비즈니스 모델 설계를 통해 새로운 경쟁 우위를 확보하는 방법

통합과 개방이라는 두 가지 차원에서 가치창출 시스템을 이해하는 효과적인 방법입니다.

통합은 새로운 가치 체계를 만듭니다. 융합은 언제나 디지털 시대의 진화를 이끄는 원동력이었습니다. 통합이 디지털 시대의 기본 원동력인 근본적인 이유는 통합 과정에서 새로운 가치체계가 창출될 수 있기 때문이다.

디지털 시대가 인터넷 무대로 발전하면서 통합의 원동력은 일부 전통 산업의 생산성 향상 외에도 인터넷 자체의 경제 법칙, 즉 네트워크 외부성을 갖게 됩니다. 많은 혁신적인 비즈니스 모델이 등장했습니다. 예를 들어, 인터넷의 광범위한 확산으로 인해 전통 음악 산업에 Napster와 같은 무료 음악 모델이 등장했지만, 전통 음악 음반 회사는 일부 잘 알려진 P2P(Peer to Peer) 공유를 단속하기 위해 법적 수단을 사용했습니다. 웹사이트, 음악산업은 여전히 ​​인터넷에 의해 변화되어 왔습니다.

이제 모바일 인터넷 시대를 맞이하여 융합의 원동력이 더욱 중요해질 것입니다. 그 중 가장 대표적인 현상 중 하나가 바로 국민 모두에게 유행하는 O2O(Online to Offline)입니다. 융합의 원동력이 됩니다. 대표적인 O2O 사업으로는 단체구매, 전자상거래 등이 있으며, 이러한 사업 유형은 온라인 정보 전달의 장점과 오프라인 물리적 서비스의 가치가 완벽하게 결합된 형태입니다. 물론 통합은 기업에 개발 기회를 제공하는 것 외에도 사용자에게 새로운 가치를 제공합니다.

개방성은 디지털 시대의 진화를 주도합니다. 비즈니스 사회가 인터넷 무대에 진입하면서 IP(Internet Protocol)와 네트워크 연결을 기반으로 한 인터넷은 기업 가치 창출 시스템에 근본적인 변화를 가져왔습니다. 오늘날의 시대에는 거의 모든 사람이 "무료"에 익숙하며 업계의 일부 사람들은 "무료"라는 베스트셀러 책을 쓰기도 했습니다. 국내외 유명 포털을 살펴보면 야후, 시나, 바이두, 소후 등 주요 수익 모델은 무료다.

전통적인 산업적 사고 논리에 따라 기업 운영자는 일반적으로 자신이 통제하는 핵심 가치 링크를 가치 사슬의 다른 회사에 공개하지 않습니다. 예를 들어, Microsoft와 Intel은 10년 넘게 PC 산업 체인의 소프트웨어 및 칩 측면을 통제해 왔습니다. 이 기간 동안 많은 회사가 독점 위치에 도전하기를 희망했지만 결국 아이디어를 포기해야 했습니다. 가장 혁신적인 Apple이 틈새 시장을 점령해야 했습니다.

그러나 인터넷 사고의 논리에 따라 기업 운영자는 개방형 접근 방식을 통해 기업에 핵심 자원 기능을 공개하려고 합니다. , 노키아, 마이크로소프트 등 잘 알려진 기업을 포함해 전통적인 기업이 이러한 경쟁 우위를 이해하는 것은 여전히 ​​어렵습니다.

새로운 경쟁 우위의 원천

비즈니스 모델은 다양한 수준의 통합과 개방성을 기반으로 이해관계자와 확립된 거래 구조입니다. 비즈니스 모델의 선택은 우리에게 경쟁 우위를 가져오며, 비즈니스 모델 경쟁력 모델은 산업 생태계를 분석하고 비즈니스 모델을 선택하며 경영 시스템을 결정하는 데 도움이 되는 도구입니다. 비즈니스 모델 경쟁력 모델은 모바일 인터넷 시대에 기업이 어떻게 새로운 경쟁 우위의 원천을 얻을 수 있는가에 대한 질문에 답하고, 비즈니스 모델을 폐쇄형 모델, 통합 모델, 개방형 모델, 생태학적 모델의 네 가지 기본 유형으로 구분합니다(그림 1 참조). .

