어떻게 생산 관리를 잘 할 수 있습니까?

계획 관리, 구매 관리, 제조 관리, 품질 관리, 효율성 관리, 장비 관리, 재고 관리, 사기 관리, 린 생산 관리 등의 주요 모듈 참조를 위해 다음 자료를 재현합니다. 생산 관리 실무 1, 표준화란 한 기업에서 규칙, 규정, 규칙, 표준, 요령 등 다양한 규범을 가지고 있다는 것을 의미합니다. 이러한 규범이 문자를 형성하는 것을 통칭하여 표준 (또는 표준서) 이라고 한다. 기준을 세우고 행동으로 옮기는 것을 표준화라고 한다. 기준을 편성하거나 개정함으로써 표준화를 완성했다고 생각하는 사람들은 틀렸다. 표준화는 지도와 훈련을 거쳐야 시행된 것으로 간주된다. 관리 수준 향상은 끝이 없다. 국내 많은 기업들이 체제, 제도, 의식에 표준화에 걸림돌이 있지만' 산에 호랑이가 있다는 것을 알고 호산행을 편향한다' 는 정신을 보여야만' 중국제조' 를 고품질의 대명사로 만들 수 있다. 2. 시각화 관리 시각화 관리 구현 방법, 기업의 현장 관리 수준을 크게 반영합니다. 야외에서, 사무실에서, 시각화 관리는 매우 유용하다. 그 요점과 기준을 이해하는 데 있어 시각화 관리를 광범위하게 활용하면 기업의 내부 관리에 큰 도움이 될 것입니다. 시각관리란 시각으로 사람의 의식을 변화시키는 관리 방법이다. 시각화 관리에는 세 가지 요점이 있습니다: (1), 아무도 좋든 나쁘든 (이상) 말할 수 없습니다. (2), 빠른 판단, 높은 정확도; (3) 판단 결과는 사람마다 다를 수 없다. 우리의 일상 활동에서 우리는 다섯 가지 감각 (시각, 후각, 청각, 촉각, 미각) 을 통해 사물을 인식한다. 그중 가장 많이 사용되는 것은' 시각' 이다. 통계에 따르면, 60% 의 사람들의 행동은 모두' 시각' 인식으로 시작된다. 따라서 기업 경영에서는 다양한 관리 상태와 방법이 명확하고 이해하기 쉽고 준수가 용이하며 직원들이 모든 작업을 완전히 이해하고 받아들이고 독립적으로 수행할 수 있도록 하면 관리에 큰 도움이 됩니다. 3. 간판 관리 간판 관리는 관리 시각화의 한 예입니다. 즉, 데이터와 지능의 상태를 한눈에 파악할 수 있습니다. 주로 관리 프로젝트에 대한 투명한 관리 활동, 특히 지능에 초점을 맞추고 있습니다. 표어/상태판/차트/전자화면 등 다양한 형식을 통해 파일, 뇌 또는 현장에 숨겨진 정보를 밝혀 누구나 관리 상태와 필요한 정보를 적시에 파악할 수 있도록 함으로써 신속하게 대책을 수립하고 시행할 수 있습니다. 따라서 간판 관리는 매우 효과적이고 직관적인 문제 발견 및 해결 수단이며 우수한 현장 관리에 없어서는 안 될 도구 중 하나입니다. 생산 관리의 성과는 주로 1) 효율성 (P: 생산성) 효율성이라는 6 가지 주요 측면으로 나뉩니다. 효율은 주어진 자원 하에서 최대 출력을 달성하는 것을 의미합니다. 또한 상대적 운영 목적으로 사용되는 도구와 방법이 가장 적합한지, 충분히 활용되고 있는지 여부도 이해할 수 있습니다. 효율성이 높아지면 단위 시간의 1 인당 생산량이 증가하고 생산 원가가 낮아진다. 2) 품질 (Q: Quality) 품질은 고객의 요구 사항을 구체적인 설계 데이터로 분해하여 예상 목표치를 형성하고 결국 비용이 낮고, 성능이 안정적이며, 품질이 믿을 만하고, 가격도 저렴한 제품을 생산하는 것입니다. 