을 극복하기 위한 현대의 경쟁 전략입니다.

리소스 아웃소싱 및 서비스 공급으로도 알려진 리소스 아웃소싱은 전통적으로 기업 내부 직원이 처리했던 일부 비핵심 비즈니스 처리 방법을 전문적이고 효율적인 서비스 제공업체에 아웃소싱하여 완전히 경쟁력 있는 서비스를 제공하는 것입니다. 회사 외부 최고의 전문인력을 활용하여 비용을 절감하고 효율성을 향상시키며 자체 경쟁력을 높이는 전략입니다. 이 전략은 자급자족형 조직 모델을 종료하고 비핵심 기술 프로세스의 대부분을 다른 업체에 아웃소싱하는 동시에 핵심 기술 분야의 경쟁업체와 차별화됩니다. 따라서 핵심 자원을 확보했거나 핵심 경쟁력을 갖춘 중소기업을 위한 것입니다. 일반적으로 외부에서 자원을 가져오는 전략을 채택하는 것은 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻는 훌륭한 전략입니다.

성공하는 모든 기업에는 핵심 경쟁력이 있기 때문에 비즈니스 아웃소싱을 구현하는 과정에서 경쟁 우위를 결정하는 것이 중요합니다. 기업의 핵심 경쟁력이 무엇인지 명확히 인식하지 못한 채 성급하게 아웃소싱 활동을 시작하는 것은 실패할 수밖에 없기 때문입니다. 핵심경쟁력은 먼저 제품이 아닌 지식에 달려있습니다. 가치 사슬에서 회사가 업계를 선도하는 위치를 결정할 때 조직의 가장 큰 인텔리전스 이점이 어디에 있는지 조사해야 합니다. 둘째, 가치 사슬에서 두세 개의 링크에 위치할 수 있습니다. 이러한 측면에서 그들은 다음 중 하나입니다. 업계 최고. 많은 기업이 연구 및 개발 역량에 핵심 경쟁 우위를 두었습니다. 핵심 경쟁 역량은 고객에게 가치 있는 영역에 있어야 합니다.

고객이 가장 많은 비용을 지출하는 링크, 즉 회사가 제공하는 제품과 서비스를 통해 이익을 극대화할 수 있는 링크를 식별해야 합니다. 마지막으로, 핵심 경쟁력은 단순히 의사 결정의 기반으로 사용되기보다는 회사 문화에 내재되어야 합니다. 회사의 의사결정자.

그렇다면 어떤 내부 업무를 아웃소싱해야 할까요? 기업이 내부적으로 처리할 수 없는 사업은 아웃소싱해야 하지만, 내부적으로 완성할 수 있는 사업은 여전히 ​​많다. 왜 아웃소싱해야 하는가? 따라서 기업은 비즈니스를 아웃소싱할 때 다음 요소를 고려합니다.

(1) 재정적인 측면: 리소스를 아웃소싱하는 주요 이유는 재정적인 고려 사항입니다. 이 전략은 비용을 절감하고 동시에 비용 통제를 강화할 수 있습니다. 즉, 아웃소싱 공급업체는 높은 수준의 전문성을 갖추고 규모의 경제를 달성할 수 있습니다.

(2) 기술적 측면: 외부 리소스는 기술 서비스를 개선하고, 새로운 기술에 노출될 수 있는 기회를 제공하며, 내부 직원이 핵심 기술 활동에 더 집중할 수 있도록 해줍니다.

(3) 기업 전략 측면에서: 외부 자원을 통해 중소기업이 특정 규모를 유지하고 민첩성과 유연성을 유지하며 경제로 인해 대기업이 겪는 일반적인 문제를 극복할 수 있습니다. 규모 및 관리 효율성을 향상시켜 관리자가 일상 업무에서 벗어나 기업의 전략적 관리에 집중할 수 있습니다.

(4) 비즈니스 측면: 자원을 빼내는 것은 기업이 핵심 사업에 집중하고 핵심 경쟁 우위에 집중할 수 있게 해줍니다. 이는 자원을 빼내는 가장 근본적인 이유이기도 합니다.

외부 자원 확보 전략을 성공적으로 실행하려면 중소기업은 이 전략의 채택과 위험에 대해 완전하고 포괄적으로 이해해야 하며, 과학적인 의사 결정을 기반으로 의사 결정을 내려야 합니다. 기업의 실제 상황과 일치하고 효과적인 프레임워크입니다. 미래 지향적인 전략적 결정을 내려야 하며, 구현 과정에서 효과적인 통제가 수행되어야 합니다. 그렇지 않으면 외부 자원 확보가 시간 낭비가 됩니다. .