모드 1: 폐쇄 모드

소위 폐쇄 모드는 주로 전통적인 산업적 사고 모드, 즉 단일 가치 사슬 측면에서 사고하는 방식입니다. 기업은 자신이 장점을 갖고 있는 산업 가치 사슬의 연결고리를 찾아 가치 창출, 전달 및 획득이라는 비즈니스 목표를 달성합니다.

폐쇄형 모델은 산업적 사고의 산물이지만, 일부 분야(특히 전통적인 산업 특성이 분명한 분야)에서는 폐쇄형 비즈니스 모델을 채택하는 것이 최선의 선택입니다. 예를 들어, PC 산업은 쇠퇴하고 있는 것으로 보입니다. 이 업계의 많은 회사는 폐쇄형 모델을 채택하고 있습니다. 일부 새로운 산업 분야에서는 폐쇄형 모델이 여전히 가능합니다. 예를 들어, 신에너지 자동차 제조업체인 Tesla의 핵심 비즈니스 모델은 여전히 ​​폐쇄적입니다.

폐쇄형 모델을 판단하는 주된 기준은 가치 창출 과정에 얼마나 많은 산업 가치 사슬이 관여하는지 보는 것입니다. 가치 사슬이 하나만 있다면 그 비즈니스 모델은 폐쇄형 모델입니다.

모드 2: 통합 모델

기업이 채택한 비즈니스 모델이 둘 이상의 산업 가치 사슬을 포함하고 기업이 이러한 산업 가치 사슬의 통합을 통해 가치를 창출할 것으로 기대하는 경우 새로운 가치, 그렇다면 이 모델은 융합 모델이다. 융합 모델의 주요 특징은 가치의 재구성이다.

정상적인 상황에서 기업은 산업 가치 사슬의 일부 링크를 통합하여 산업 가치 사슬에서 가치의 재분배를 촉진함으로써 자체 가치 창출 및 획득을 실현할 수 있습니다. 예를 들어, 스카이프(Skype)가 제공하는 전통적인 인터넷 전화 분야는 통신에서 제공하는 음성 서비스인 반면, 스카이프 자체는 인터넷 분야에 속하며, 이를 업계 통칭으로 OTT 서비스라 부른다.

통합 모델을 판단하는 주요 기준은 기업이 다른 산업 가치 사슬에 개입하면서 동시에 새로운 가치를 창출하는지(또는 산업 가치 사슬에 있는 다른 참여자의 가치를 포착하는지) 여부입니다.

모드 3: 개방형 모드

개방형 모드의 경우 기업은 폐쇄형 모드나 융합 모드를 채택하는 대신 하나 이상의 가치 사슬에 있는 운영자와 핵심 자원 역량을 공유합니다. 개방형 모델을 채택하는 기업에 비해 일반적으로 비즈니스 목표는 규모입니다.

기업이 개방형 모델을 채택하는 이유는 대부분 업계 내 치열한 경쟁 때문이다. 기업은 개방형 접근 방식을 통해 경쟁사와 차별화된 포지셔닝을 형성하고 일정 규모를 달성해 경제적 규모를 강화하고자 한다. 효과를 피하고 직접적인 가격 전쟁을 피합니다. 물론 많은 기업들은 개방형 모델에 대한 깊은 이해가 부족하기 때문에 단순히 개방형 모델을 무료 모델로 이해하고 있으며, 이로 인해 운영이 지속 불가능해지고 결국 개방형 모델의 곤경에 빠지게 됩니다.

한때 농구 스타 야오밍으로부터 투자를 받았던 웨일뮤직이 처참하게 실패한 이유는 개방형 모델을 무료 모델로 바꿨기 때문이다. 또, 상대적으로 개방형 모델을 늦게 도입하고 경쟁사와 비교해 차별화가 없어 어려움을 겪는 기업도 있다.