제품의 품질은 기업 생존의 기초이다. 생산 관리자에게 품질 관리 및 통제의 효과는 생산 관리 성과를 평가하는 중요한 지표 중 하나입니다. 품질관리란 기업이 고객의 요구를 충분히 만족시키기 위해 지혜, 경험 등 각종 관리 수단을 모아 모든 조직 시스템을 최대한 활용하고 모든 관리와 개선을 실시하여 품질이 우수하고, 납기가 짧고, 비용이 낮고, 서비스가 우수하여 고객의 요구를 만족시킬 수 있다는 것이다. 3) 원가 (c: 원가) 원가는 제품 생산 활동에서 발생하는 다양한 비용을 나타냅니다. 기업의 이익은 대부분 상대 비용에 달려 있다. 비용이 차지하는 이윤 공간이 크면 해당 기업의 순이익은 상대적으로 줄어든다. 따라서 생산 책임자는 성과 관리를 수행할 때 원가 성과 관리를 업무의 주요 내용 중 하나로 삼아야 합니다. 4) 배송 시간 (D: delivery) 배송 시간은 필요한 만큼의 제품 또는 서비스를 적시에 제공하는 것을 의미합니다. 현재의 시장 경쟁에서 납품 시간의 적시성은 매우 중요하다. 정시는 사용자가 요청한 시간과 수량에 필요한 제품과 서비스를 제공하는 것이다. 기업이 선진적인 기술과 선진적인 검사 수단을 가지고 있더라도 자신이 생산한 제품의 품질을 보장할 수 있고, 생산한 제품의 원가가 낮고, 가격이 싸다. 그러나 좋은 배달 관리 시스템이 없으면 고객이 지정한 배달 날짜에 따라 배송할 수 없고 고객의 경영 활동에 직접적인 영향을 미칠 수 없으며, 고객도 당신의 제품을 사지 않을 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 따라서 납품 관리의 품질은 고객 경영 활동에 직접적인 영향을 미치는 열쇠입니다. 납품 날짜를 엄격히 지키지 않으면 생존권을 잃을 수 있는데, 이는 품질과 비용보다 더 중요하다. 5) 안전 (S: Safety) 안전 생산 관리는 직원의 안전과 건강을 보호하고, 재산을 손실로부터 보호하고, 안전하게 생산하고, 경제적 효율성을 높이기 위해 진행되는 일련의 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제 된 활동입니다. 안전생산은 모든 기업에게 매우 중요하다. 산업재해가 발생하면 제품의 품질, 생산성, 납기일자뿐만 아니라 직원, 기업, 심지어 국가에 막대한 손실을 초래할 수 있기 때문이다. 6) 사기 (M: 사기) 직원의 사기는 주로 이직률, 출석률, 직무 만족의 세 가지 측면에 나타난다. 높은 사기는 기업 활력의 표현이며, 무궁무진한 귀중한 자원이다. 직원들의 사기를 부단히 높여야 사람들의 적극성과 창조성을 충분히 발휘하고, 직원들이 최대한의 잠재력을 발휘하고, 가능한 한 회사의 발전에 최대의 공헌을 할 수 있어야 회사가 빨리 발전할 수 있다. 따라서 생산 관리의 성과를 테스트하려면 위의 6 가지 측면을 종합적으로 평가해야 합니다. 직원의 사기를 높이는 방법 직원의 사기에 영향을 미치는 요인에는 최소한 회사, 관리자 및 직원 개인의 세 가지 수준이 포함됩니다. 직원들의 사기를 높이려면 이 세 가지 측면부터 시작해야 한다: 1. 회사 차원의 영향 요인은 보상 복지제도, 상벌제도, 성과관리제도, 직원 승진 제도, 교육개발제도, 노동보호안전, 근무환경 등이다. 