어떻게 "사람을 써도 의심하지 않고, 사람을 의심해도 안 된다" 는 것을 이해할 수 있는가?

옛말이 있다: "당신은 사람을 의심하지 않지만, 당신은 용의자가 필요하지 않습니다." 。 이 말은 오늘날의 기업관리에 적용돼 이미 더 많은 파생어가 있다. 예를 들면' 사람을 고용하면 의심하지 않고, 사람을 의심하면 안 된다',' 사람을 고용하면 의심스럽고, 사람을 의심하면 필요하다', 이것들은 모두 전통적인' 사람을 쓰는 것은 의심할 바 없다, 의심하면 안 된다' 는 관점을 뒤엎었다. 그래서, "사람들은 의심의 여지가 없다, 의심 사람들은 사용하지 않는다" 는 것이 과학인가? 현대 기업은 도대체 어떻게 사람을 써야 합니까? "사람은 의심하지 않고, 의심은 쓰지 않는다" 는 원칙을 고수해야 하는가, 아니면 다른 방법을 찾아야 하는가? "사람은 의심의 여지가 없다, 사람은 의심할 필요가 없다" 는 것은 중국 전통의 신뢰 방식이다. 기업관리에 쓰는 것은 부하들이 과감하게 시도하도록 하는 것이지, 모든 것을 다 갖추지 마라. 이것은 현대 기업에서 가장 세련된 관리 모델 인 것 같습니다. 현대기업은 전통적인 수공방과는 달리 복잡한 조직, 계획, 조정, 감시, 인간관계, 정보, 의사 결정 등의 관리 업무를 많이 하고 있다. 만약 기업 지도자가 자신만 믿고, 다른 사람을 믿지 않고, 모든 것을 묻고, 모든 것을 통제하고, 결과는 아무것도 통제할 수 없고, 아무것도 통제할 수 없다면, 기업은 허점이 많을 것이라고 상상해 보십시오. 비즈니스 지도자들이 불신자를 고용하는 것은 금기이다. 삼국 시대에 북방의 원소 () 는 동맹이 되어 병원이 많고 영토가 광활했다. 부하를 신뢰하지 않기 때문에 수하장, 이전 등이 잇달아 조조에 항복할 것이다. 마침내 강대한 원소 () 가 마침내 조조 () 에 의해 소멸되었다. 기업관리에서' 사람을 쓰는 것은 의심할 바 없고, 의심하는 사람은 쓰지 않는다' 는 말의 가장 큰 성분은 인적자본의 효과적인 배치가 아니라, 더 많은 정신적 인센티브이다. 사장이 직원들에게 자신의 고용 기준인' 고용은 의심의 여지가 없다, 고용은 의심의 여지가 없다' 고 선언할 때마다 중용된 직원들은 모두 총애를 받는다. 그들은 갑자기 자신이 믿을 만하다고 느꼈기 때문에 기꺼이 사장을 위해 일할 것이다. 특히 기업 초창기 단계에서 사장은 기업에 얼마나 많은 직원이 있는지 한눈에 알 수 있어 직원들의 업무 능력을 잘 알고 있다. 이 시기에는' 사람을 써도 의심하지 않고, 사람을 의심해도 안 된다' 는 인재 전략을 채택해야 한다. 소규모, 소그룹에게 사장은 이런 전략에 의지하여 인심을 얻고 지도자의 인격적인 매력으로 부하의 충성과 헌신을 끌어들일 수 있기 때문이다. 그래서' 사람을 쓰는 것은 의심의 여지가 없고, 의심자는 사용하지 않는다' 는 것은 기업 초창기 단계에서 사람이 많지 않을 때 매우 적용된다. 위에서 볼 때 기업은' 사람을 고용하면 의심하지 않고, 사람을 의심하면 안 된다' 는 원칙을 제창해야 한다. 그러나' 사람을 쓰는 것은 의심할 바 없고, 의심자는 쓰지 않는다' 는 말은 너무 절대적이어서, 오늘날 기업의 실제 관리 요구와 어긋난다. 만약 어느 사장이' 의심쟁이' 라면, 기업은 분명히 엉망진창이 될 것이다. 만약 사장이' 용의자' 라면, 회사에서 사장 본인 외에는 아무도 그를 의심하게 할 수 없을 것 같다. 이 경우, 회사의 다른 사람들은 어쩔 수 없이 짐을 싸서 집으로 돌아가야 할 것이다. 따라서 기업이 사람을 고용하는 현실적인 방법은, 사람을 고용하면 반드시 의심하고, 의심을 충분히 이용하는 것이다.