모드 4: 생태 모델

생태 모델은 생태계를 핵심으로 하는 비즈니스 모델로, 가장 큰 특징은 여러 분야의 가치 사슬을 포함하고 깊이 관여한다는 것입니다. 가치 사슬의 여러 링크가 통합되어 업계에서 생태계라고 통칭되는 가치 창출 시스템을 형성합니다. 생태모델 운영자는 일반적으로 미래에 초점을 맞춘 회사입니다.

가치 사슬의 판단 기준과 마찬가지로 생태 모델을 채택하는 기업은 두 가지 조건을 동시에 충족해야 합니다. 하나는 통합 모델의 조건을 충족하는 것, 즉 두 가지에 개입하는 것입니다. 하나 이상의 가치 사슬과 여러 가치 사슬 링크에 참여하면 가치 재구성이 실현되고, 다른 하나는 가치 사슬에 있는 하나 이상의 참여자에게 핵심 자원 기능을 공개하는 것입니다.

구글은 생태모델의 대표적인 대표자이다. 구글은 모바일 인터넷 시대에 선점하기 위해 애플이 아이폰을 출시한 직후 안드로이드 시스템과 팀을 인수하고 소스코드를 전 세계에 공개했다. 이 모델 덕분에 구글은 스마트폰 운영체제의 80% 이상을 차지한다.

요컨대, 비즈니스 모델 경쟁력 모델은 모바일 인터넷 시대의 기업에게 새로운 경영 도구를 제공합니다. 기업은 4가지 기본 비즈니스 모델 중 하나를 선택하여 스스로 고유한 가치를 결정할 수 있습니다. 동질적인 경쟁을 피하라.

비즈니스 모델 경쟁력 관리

4가지 기본 비즈니스 모델을 이해했지만, 기본적인 비즈니스 모델을 선택하고 경영 목표를 달성하는 것은 여전히 ​​신중한 고민이 필요한 문제입니다. 일반적으로 비즈니스 모델 경쟁력 관리 도구를 사용하는 기업은 산업 생태 분석, 비즈니스 모델 선택, 관리 시스템 결정의 3단계 작업을 수행해야 합니다(그림 2 참조).

산업 생태학적 분석 방법

전통적인 산업적 사고가 제안하는 산업 가치 사슬 분석과 달리 인터넷 사고를 기반으로 한 산업 분석은 생태학적 분석 방법을 채택해야 합니다. 확산 사고가 잠재적인 개발 기회를 놓치지 않도록 함으로써 기업이 선택할 수 있는 전략적 공간을 확대합니다.

산업생태 분석을 할 때에는 통합과 개방이라는 두 가지 원동력에 대한 심층적인 분석이 필요하다. 이것이 산업생태를 깊이 이해하는 가장 좋은 방법이다.

통합 가능성 분석

가치 창출 과정을 살펴보면, 통합은 그다지 큰 혁신이 필요하지 않은 비교적 직접적인 가치 창출이다. 가치 재구성. 일반적으로 통합 모델을 채택하는 기업은 산업 가치 사슬 통합 가능성에 대해 생각하고, 둘 이상의 가치 사슬 통합이 가져올 가치 포인트를 찾아내고, 이를 자체 자원 역량을 기반으로 분석하여 이를 결정합니다. 그 가치는 스스로 얻을 수 있습니다.

스마트폰 회사인 샤오미는 처음 설립 당시 생태학적 모델을 채택하고 싶었지만 분산된 자원 능력으로 인해 여러 사업 라인이 경쟁사의 공격을 받게 되었습니다. 결국 샤오미는 장점이 분명한 폐쇄형 모델을 선택했습니다. .스마트폰 하드웨어를 만들기 위해 다양한 자원을 집중합니다.

기업이 산업 생태학적 분석을 수행할 때, 첫째, 시장 자체에 이러한 통합 기회가 있고, 둘째, 기업이 관련 역량을 갖추고 있어야 하며, 이는 모두 필수입니다.