4. 갭 전략

이는 중소기업이 소규모, 유연성, 적응성을 활용하여 목표 시장이 작고 시장 규모가 작은 대기업에 진출할 수 있음을 의미합니다. . 진출하기 불편하거나 적합하지 않은 산업이나 분야에서 생존과 발전을 위한 경쟁 전략. '남이 가지지 못한 것은 내가 갖고, 남이 가진 것은 내가 최고'라는 원칙을 바탕으로 시장의 다양한 틈새를 찾아 속도와 유연성이라는 자신만의 장점을 살려 틈새시장에 진입한다. 그리고 성공을 위해 노력하는 것이 바로 격차 활용 전략입니다. 이 사업 분야는 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다:

(1) 제품 수명 주기가 짧고 일정 기간 내에만 생산할 수 있습니다.

(2) 시장 수요가 상대적으로 적습니다. 크다 소규모, 대기업이 가치가 거의 없는 제품을 생산하는 것은 비경제적입니다.

(3) 대기업이 평판 위험이 높다고 생각하는 제품,

(4) 다양한 종류의 제품 , 소형 대량생산품.

틈을 찾는다는 것은 고객의 요구를 이해하여 자신의 생산에 적합한 제품을 찾는 것입니다. 고객의 요구가 다양하므로, 서로 다른 가격대에서 시작하는 등 격차를 찾는 방법도 다양합니다. 규모에 따라 규모의 간격을 찾을 수도 있습니다. 또한 고객의 성별, 연령, 시간 등 다른 측면에서도 차이를 찾을 수 있습니다. 대부분의 중소기업의 경우 규모, 자원 및 역량의 한계로 인해 비현실적입니다. 여러 분야에 진출하는 것이 더 좋습니다. 적합한 포지션을 찾고, 새로운 시장을 개척하고, 그것을 고수하는 것이 현명합니다.

이 전략을 선택하면 중소기업이 유연성을 최대한 발휘할 수 있습니다. 기업이 격차가 있는 시장에서는 진입이 격차를 확대하고 소규모, 세련, 소규모 및 전문화 방향으로 발전할 수 있으며, 이후 다른 기업이 진입하여 새로운 격차를 찾을 때 후퇴는 빠르게 철수할 수 있습니다. 전략을 선택하려면 이 경쟁 전략을 실행하는 과정에서 중소기업은 다음 사항을 달성해야 합니다.

(1) 이 전략은 다음에 달려 있기 때문에 효율적이고 민감하며 정확한 정보 시스템을 구축합니다. 시장 정보의 정확성과 적시성에 관한 많은 정보를 제공합니다.

(2) 조직 보장, 즉 조직은 실행 과정에서 전략적 결정의 효율성을 보장하여 결정이 가능한 한 빨리 기업의 생산 및 운영 활동으로 전환될 수 있도록 해야 합니다.

(3) 마케팅, 특히 회사의 광고 및 판촉 활동을 잘 수행하십시오. 왜냐하면 이 전략을 채택한 중소기업이 개발한 제품은 대다수의 소비자에게 익숙하지 않기 때문입니다. 따라서 기업은 효과적인 제품 정보를 소비자에게 적시에 전달하기 위해 다양한 수단을 활용하는 데 많은 노력을 기울여야 합니다.

이 전략은 중소기업이 자금을 축적하고 점진적으로 규모를 확장하는 데 매우 유용합니다. 그러나 잦은 제품 변경으로 인해 경영 어려움과 운영 위험이 증가하고 기업의 발전이 어려워집니다. 또한 크게 제한됩니다. 따라서 이 전략을 채택한 기업이 어느 정도 성장하고 어느 정도 강점을 갖게 되면 '새로운 곳을 향해 사격'하는 수동적인 상황을 없애고 장기적으로 적합한 경쟁 전략을 수립하기 위한 전략적 조정이 필요합니다. 기업의 발전.

5. 정보화 전략

기업 정보화는 기업이 최신 정보 기술을 사용하여 생산, 운영, 관리 및 의사 결정의 효율성을 지속적으로 향상시키는 것을 의미합니다. 정보 자원의 깊이 있는 개발과 광범위한 활용을 통해 기업의 경제적 이익과 경쟁력을 향상시킵니다.

