직원의 업무 적극성을 높이는 방법. PPT

정보 전용: < P > 사람의 적극성에 대한 동원은 확실히 복잡하고 오래된 문제이며, 직원들의 적극성을 동원하고 직원들의 내적 업무 동기를 자극하는 것이 직원의 적극성의 근본이며, 이는 모든 관리자들이 추구하는 것이며, 기업이 가치 목표를 달성할 수 있을지에 대한 중요한 결정 요소이기도 하다. < P > 일반적으로 작업 능동성은 4 단계로 나뉜다. 첫 번째 수준 < P > 는 다른 사람이 너에게 말하지 않아도 적극적으로 자신의 일을 완성할 수 있다는 것이다. 두 번째 수준은 지도자가 임무를 배정한 후에야 지도자가 배정한 일을 하고, 자신의 직책 범위 내의 일을 하고, 지도자가 안배하지 않으면 < P > 도를 알지 못한다는 것이다. 세 번째 수준은 지도자가 임무를 배정한 후, 여러 차례 독촉하여 정세에 의해 해야 한다는 것이다. 네 번째 수준은 지도자가 임무를 배정한 후 그에게 어떻게 하는지 알려주고 그를 쳐다보고서야 하는 것이다. < P > 직원의 업무 적극성에 영향을 미치는 요인이 많다. 시스템론의 관점에서 < P > 는 주로 내인과 외인이라는 두 가지 측면을 포함한다. 내인은 직원의 성취동기, 자기효율, 자기동기 등 직원 자체의 요소이며, 이는 직원 자체의 잠재력에서 더 많이 나온다. 한 사람의 성격, 태도, 그리고 < P > 가 일에 대한 인지도가 그의 업무 열정에 영향을 미치기 때문에 기업이 사람을 뽑을 때 채용인원의 종합적인 자질에 대한 고찰이 중요하다. < P > 직원의 업무 적극성에 영향을 미치는 외부 요인으로는 상사, 동료, < P > 업무 자체, 업무 인센티브, 기업문화 등이 있으며, 좋은 업무 분위기는 직원들의 업무 적극성을 키우는 데도 매우 중요한 역할을 한다. 좋은 업무 분위기는 자유롭고 진실하며 평등한 업무 분위기다. 직원 < P > 이 자신의 일에 만족하는 기초 위에서 동료, 상사와의 관계가 화목하고 서로 인정하고, 집단적 정체성을 가지고 팀워크를 충분히 발휘한다. * * * 함께 업무 목표를 달성하고, 직장에서 * * * 함께 삶의 가치를 실현하는 것이다 이런 분위기에서 모든 직원들은 타인의 인정을 받는 동시에 적극적으로 자신의 힘을 공헌하고, 전심전력으로 조직 * * * 같은 방향으로 노력하여, 직장에서 작업 방식을 유연하게 조정할 수 있게 하여 < P > 의 효율을 높일 수 있다.