이러한 요소들은 직원들의 사기에 영향을 미치기 때문에 회사는 회사의 실제 상황과 연계하여 회사의 발전 요구에 부응하기 위한 적절한 조치를 취해야 한다. 예를 들어, 급여 복지 제도는 반드시 급여에 대한 세밀한 외부 조사를 실시하고, 동종 업계의 급여 수준을 종합적으로 고려하며, 현지 급여 수준을 고려하여 급여의 외부 형평성을 보장해야 한다. 한편, 일자리평가를 하고 임금의 내부 형평성을 보장하고, 일자리의 기여도에 따라 서로 다른 임금등급을 설정하고, 어지러움을 피하고, 적당히 거리를 두어야 한다. 2. 회사 차원에서 승진하는 것 외에, 회사의 중기층 관리자로서, 더욱 중요한 것은 직원들의 사기를 높이는 기교를 익히는 것이다. 중기층 임원은 직원들의 사기를 높일 때 1) 평소 소통, 회의, 직원 불만, 설문조사 등을 통해 직원들의 요구를 심도 있게 파악할 것을 제안한다. 부하 직원의 요구를 깊이 이해해야만 효과적으로 동기를 부여하고 그들의 업무 적극성을 충분히 동원할 수 있다. 2) 좋은 작업 분위기를 조성하다. 아무도 이런 업무 분위기 속에서 일하기를 원하지 않는다. 일할 때 실수를 하면 비난을 받아야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 큰일과 작은 일에 대해 지시를 청하다. 공공/장소 환경이 뒤죽박죽이다. 채팅, 개인 전화, 싸움, 일하지 않고 모두 옆에 있다. 팀원은 서로 해체하여 책임을 지지 않는다. 복잡한 인간관계 사장은 늘 굳은 표정을 짓는다. 모든 사람들은 편안하고, 조화롭고, 자유로운 분위기와 같은 업무 분위기 속에서 일하기를 원한다. 공공/장소 깨끗하고 따뜻한; 팀원들은 서로 돕고, 성실하게 협력한다. 인간관계는 간단명료하다. 감히 시도하면 비난을 받지 않을 것이다. 작은 진보와 성적은 상급자와 동료의 인정과 칭찬을 받았다. 따라서 좋은 업무 분위기를 조성하는 것은 우리 중 기층이 일상적인 관리를 주관하는 중요한 임무 중 하나이다. 3) 인정과 칭찬은 다른 사람에게 인정받고 칭찬하는 것을 좋아하는 것은 인간의 천성이다. 직원들의 작은 진보에 대하여 제때에 진실한 인정과 표창을 해야 한다. 직원들을 비판할 때, 직원들의 자존심을 상하게 하지 않도록 기교도 적절히 주의해야 한다. 일반적으로 비판은 가능한 사적으로 진행된다. 4) 직원 성장을 촉진하는 것은 대다수의 직원의 기대입니다. 주관으로서 직원들의 성장을 돕는 것은 우리의 중요한 업무 책임이다. 3. 개인적 차원에서 직원 사기의 최종 결정 요인은 직원 본인이며, 그 자신만이 자신의 사기의 주인이 될 수 있다. 사기는 행동을 결정하고, 행동은 습관을 결정하고, 습관은 운명을 결정한다. 그래서 우리 자신의 운명은 우리 자신의 사기에 달려 있다. 우리 직원 한 명이 시종 긍정적인 마인드를 유지하고 자신의 긍정적인 마인드의 주인이 되어야 우리 직원의 사기가 더 높아지고 인생이 더욱 휘황찬란해질 수 있다. 위의 세 가지 직원의 사기를 높이기 위한 건의는 회사의 구체적인 상황에 초점을 맞춰야 한다. 회사는 조사를 진행하고 직원의 실제 요구를 파악한 다음 필요에 따라 용도에 맞는 조치를 취하는 것이 가장 좋다. 직원들의 사기를 높이는 것은 장기적인 작업이며, 즉각적인 효과를 기대하는 것은 비현실적이다. 