개방성의 타당성 분석

개방성의 타당성을 분석할 때 기업은 핵심 자원 역량을 객관적으로 이해하고 생태계 내에서의 자신의 지위를 고려해야 합니다. 기업 자체가 강력한 자원 역량을 보유하고 있다면 가치사슬 내 기업과 공유하더라도 자체 경쟁 우위에 큰 영향을 미치지 않고 오히려 더 큰 발전을 이루고 더 높은 수준의 개방성을 채택할 수 있습니다. 오히려 개방성은 줄여야 한다.

구글은 인터넷 기업으로서 창업 초기부터 빠른 발전을 위해 오픈소스 프로젝트를 사용해 왔다. 일례로 잘 알려진 검색 엔진 오픈소스 프로젝트인 루씬(Lucene)과 클라우드 컴퓨팅 오픈소스 프로젝트인 하둡(Hadoop)은 모두 구글의 기술을 갖고 있다. 기부금. 구글이 안드로이드 운영체제 공개를 선택하고 애플이 이미 우위를 점하고 있는 상황에서 성공할 수 있었던 것은 바로 구글이 높은 개방성에 대처할 수 있는 경영능력을 갖췄기 때문이다.

산업생태분석을 할 때 기업이 자신의 자원능력을 객관적으로 평가하고, 개방성이 가져오는 다양한 기회를 깊이 탐색할 수 있다면 개방성을 높여 독특한 경쟁을 확보할 수 있다고 볼 수 있다. .

비즈니스 모델을 선택하는 방법

산업생태를 분석하고 통합성과 개방성의 정도를 명확히 한 후, 비즈니스 관리자는 자신에게 맞는 기본 비즈니스 모델을 선택할 수 있습니다.

비즈니스 모델 경쟁력 모델 구분에 따라 기업이 선택할 수 있는 기본 비즈니스 모델에는 폐쇄형 모델, 통합 모델, 개방형 모델, 생태학적 모델이 있다. 기업 관리자가 특정 시장에 사용자를 통합할 수 있는 강력한 능력이 있다고 판단하면 통합 모드 또는 생태 모드를 선택할 수 있습니다. 마찬가지로 기업 관리자가 특정 시장에 대한 개방 능력이 뛰어나면 개방형 모드도 선택할 수 있습니다. 모드 또는 생태학적 모델. 통합과 개방성의 두 가지 요소에 대한 판단을 결합하여 기업 관리자는 기업 발전에 유익한 기본 비즈니스 모델을 결정할 수 있습니다.

통합이나 개방이 어려운 영역에 대해 기업은 전통적인 개입 방법을 채택할 수 있습니다. 즉, 단일 산업 가치 사슬의 관점에서 자체 자원 능력을 통제하기 쉬운 링크에 개입할 수 있습니다. , 즉 소위 폐쇄 모드를 선택합니다.

어떤 경우에는 비즈니스 관리자가 개입할 수 있는 영역을 선택하기가 쉽습니다. 예를 들어, 스마트 의료, 온라인 교육, 인터넷 금융 등 고도로 통합 요구 사항이 있는 소위 분야에서 기업이 개입하는 방식은 당연히 통합 모델을 기반으로 해야 합니다. 그러나 다른 경우에는 비즈니스 관리자가 여전히 판단을 내려야 합니다. 왜냐하면 특정 회사의 다양한 자원 역량으로 인해 명백해 보이는 선택과 다른 결과가 발생할 수도 있기 때문입니다.

구글은 스마트폰 하드웨어 분야에 개입할지 말지 고민하면서 이런 딜레마를 겪었다. Apple의 하드웨어와 소프트웨어 통합이 큰 성공을 거두자 Google은 스마트폰 하드웨어 분야 진출을 고려하게 되었고 Motorola Mobility를 인수하는 데 100억 달러 이상을 지출했습니다. 하지만 1년여의 고민 끝에 구글은 스마트폰 하드웨어 생산과 판매에 직접 개입하는 것이 부적절하다는 사실을 깨달았다. 2014년 초 모토로라 모빌리티를 레노버에 양도하면서 생태모델로 복귀하겠다는 의지는 비교적 뚜렷했다.