상사가 사원의 업무 적극성에 미치는 영향

상사는 사원 업무 지침의 원천이자 사원 업무 성과의

주요 평가자로 상사와 사원 간의 상호 작용이 사원의 업무 태도에 매우 중요한 영향을 미친다. 현재 중국의 많은 중소기업은 가정을 기업의 은유로 삼고 있으며, 전통 가문의 윤리나 역할 관계는 < P > 가족 이외의 단체나 조직으로 분류되고 있으며, 지도자는 기업에서 학부모 역할을 하고 있어 직원들의 업무 열정을 약화시키고 있다. 직원들의 업무 적극성을 효과적으로 높이기 위해서는 지도자가 은웨이를 중시하고, 공 < P > 가 부하 직원을 공평하고 공정하게 대해야 한다고 요구한다. 동시에 지도자는 부하 직원의 감정 상태를 예리하게 인식하고 부하 직원의 요구를 적절히 만족시켜야 하는 것도 추종자의 적극성을 효과적으로 높이는 중요한 요인이다. < P > 동료가 직원들의 업무 적극성에 미치는 영향 < P > 중국인들은 항상' 천시',' 지리',' 사람' 을 중시해 왔으며, 그중' 사람' 이 가장 중요한 요인이다. 전통문화와 수십 년간의' 단위제' 의 영향으로 직원들은 직장에서의 인간관계를 중시하며 받아들여지고 녹아들기를 희망하고 있다. 동료 간의 좋은 인간관계와 업무 분위기는 직원들의 소속감을 크게 높여 직원들의 업무 적극성을 동원할 것이다. < P > 직무 자체가 직원들의 적극성에 미치는 영향 < P > 같은 직무는 성취 동기와 자기효능에 따라 의미가 다르다. 직원들의 이 일에 대한 적극성도 차이가 있다. 그들이 실제로 이 일을 훌륭하게 완성할 수 있든 없든 간에. 이를 위해서는 관리자가 직원의 업무 방향을 구분하고 적절한 직업을 분배할 수 있는 능력이 있어야 하며, 이를 통해 직원의 업무 적극성을 효과적으로 높일 수 있어야 합니다. < P > 업무 인센티브가 직원들의 업무 적극성에 미치는 영향 < P > 은 의문의 여지 없이 적절한 인센티브가 직원들의 업무 적극성을 높이는 데 있어 무시할 수 없는 역할을 한다. 인센티브는 서로 다른 각도에서 보상과 처벌, 물질적 인센티브와 정신적 인센티브로 나눌 수 있다. 각 기업마다 자기만의 인센티브가 있지만, 많은 기업의 인센티브는 응당한 작품 < P > 을 쓸 수 없다. 인센티브는 변화하고, 발전 단계마다 다른 인센티브가 있어 고정불변할 수 없기 때문이다. 동시에 인센티브는 정적 인센티브와 동적 인센티브로 나뉩니다. 정적 인센티브는 보너스 제도, < P > 처벌 규정 등과 같은 기업의 제도입니다. 이것이 기본 인센티브입니다. 동적 인센티브란 관리 지도자들이 단계의 변화와 환경 요구 사항, 부하 직원의 실제 상황 등에 따라 인센티브를 부여하는 결정을 말합니다. 이 인센티브는 < P > 가 가장 중요하고 인센티브의 핵심입니다. 동적 인센티브의 전제는 과학적 판단 산하가 인센티브인지 아닌지를 판단하는 것이다. 구체적인 형태로는 벨트, 훈련, 상벌, 경쟁, 정의, 허가 등이 있다.

벨트의 핵심은' 몸교대간언교' 다. 시범과 본보기의 힘은 무궁무진하지만, 반드시 몸부림칠 수는 없고, 곳곳에서 자신의 조작 과정에 따라 모든 부하들에게 요구하며, 자기가 항상 가지고 있어야 하는 것은 아니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 본보기, 본보기, 본보기, 본보기, 본보기, 본보기) 갱단의 기준은 단계적이고 혁신적이며, 새로운 직업이나 구분 기간이 있을 때 지도자가 인도해야 한다. 또한 지도자의 품행과 작풍은 직원들에게 직접적인 영향을 미친다. < P > 교육은 동기 부여에서 중요한 위치를 차지하고 있으며, 특히 젊고 성장하는 부하들에게 더욱 매력적이다. 지도자의 개인적 매력과 회사의 장래성 지도는 잠재적인 훈련 지도력이다. 부하들이 리더로부터 발전의 희망을 볼 수 없다면 지도자의 개인적 매력은 잠재적인 훈련 지도 역할을 할 수 없다. 그렇다면 부하 직원의 적극성은 동원될 수 없다. 리더의 위치가 높을수록 잠재적인 역할이 커지기 때문에 훈련의 또 다른 의미는 리더쉽이 먼저 훈련을 해야 한다는 것이다. 보상은 칼날에 쓸 돈이 있다는 것이다. 보상에는 물질적 보상과 승진 보상이 포함되어 있으며, 보상은 너무 임의적이어서는 안 되고, 지도자가 기뻐하지 못하면 보상 결정을 발표하는데, 그 결과 오히려 부작용이 나타났다. 보상은 원래 적극성을 촉진하기 위한 것이었고, 상은 이치에 맞지 않았고, 반등은 필연적이었다. 보상은 공명정대하게 발표되어야 하고, 어떤 형식을 통해 천하를 알릴 때, 상은 대중에게 상을 받아야 모범적인 인센티브 역할을 할 수 있다. < P > 처벌은 회사 내부의' 법' 을 지키는 것으로, 처벌은 필수이며, 인정앞에서 할인해서는 안 되며, 한 번의 할인 후 처벌의 가치는 영원히 평가절상될 수 없다. 기업이 벌칙을 채택하면 만사대길이 인재의 유출을 초래할 가능성이 매우 높다. 처벌은 결코 냉혹하고 무정한 것이 아니다. 과감한 혁신적 사고만 있다면 처벌은 긍정적인 칭찬만큼 동기 부여가 될 수 있고, 심지어 긍정적인 칭찬보다 더 적극적이고 효과적이다. < P > 경쟁은 비율 창출, 학습, 급습, 도움, 초특급 분위기다. 부하들에게 그가 유일한 것이 아니라고 느끼게 하는 것을 의미한다. 언제든지 뒤에서 이 직위를 인수할 준비를 기다리고 있다. 지도자는 부하들 사이에서 경쟁의 분위기를 조성하고, 각 단계의 목표를 세우고, 상벌을 하는 법을 배워야 한다. 그러나 직원들이 비교하게 하는 경쟁이 아니라 항상 양성 경쟁을 이끌어야 한다. < P > 공정한 대우는 업무 적극성에 영향을 미친다. 직원들의 업무 동력은 일반적으로 상대적으로 균형 잡힌 보상의 영향을 받기 때문에 주변 동료나 사회환경과 비교할 수 있는 인원의 종합 투입과 수입을 비교한다. 따라서 지도자는 부하들에게 공정하고 공정한 환경을 만들어 안정감을 주고, 이런 지도자를 따라가면 손해를 보지 않을 수 있어야 경쟁과 노동에 따른 분배의 합리적인 안정을 유지할 수 있다고 생각해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