가장 중요한 것은 조금씩 계속 행동하는 것이다. 직원의 책임감과 적극성을 높이고 직원들의 적극성을 동원하는 방법과 조치를 어떻게 할 것인가, 기업의 발전에는 직원들의 지원이 필요하다. 관리자는 직원들이 단순한 도구가 아니라, 그들의 주도권, 적극성, 창조성이 기업의 생존과 발전에 큰 역할을 한다는 것을 이해해야 한다. 직원들의 지원을 받기 위해서는 직원들에게 인센티브를 부여해야 하며, 직원들의 적극성을 동원하는 것이 인센티브를 관리하는 주요 기능이다. 효과적인 인센티브 메커니즘을 수립하는 것은 직원들의 적극성과 주동성을 높이는 중요한 방법이다. 효과적인 인센티브 메커니즘을 설계하고 구현해야합니다. 인센티브 메커니즘의 설계는 주로 네 가지 측면으로 구성됩니다. 하나는 인센티브 제도의 설계입니다. 둘째, 직책 시리즈의 디자인; 셋째, 직원 교육 및 개발 프로그램 설계; 넷째, 직원 참여와 커뮤니케이션을 포함한 다른 인센티브의 디자인입니다. 인센티브 메커니즘을 설계한 후에는 그 유효성을 검증하기 위해 실시해야 한다. 다양한 인센티브 방법 및 조치를 포함한 효과적인 인센티브 메커니즘은 1 으로 요약할 수 있습니다. 임금이라는 물질적 요구는 영원히 사람의 첫 번째 필요이며, 사람들이 모든 사회 활동에 종사하는 기본 동력이다. 따라서 물질적 인센티브는 여전히 인센티브의 주요 형태이다. 현재, 풍성한 보상 (즉, 화폐상) 을 제공할 수 있을지는 여전히 직원들의 적극성에 영향을 미치는 직접적인 요인이다. 그러나, 풍성한 월급이 항상 직원을 만족시키는 것은 아니다. 일반적으로 기업의 보상 체계는 내부적으로 공정하고 공정하지 못하며, 외부 시장의 보상 수준과 일치하며, 직원들은 불만을 일으키기 쉽다. 직원들의 이러한 불공정한 감정을 제때에 해결할 수 없다면 직원들의 적극성, 소극적 태업, 심지어 인재 유출에 직접적인 영향을 미쳐 기업의 제품과 서비스 품질에 영향을 미칠 수 있다. 내부 불공정, 자기 불공정, 외부 불공정 문제를 효과적으로 해결해야 직원 만족도를 높이고 직원들의 적극성을 자극할 수 있다. 이러한 문제를 어떻게 해결할 수 있습니까? 일반적으로 보상 결정을 내릴 때는 직급의 상대적 가치, 보상 수준, 개인 성과를 종합적으로 고려하여 보상 체계 수립의 근거로 삼아야 한다. 위의 세 가지 요소의 효과적인 결합을 통해 직원들은 일의 좋고 나쁨이 임금소득에 미치는 구체적인 영향을 미리 알 수 있으며, 직원들의 적극성을 충분히 동원하여 직원들의 노력의 방향이 회사의 발전 방향에 맞도록 하고, 회사의 전략 목표 실현을 촉진하고, 회사의 경영 목표와 개인의 목표를 연계하여 기업과 개인의 공동 발전을 실현할 수 있다. 또한, 종업원 주식 보유 제도도 일종의 임금 인센티브 메커니즘으로 사용될 수 있다. 미국에서는 미국 500 대 기업 중 90% 가 종업원 지분을 실시한다. 종업원 주식 보유의 역할은 무엇입니까? 첫 번째 역할은 직원들이 열심히 일하고, 인재를 유치하고, 기업의 핵심 경쟁력을 높이도록 동기를 부여하는 것이다. 동시에 금수갑으로 남을 남기는 역할을 한다. 장기적인 이익 인센티브가 있는지 여부는 인재의 견인력에 큰 영향을 미친다. 두 번째 기능은 자금 조달 원을 얻을 수 있습니다. 