위의 분석을 통해 비즈니스 모델을 선택할 때 모든 기업은 자체 자원과 역량을 결합하여 자신에게 맞는 개발 모델을 선택해야 함을 알 수 있습니다. 맹목적으로 더 강력한 경쟁 우위를 추구하는 것은 반드시 자신의 자원과 역량에 적합하지 않을 수 있으며 결국에는 필연적으로 실패로 이어질 것입니다.

경영시스템을 결정하는 방법

비즈니스 모델을 결정한 후 회사는 사명과 사업 목표를 달성하기 위해 내부 거래 비용이 낮은 관리 시스템을 구축해야 합니다. 경영 시스템에 익숙한 관리자는 다양한 비즈니스 모델을 선택하려면 다양한 경영 시스템과 프로세스가 필요하다는 것을 알고 있습니다.

개방형 모델을 선택하는 기업은 폐쇄형이나 통합형 모델을 선택하는 기업처럼 과도한 프로세스와 리스크 관리 모델을 자연스럽게 채택할 수 없으며, 이는 기업의 비즈니스 목표 달성을 저해하게 됩니다. 그러한 경우는 셀 수 없이 많습니다.

차이나모바일은 애플 앱스토어를 모방해 앱스토어 모바일 MM을 제공하고 있지만, 파트너사에 주주 상세 정보 제공을 요구하는 등 번거로운 과정을 포함해 사업 프로세스가 매우 복잡하다. 차이나 모바일은 관리 범위가 비교적 광범위하고 엄격한 위험 관리가 필요한 네트워크 사업자입니다. 그러나 인터넷 분야는 일반적으로 시행착오 관리에 의존하므로 기업 관리자는 사용자 피드백과 시장 변화에 따라 지속적으로 변화해야 합니다. 물론, 모바일 MM이 이러한 변화를 따라가기 어렵고, 최종 운영 결과가 만족스럽지 못한 것은 당연합니다.

따라서 기본 비즈니스 모델을 결정한 기업의 경우 관련 비즈니스 모델의 원활한 구현을 보장하기 위해 기본 비즈니스 모델의 요구 사항에 맞게 관리 시스템을 조정하거나 재구성해야 합니다. 일반적으로 폐쇄형 모델은 고도로 제도화된 관리 시스템을 채택하고 있으며, 통합 모델은 가치 사슬에 관련된 다른 기업보다 실행 능력을 강조하며, 개방형 모델은 기업이 개방형 서비스를 받는 기업에 지원을 제공하도록 요구합니다. 기업은 통합과 개방성이라는 두 가지 요소의 균형을 유지해야 합니다.

비즈니스 모델 경쟁력 관리의 세 가지 링크에 대한 위의 분석을 바탕으로 비즈니스 관리자는 이 세 가지 프로세스가 단일한 선형 작업이 아니라 폐쇄 루프 관리의 연속적인 순환임을 분명히 인식해야 합니다. 사용자 피드백과 시장 변화에 따라 끊임없이 변화함으로써 기업은 진정한 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.

비즈니스 모델의 업그레이드 및 전환

일반적으로 전통적인 가치 사슬에서 제품과 서비스를 제공하는 대부분의 회사는 폐쇄형 모델을 선택하는 반면, 일부 인터넷 회사는 융합 모델을 선택하거나 개방형 모델, 강력한 자원 역량과 야망을 가진 몇몇 회사가 생태학적 모델을 선택했습니다. 그럼에도 불구하고 이들 회사는 고정되어 있지 않으며 산업 발전에 따라 조정하고 비즈니스 모델을 업그레이드하거나 전환하기로 결정합니다.

그림 3에서 볼 수 있듯이 일반적인 상황에서 기업이 비즈니스 모델을 업그레이드하거나 전환하는 경로에는 폐쇄형 모델을 통합 모델로 전환, 폐쇄형 모델을 개방형 모델로 전환하는 네 가지 경로가 있습니다. , 통합 모델을 생태 모델로, 개방형 모델을 생태 모델로 변환합니다. 아래에서는 실제 사례를 바탕으로 이러한 경로를 하나씩 분석합니다.