중소기업의 경우, 정보화는 정보획득 능력, 규모의 경제, 마케팅 등에서 중소기업과 대기업 간의 격차를 크게 줄이고 기업의 적응력, 혁신 능력 및 과학적 의사결정을 향상시켰습니다. Making; it make 중소기업의 고객중심 경영모델이 가능해졌고, 사용자의 피드백을 적시에 얻을 수 있어 외부와의 거래비용이 절감되었습니다. 기업의 경영 품질을 향상시키고 자본 운영 수준을 향상시켜 제한된 자금을 사용하여 더 많은 제품을 생산하고 제품 유통을 원활하게 만듭니다.

정보전략은 중소기업에게 매우 중요한 경쟁전략 선택임에도 불구하고, 노후화된 시설, 낮은 적용수준, 낮은 전자상거래 참여도 등의 문제로 인해 중소기업에서는 정보화를 실현하는 과정에서 장애물이 되고 있습니다. 따라서 중소기업은 정부 지원 외에도 다음을 수행해야 합니다.

(1) 정보와 호환되는 관리 모델을 확립합니다. 기술과 관리의 결합 요구에 따라 기업은 비즈니스 프로세스를 재설계 및 최적화하고 각 프로세스와 부서의 디지털 기반을 재구축하며 기업의 내부 정보 전송을 더욱 편리하게 만들어야 합니다. 기업의 내부 통제 시스템 및 정보 사용 정보 공개, 투명한 절차를 실현하고 인적 요소를 방지하는 시스템입니다.

(2) 다양한 수준에서 기업 정보화를 점진적으로 구현합니다. 중소기업은 효율성에 중점을 두고 롤링 계획을 채택하며 개별 부서의 적용부터 시작하여 점진적으로 원칙을 추진하고 대부분의 부서가 상대적으로 데이터화에 성숙한 후에 포괄적인 정보화를 고려해야 합니다.

(3) 인재 육성 및 도입에 관심을 기울이십시오. 기업 정보화의 성공 여부는 기업의 기술 및 관리 역량에 크게 좌우됩니다.

(4) 데이터 구성에 주의를 기울이세요. 정보 시스템은 데이터 중심입니다. 정확하고 포괄적인 데이터베이스를 구축해야만 기업 관리 및 의사 결정을 지원할 수 있습니다.

(5) 외력의 도움으로 네트를 터치합니다. 중소기업 자체의 역량이 제한되어 있기 때문에 인터넷 액세스 비용을 줄이기 위해 다른 중소기업과 결합하여 인터넷 액세스를 위한 전용 데이터 회선을 공동으로 임대하거나 성숙한 온라인을 사용할 수도 있습니다. 전자상거래 실현을 위해 다른 웹사이트에서 제공하는 쇼핑몰.

정보 전략 실행의 궁극적인 목표는 회사 자체의 경쟁 우위를 확립하는 것입니다. 치열한 시장 경쟁 속에서 기업은 내부 및 외부 정보에 의존하여 지속적으로 비즈니스 전략을 조정하고 경쟁력을 향상시킵니다. 효과적인 정보를 통해 기업은 시장 수요를 객관적으로 예측할 수 있으며, 내부 정보의 원활한 흐름은 기업의 효율성을 향상시킬 수 있습니다. 기술이 빠른 속도로 발전하는 21세기, 온갖 정보가 넘쳐나는 지구촌에서 신기술을 더 빨리 익히고, 시장 정보를 더 빨리 얻고, 고객의 요구를 더 잘 충족시킬 수 있는 사람은 무적일 것입니다.

간단히 말하면 중소기업은 경제발전에 있어서 매우 중요한 힘이다. 성장 과정에서 뚜렷한 비교 우위를 형성했으며 새로운 경제 환경에서 시장 경쟁에 참여하는 초석이 되었습니다. 중소기업도 전략적 성공의 시대에 진입했습니다. 물론 중소기업도 전략을 수립해야 하며, 비교 우위를 바탕으로 전략 포지셔닝을 실행하고, 시장 경쟁에서 서로를 알고, 자신의 강점을 활용하고 피해야 합니다. 약점을 보완하여 지속 가능한 경쟁 우위를 창출합니다. 앞으로는 더 많은 대기업이 중소기업을 따라 소형 기업으로의 개혁을 이룰 것으로 예상됩니다. 중소기업은 이러한 기회를 활용하여 새로운 경제 기적을 창출해야 합니다.