종업원 지분의 목적은 사실상 모든 직원들이 위험을 감수하고 기업을 크게 하는 것이다. 이 점에서 종업원 지분은 긍정적인 영향을 미치기 때문이다. 기관 기업의 운영에는 다양한 시스템이 필요합니다. 마찬가지로 직원들의 적극성과 주동성을 효과적으로 동원하려면 합리적인 인센티브를 마련해야 한다. 상벌 제도: 인정과 장려는 직원들의 노력이나 열정의 가장 중요한 기초이다. 높은 성과와 보상 사이에는 밀접한 관계가 있다. 장려는 구성원의 높은 성과를 촉진하고, 높은 성과를 달성한 후에야 장려할 만한 것이 있다. 이 둘은 서로 보완한 것이다. 상벌 제도는 장려해야 할 뿐만 아니라 처벌해야 한다. 처벌은 또한 인센티브이자 부정적인 인센티브입니다. 마이너스 인센티브는 주로 인센티브, 벌금, 강직, 면직 제거를 포함한다. 경쟁 메커니즘: 경쟁은 직원들의 적극성을 동원하는 또 다른 법보이다. 기업의 능력자 상, 약자 아래 국면을 진정으로 실현하다. 마지막 제거 시스템은 경쟁 메커니즘의 구체적인 형태입니다. 우리나라 기업 관리 수준으로는 마지막 토너먼트가 가능하다. 엄격한 직원 경쟁 메커니즘 구축, 마지막 탈락 제도 시행, 직원들에게 압력을 가하고, 직원들 사이에서 경쟁 분위기를 조성하고, 직원들의 적극성을 동원하고, 회사를 더욱 활기차고 활기차게 만들고, 기업 성장을 더 잘 촉진할 수 있다. 직무제: 즉, 적당한 직위를 설립하여 일을 도전적으로 만드는 것이다. 직업도전' 은 모든 직원들이 자신의 직위가 정말 스트레스를 받는다는 것을 느끼게 하는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 어떻게 하면 일자리를 도전적으로 만들 수 있을까? 특별한 주의가 필요한 두 가지 문제가 있다. 하나는 일자리 설정을 잘 해야 하고, 다른 하나는 적당한 직위에 적합해야 한다는 것이다. 목표 인센티브: 적절한 목표를 정하고, 사람의 동기와 행동을 유도하고, 사람을 동원하는 적극성의 목적을 달성하는 것이다. 목표는 인센티브로서 시작, 유도, 인센티브의 기능을 가지고 있다. 높은 목표를 추구하도록 끊임없이 동기를 부여해야만 자신의 내면의 분발 동기를 자극할 수 있다. 사실 모든 사람은 돈 외에 권력 목표나 성취 목표와 같은 다른 목표가 있다. 관리자는 모든 사람의 마음속에 숨겨져 있거나 현재 목표를 발굴하고, 그들이 상세한 구현 절차를 마련하고, 후속 업무에서 그들을 지도하고, 그들이 자각적이고 부지런히 목표를 달성할 수 있도록 도와야 한다. 3. 감정자극 휴머니즘 심리학자 매슬로우는' 동기와 인격' 이라는 책에서 인간의 다섯 가지 다른 수준의 수요를 제시했다. 이 다섯 가지 측면은 기본적인 생활수요-안정감-소속감-지위와 존중-자아실현이다. 기업은 안정적이고 신뢰할 수 있는 일자리를 제공하고 직원들의 생활요구와 안정감을 충족시키는 등 직원들의 요구를 충족시키기 위해 노력해야 한다. 소속감이란 직원들이 기업에서 가정을 가질 수 있는 느낌을 말한다. 이 수준에서, 감정과 인문적 요인은 경제적 요인보다 크다. 직원들 간의 밀접한 소통과 협력, 상하 관계의 화합, 공동의 이익은 모두 직원들의 소속감을 강화하는 데 도움이 되며, 이것이 기업 응집력의 기본 조건이다. 지위와 존중이란 사람의 사회성이 모든 사람이 사회의 인정과 존중을 요구하게 하는 것을 말한다. 