경로 1: 폐쇄형 모델에서 통합 모델로

일반적으로 폐쇄형 모드를 선택하는 회사는 대부분 단일 가치 사슬의 운영자입니다. 기업은 단일 가치 사슬에서 운영되기 때문에 전략적 공간이 제한되어 있으며 대부분은 발전을 위해 새로운 가치 사슬에 개입하기를 희망합니다. 기존 자원 역량이 특정 분야로의 진입을 지원할 수 있는 경우 회사는 융합 모델로 전환하도록 선택할 수 있습니다.

현재까지 샤오미의 주요 제품은 스마트폰이다. IDC 통계에 따르면 샤오미는 2013년 4분기 중국 스마트폰 시장 점유율 6%로 전체 스마트폰 제조사 중 6위를 차지했다. , Lenovo, Coolpad, Huawei 및 Apple). 샤오미가 더 많은 시장점유율을 확보하는 것이 점점 어려워지고 있는 만큼, 샤오미가 디지털 TV 산업에 개입하기 위해 셋톱박스를 출시하고 은행과 협력 협약을 체결하는 등 새로운 가치를 모색하기 위해 국경 간 사업을 고려하는 것은 불가피하다. 베이징이 인터넷 금융에 참여하는 것은 융합 모델로의 전환을 보여주는 증거입니다.

폐쇄형 모델에서 융합형 모델로 전환하려는 기업은 일반적으로 개방형 리소스 역량이 부족하고 국경을 넘는 비즈니스 기회가 많은 경쟁 환경에 직면하게 됩니다. 기업은 다른 가치 사슬에 참여함으로써 새로운 가치 창출 기회를 모색할 수 있습니다. 실제로 Xiaomi는 이러한 이유로 인터넷 금융에 진출했습니다.

경로 2: 폐쇄형 모드에서 개방형으로

비록 폐쇄형 모드의 비즈니스 관리자는 통합 모드나 개방 모드로 전환할 수 있지만, 이를 위해서는 핵심 자원 역량이 있어야만 그렇게 할 수 있습니다. 개방형 기업은 개방형 모델로 전환할 수 있습니다. 핵심 자원 역량을 기여함으로써 기업은 시장 규모를 확대할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.

스마트폰 칩 시장에서 ARM은 모바일 칩 시장 점유율을 빠르게 확대하기 위해 파트너들에게 보다 개방적인 라이센싱 모델을 제공하며 매우 빠른 성장을 이루었습니다. 통계에 따르면 ARM은 현재 모바일 단말기 칩 시장의 90% 이상을 점유하고 있는 반면, PC 시대의 선두주자인 인텔은 계속해서 폐쇄형 라이선스 모델을 채택해 모바일 칩 시장 점유율이 10% 미만이다.

폐쇄형 모델에서 개방형 모델로 전환하는 대부분의 기업은 핵심 자원 역량을 개방할지 여부에 대한 딜레마에 직면하게 됩니다. 하지만 개방을 고려하면 경쟁사와 비교하여 회사에 차별화된 이점을 가져올 수 있습니다. , 노력할 가치가 있는 것 같습니다.

경로 3: 통합 모델에서 생태학적 모델로

새로운 기술 수단을 적용하여 전통적인 가치 사슬에 개입한 일부 기업은 통합 모델을 실현하고 시장 위치를 ​​확립했습니다. . 자체 산업의 활동을 강화하기 위해 이미 통합 산업에 종사하고 있는 기업은 생태계를 더욱 경쟁력 있게 만드는 생태 모델로 전환해야 합니다.