권한 부여의 의미는 격려와 신뢰입니다. 우수한 부하 직원은 적절한 무대가 필요하며, 리더의 직원 업무에 대한 인정, 능력과 인품에 대한 신뢰가 직원의 신뢰를 높이고 업무 완성을 촉진할 수 있도록 격려한다. 지도자는 신뢰와 칭찬을 인색하게 해서는 안 된다. 특히 공개 * * * 자리에서는 정신적인 격려가 시시각각 부하의 적극적인 신경을 자극한다. 허가는 반드시 공개적이고 공정해야 하며, 공인된 사람이 진정으로 권리를 행사할 수 있도록 글자를 증거로 세워야 한다. 우수한 기업문화가 직원들의 업무 적극성에 미치는 영향 < P > 기업문화의 핵심은 조직의 사명, 비전, 핵심 가치다. 우수한 기업 문화는 직원들의 업무 동기를 강화하고 직원들의 업무 적극성, 적극성, 창조성을 자극하는 과정에서 실질적인 역할을 한다. < P > 기업의 사회적 평판은 직원들이 받는 문화적 대우의 중요한 부분이다. 좋은 기업 브랜드는 반드시 좋은 사회적 명성을 낳는다. 이는 모든 직원에게 많은 무형의 이익을 가져다 주고, 직원들에게 자부심을 주고, 자신감을 키우고, 일할 때 즐겁고 충실하게 일할 수 있게 한다. 직원들이 이동을 선택할 때, 기업 브랜드의 배경도 매우 경쟁력 있는 저울추이다. < P > 기업의 경영 관리 경험과 기술 축적은 귀중한 개인 경쟁 자본이다. 성공적인 기업의 관리 경험은 매우 소중하며, 어떤 경험은 심지어 언어로도 표현할 수 없다. 직원들은 그 경지에 깊이 들어가야 진정으로 체득할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) 이러한 경험의 획득은 금전의 척도를 훨씬 뛰어넘어 직원들의 적극성을 배가시키고 직원들에게 평생 이득이 될 것이다.

직원들은 전투력을 가지고 있고, 기업은 생명력을 가지고 있다. 직원들이 싸우도록 동기를 부여하는 방법은 다양하고, 방법이 정확하고, 잣대가 적당하며, 실제로 실제 행동에 옮기면 기업이 적은 노력으로 더 많은 효과를 거둘 수 있게 되어 직원들의 업무 적극성을 실질적으로 높일 수 있다. < P > 직원들이 업무 능동성을 높이기 위한 몇 가지 대책 < P > 은 (는) 회사가 원하는 주동적인 업무가 주동성의 첫 번째 수준이라는 것을 분명히 알 수 있습니다. 즉, 지도력의 배치 여부와 상관없이 적극적이고 훌륭하게 자신의 일을 완성할 수 있습니다. 그런데 일상 업무에서 왜 우리는 지도자가' 주동성 부족' 으로 여기는 경우가 많습니까? 이런 상황에 부딪히면 어떻게 해결할 수 있습니까? 개인적으로, < P > 1, 자신의 의견과 지도자가 일치하지 않고, 지도자와 제때에 소통하는 경우는 드물다고 생각합니다.