현재 사회에서 경제소득과 지위는 왕왕 사회적 지위의 반영이다. 자기 실현이란 앞의 수요가 기본적으로 충족될 때, 사람은 자신의 잠재력을 더욱 발전시키고 발휘할 수 있는 수요, 즉 자기 실현이라는 것을 의미한다. (존 F. 케네디, 자기관리명언) 이 다섯 가지 부면에 대한 수요는 점점 깊어져 가고 있으며, 이전 수준의 수요를 만족시켜야 더 높은 수준의 수요를 추구할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 생활의 기본적인 수요를 제외하고, 다른 네 가지 측면은 모두 정서적 수요이다. 따라서 감정적 인센티브는 직원들의 적극성과 주동성을 동원하는 데 중요한 의의가 있다. 감정적 인센티브는 여러 가지가 있는데, 주로 인센티브를 존중하는 것, 즉 인센티브를 존중하는 것은 기업의 관리자에게 직원의 가치와 지위에 관심을 갖도록 요구하는 것이다. 관리자들이 직원들의 감정을 중시하지 않고 직원을 존중하지 않는다면, 그들의 적극성을 크게 타격하고, 그들의 일은 단지 보수를 받기 위해서일 뿐, 그들의 동력은 크게 약해질 것이다. 존중은 직원들의 자신감 폭발을 가속화하는 촉매제이며, 인센티브를 존중하는 것은 기본적인 인센티브이다. 상하 간의 상호 존중은 강력한 정신력으로, 직원들 간의 조화를 돕고, 기업팀 정신과 응집력의 형성에 도움이 된다. 따라서 인센티브를 존중하는 것은 직원들의 적극성을 높이는 중요한 방법이다. 참여동기: 현대인적자원관리의 실천경험과 연구에 따르면 현대직원들은 참여관리에 대한 요구와 열망을 가지고 있으며, 직원들에게 모든 참여관리에 참여할 수 있는 기회를 창출하고 제공하는 것이 적극성을 동원하는 효과적인 방법이라고 밝혔다. 참여를 통해 직원들은 기업에 대한 소속감과 정체성을 형성하여 자존감과 자아실현의 필요성을 더욱 만족시킬 수 있다. 일의 동력: 일 자체는 동력의 힘을 가지고 있다! 직원들의 적극성을 충분히 발휘하기 위해서는 업무 자체를 더 의미 있고 도전적으로 만들고 직원들에게 자아실현감을 주는 방법을 고려해야 한다. 이를 위해서는 관리자가 직원의 업무를 설계하여 업무 내용을 풍부하게 하고 확장해야 합니다. 업무 내용이 충실하다는 것은 무엇입니까? 서양 학자들은 다섯 가지 기준을 제시했습니다. 즉, 직원들은 다섯 가지 감정을 찾아야 합니다. 첫째, 직원들은 자신의 일이 중요하고 의미가 있다고 생각해야 합니다. 두 번째는 직원들이 사장이 줄곧 그를 주시하고 있다는 것을 느끼게 하는 것이다. 셋째, 직원들이 자신의 직위가 자신의 총명함과 지혜를 가장 잘 발휘할 수 있다고 느끼게 한다. 넷째, 직원들이 자신이 하는 모든 일에 대한 피드백이 있다고 느끼게 한다. 다섯째, 직원들이 업무 성과의 완전성을 느끼게 한다. 교육 및 개발 기회 인센티브: 지식 경제가 도래함에 따라 세계는 점점 더 정보화, 디지털화, 네트워킹, 지식 갱신 속도가 빨라지면서 직원들의 지식 구조가 불합리하고 지식 노화 문제가 점점 더 두드러지고 있습니다. 훈련을 통해 그들은 지식을 풍부하게하고, 능력을 키우고, 자기실현의 요구를 충족시킬 수 있는 더 많은 발전의 기회를 제공할 수 있다. 