아마존은 한때 통합 모델을 통해 도서 시장에 진출해 다양한 제품 라인을 성공적으로 확장하며 세계 최대의 B2C 전자상거래 기업으로 성장했다. 현재 Apple이 제공하는 iBooksStore와 같은 전자책 서비스의 증가로 인해 Amazon은 자체 생태계의 경쟁력을 높이기 위해 Kindle 구축에 투자하고 있습니다. 생태계를 생태학적 모델로 전환하는 것을 목표로 합니다.

차이나모바일의 무선음악 역시 비슷한 도전에 직면해 있다. 오랫동안 China Mobile은 대규모 사용자 기반을 활용하여 전통 음악 산업을 성공적으로 통합하고 연간 수백억 달러의 수익을 올렸습니다. 모바일 인터넷의 출현으로 인해 다수의 모바일 애플리케이션이 다양한 음악 서비스를 제공할 수 있게 되었습니다. 차이나 모바일의 무선 음악 서비스는 하향 추세를 보이기 시작했으며 생태 모델로의 전환은 반드시 내려야 할 결정이 되었습니다.

융합 모델에서 생태학적 모델로 전환하려는 기업은 이 과정에서 일부 핵심 자원 역량을 다른 가치 사슬에 개방해야 한다는 점을 이해해야 합니다. 공존하고 기회는 늘어날 수 있으며, 위험은 자신의 핵심 자원의 손실 가능성입니다.

경로 4: 개방형 모드에서 생태학적 모드로

이미 개방형 모드에 있는 기업은 항상 기부의 즐거움을 누리는 것처럼 보이지만 현실은 항상 그렇지 않습니다. 개방형 모델을 통해 자신의 장점을 확립한 일부 플랫폼은 결국 관리 부실로 인해 일부 부정적인 요인에 의해 영향을 받으며 결과적으로 플랫폼은 종료되고 무일푼 플랫폼이 됩니다.

마이스페이스는 시간에 맞춰 변신에 실패해 문제에 빠진 사건이다. 마이스페이스는 자원을 무제한으로 개방하고, 가입한 사용자와 마케터 관리를 소홀히 했기 때문에, 페이스북과 트위터가 등장하자 많은 사용자들이 새로운 플랫폼으로 눈을 돌렸다.

텐센트의 위챗도 비슷한 도전에 직면해 있다. 위챗이 탄생한 후, 사용자 수가 급격히 증가했습니다. 위챗 플랫폼이 QQ만큼 저가형이 되는 것을 막기 위해서는 위챗이 생태학적 모델로 전환되어야 합니다. 비즈니스 모델 경쟁력 모델의 관점에서 볼 때 위챗은 다른 가치 사슬과의 통합을 강화해야 합니다. 실제로 공개 계정, 새해 빨간 봉투, 마이크로 몰 등 위챗이 제공하는 기능은 통합을 강화하기 위한 중요한 탐구입니다. 또한 WeChat이 생태학적 모델로 성공적으로 전환하는 데 중요한 단계입니다.

위에는 비즈니스 모델 업그레이드 및 전환을 위한 네 가지 경로가 나열되어 있습니다. 일부 사람들은 왜 폐쇄형 모델을 생태학적 모델로 직접 변환할 수 있는 경로가 없는지 묻습니다.

대부분의 기업에서는 폐쇄형 모델의 통합도와 개방도가 상대적으로 낮기 때문에 통합도와 개방도를 모두 달성하기 어렵습니다. 먼저 통합 모드나 개방 모드로 전환하세요.

본 글에서는 모바일 인터넷 시대의 통합과 개방이라는 두 가지 원동력을 바탕으로 비즈니스 모델 경쟁력 모델을 설계하고 4가지 기본 비즈니스 모델을 제안한다. 기업은 산업 생태를 분석하고 자체 자원 역량을 결합하여 경쟁 우위 확보에 도움이 되는 가치 창출 시스템을 선택함으로써 기업의 기본 비즈니스 모델을 명확하게 할 수 있습니다. 산업 생태계의 진화와 기업 자원 역량의 발전에 따라 기업은 실제 상황에 따라 비즈니스 모델을 업그레이드하거나 변화시켜 기업에 새로운 경쟁 우위를 창출해야 합니다.