대책: 많이 요청해 주시고 일찍 보고하세요. < P > 자신과 지도자의 의견이 일치하지 않는 것은 정상적인 일이다. 이는 당신과 지도자의 생각이 엇갈렸다는 것을 보여준다. 이를 위해서는 제때에 지도자와 소통하고, 지시를 많이 요청하고, 일찍 보고하고, 지도자의 의견에 동의해야 한다. 그렇지 않으면, 자업자득은 분명 지도자의 인정을 받지 못하고, 또 업무 과정을 지연시킬 것이다. < P > 둘째, 자신이 제정한 업무 기준이 낮고 자신의 기준이 낮다고 생각하지 않고 임무를 완수하지 못한 이유가 너무 많고 핑계가 너무 많다.

대책: 높은 기준을 제정하다. < P > 모든 일에 대한 지도자의 요구는 종종 비교적 높다. 우리 스스로는 때때로 기준이 낮더라도 정상이다. 문제는 지도자가 높은 기준을 제시할 때, 우리는 지도자의 요구에 따라 적극적으로 방법을 강구해야 한다는 것이다. 지도자의 요구가 너무 터무니없고, 너무 가혹하고, 완성할 수 없다고 생각해서는 안 된다. 아니면' 내가 어차피 이 수준에 있든지, 아니면 지도자가 따로 고명을 청하든지' 라고 생각할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 지도자의 요구가 높다는 것은 우리에게 있어서, 학습을 단련할 수 있는 기회이자 자기도전과 승화이다. < P > 셋째, 지도자는 기준과 시간을 주지 않고 사상적으로 느슨해졌다. < P > 대책: 자신이 이해하는 기준과 시간에 따라, 첫 번째 시간에 지도자에게 보고하고 지도자의 의견을 듣는다. 지도자가 방안을 정하지 못했을 때, 몇 가지 방안을 보고하여 지도자가 선택할 수 있도록 하고, 지도부가 일찍 결정하도록 재촉해야 한다. < P > 지도자가 임무 완수에 대한 기준과 시간을 제시하지 않은 이유는 시간을 잊어버리거나 성숙을 고려하지 않은 것이다. 지도자가 표준이나 시간의식이 없어 처리를 연기할 수 있다는 뜻은 아니다. 지도자가 표준과 시간을 주지 않았다는 것을 명심하라. 너 자신은 기준과 시간을 가져야 하고, 너의 이해를 지도자에게 보고해야지, 절대 생각이 해이해져서는 안 된다. 어떤 일이라도 제때에 완성할 수 있는 것은 가능한 한 빨리 완성할 수 있다. < P > 넷째, 업무에는 다른 사람의 협조가 관련되어 있고, 다른 사람은 협조가 부실하고, 재촉하지 않고, 남에게 미움을 받을까 봐 두려워한다. < P > 대책: 간청, 독촉 무효와 같은 상대방의 협조를 간청하고 독촉할 때는 즉시 상사에게 상황을 반영하거나 파트너를 교체해야 한다. < P > 우리의 업무 대부분은 동료 또는 비즈니스 파트너인 다른 사람의 협조가 필요합니다. 만약 다른 사람의 협조가 약하면 어떻게 합니까? 상대방의 협조를 간청하고 독촉해야 하지만, 말투에 주의를 기울여야지, 높은 곳에서 내려다보는 모습을 해서는 안 된다. 그렇지 않으면 역효과를 낼 수 있을 뿐, 속히 하려고 하면 안 된다. 다른 사람이 다른 이유가 있다면, 간청하고 독촉할 때, 제때에 상사에게 상황을 반영하거나 파트너를 교체해야 한다. < P > 5. 지도자가 배정한 일은 자신이' 내 직책 범위 내에 있지 않다' 고 생각하고 소극적으로 태업한다. < P > 대책: 리더와 회사의 입장에서 문제를 보고 지도자가 마련한 모든 일을 열심히 해야 한다. < P > 지도자가 왜 너의 직책이 아닌 일을 너에게 맡겼는지 알아야 한다. 지도자가 너의 능력을 믿는다는 것을 설명하면 너를 시험할 수도 있다. 모든 회사, 모든 지도자는 용감하게 무거운 짐을 짊어지고 흥정을 하지 않는 직원을 감상한다. 지도자는 너의 직책의 범위가 아닌 일을 너에게 맡기고, 지도자가 너에 대한 중시와 시련이며, 표면적으로 보면 회사의 최근 이익을 실현하는 것이지만, 실제로는 너 자신의 장기적인 이익에 유리하다.