영예와 승진 인센티브: 영예는 개인이나 집단에 대한 개인이나 조직의 숭고한 평가이며, 사람의 자존감을 만족시키고 분발하는 중요한 수단이다. 인간의 동기로 볼 때, 모든 사람은 자기 긍정, 영광, 명예를 쟁취할 필요가 있다. 뛰어난 성과를 거둔 선진 직원들에게 필요한 영예상을 주는 것은 좋은 정신적 인센티브이다. 명예 인센티브 비용은 낮지만 효과는 좋다. 4. 우수한 기업문화기업을 설립하는 과정에서 같은 가치관과 직업도덕을 확립함으로써 인적자원 관리를 의식적으로 강화함으로써 직원들의 사상을 통일시키고 사람들이 같은 목표를 향해 노력하여 기업을 추진할 수 있도록 해야 한다. 우수한 기업 문화를 구축하는 것은 기업이' 사람 중심' 사상을 세우고 직원의 가치와 지위를 존중하도록 하는 것이다. 직원들이' 주인공' 으로서의 책임감을 쌓게 하다. 인센티브를 실시하는 과정에서 주의해야 할 문제. 합리적이고 효과적인 인센티브 메커니즘을 수립하는 것은 기업 관리의 중요한 문제 중 하나이다. 국내 기업들이 최근 몇 년 동안 경영진의 인센티브를 중시하고 인센티브를 개혁하려고 노력하면서 어느 정도 성과를 거두었지만 인센티브에 대한 인식에는 여전히 오해가 있다. 1, 인센티브는 인센티브이며, 완전한 의미에서 인센티브와 구속의 두 가지 의미를 포함해야 한다. 보상과 처벌은 두 가지 가장 기본적인 인센티브이며, 대립통일이다. 하지만 많은 기업들은 단순히 인센티브를 보상이라고 생각하기 때문에 인센티브를 설계할 때 흔히 일방적으로 긍정적인 인센티브만 고려하고 구속과 처벌 조치는 무시하거나 고려하지 않는다. 일부 구속과 징벌 조치도 마련됐지만 여러 가지 이유로 단호하게 집행되지 않고, 형식으로 흘러들어 의도한 목적을 달성하기 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 처벌명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 처벌명언) 같은 인센티브가 누구에게나 적용될 수 있습니다. 많은 기업들이 인센티브를 실시할 때 직원들의 요구를 진지하게 분석하지 않고 모든 사람에게 같은 인센티브를 취하는 것은 역효과를 낳는다. 경영 관행에서 기업 내 개인에게 효과적인 인센티브를 어떻게 실시할 것인가는 우선 사람에 대한 이해에 기반을 두고 있다. 다양한 유형의 사람들에 대한 분석을 통해 그들의 인센티브를 찾아 용도에 맞게 동기를 부여하는 것이 가장 효과적이다. 둘째, 인센티브 비용 통제에 주의를 기울이려면 인센티브의 지출 소득 비율을 분석하고 이익 극대화를 추구해야 한다. 3. 인센티브 제도를 수립하기만 하면 인센티브 효과를 얻을 수 있다. 일부 기업들은 인센티브가 확립된 후 직원들이 적극성이 없을 뿐만 아니라 노력의 정도가 오히려 하락했다는 사실을 발견했다. 그 이유는 무엇입니까? 사실, 과학적이고 효과적인 인센티브 메커니즘은 고립된 것이 아니라, 기업의 일련의 관련 제도와 협력해야 역할을 할 수 있다. 이 가운데 평가 시스템은 인센티브의 기본이다. 정확한 평가가 있어야 목표적인 인센티브를 할 수 있고, 평균주의와' 일률적' 에 반대해야 한다. 그렇지 않으면 인센티브가 부정적인 효과를 낼 수 있다. 4. 인센티브의 형평성에 대한 연구에 따르면 인센티브의 형평성은 직원들에게 강력한 인센티브이기도 하다.