이 사건에서 한 씨는 사장이 자신에 대해 의심이 있다는 것을 알고 사장이 그를 이용할 것이라는 것을 알고 있었기 때문에, 그의 행동은 줄곧 사장이 받아들일 수 있는 범위 내에 있어서 한계를 넘지 못했다. 천하의 모든 사장들은 어떤 직원들이 직무를 이용하기를 좋아하는 것은 작은 이득을 차지하기 때문에 근절할 수 없다는 것을 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 만약 그들이 이런 의심으로 유능한 사람을 쓰지 않는다면, 회사의 손실은 더 클 것이다. 따라서 기업의 관리자로서' 의심할 필요가 없는 사람' 이 아니더라도' 의심받는 사람' 을 사용해야 한다. 그래야만 기업이 자신의 인재 팀을 세울 수 있다. 그렇지 않으면 결국 사장과 함께 죽을 수밖에 없다. 또한 사장은 고용인에 대해 절대 의심해서는 안 된다. 사장이 직원을 의심한 적이 없다면, 나쁜 사람에게 기회를 주어 회사를 통제할 수 없게 할 것이다. 또한, 기업은 익숙하지 않고, 심지어 성숙하지도 않은 사람을 시험해 볼 때,' 사람을 고용하는 것이 의심스럽다' 는 것이 중요하다. 이것은 기업이 이 사람에게 책임을 지는 것이 아니라, 가능한 위험을 최소화할 수 있다. "고용인은 의심스럽고, 고용인은 의심스럽다" 는 것을 잘하려면, 기업은 합리적인 감독 관리 체계를 갖추어야 한다. 프랑스 계몽 사상가인 멘데스비둘기는 "권력은 부패를 낳고, 절대적인 권력은 절대적인 부패를 낳는다" 고 말했다. 감독의 권력이 없으면 부패로 이어질 수 있다. 좋은 메커니즘과 제도가 있으면 나쁜 사람은 감히 나쁜 일을 할 수 없다. 좋은 메커니즘과 제도가 없으면 좋은 사람은 나쁜 사람이 된다. 물론 우리도 너무 의심하지 말자. 제도적 공간이 없는 지나친 의심은 사람들이 감히 일을 하지 못하고 손발을 묶게 할 수 있다.

요약하면, "용의자는 필요 없다, 고용인은 의심하지 않는다" 와 "고용인은 의심해야 하고, 용의자는 사용해야 한다" 는 것은 언제나 상대적이며 유연한 처리가 필요하다. 그렇지 않으면 실수가 생길 수 있다.

첫째, 자신을 절대적으로 평가하지 마라.

사람은 다각적이고, 내면 세계는 복잡하다. 보통 사람들은 입체적이고, 투시적이고, 다향적인 눈으로 구별하기 어렵고, 왕왕 한 가지 면만 볼 수 있다. 예를 들어, "의심스러운" 사람들에 대해 얼마나 알고 있는지, 정확한지, 얼마나 의심스러운지, 때로는 자신조차도 확실하지 않다. (존 F. 케네디, 믿음명언) 한두 번의 만남은 문제를 설명할 수 없고, 단기 접촉도 문제를 설명할 수 없다. 자신이 없다면 쉽게 결론을 내리지 마라.

둘째, 주변 사람들에 대한 판단은 포용해야 한다.

사람을 쓸 때는 주변 사람들의 의견을 많이 들어야 한다. 대부분의 사람들이 한 사람에 대한 판단과 자신에 대한 판단이 다를 때, 우리는 왜 자신의 견해에 얽매이지 않는지 물어봐야 한다. 우리는 다시 한 번 테스트를 관찰하고 결론을 내릴 수 있다.

셋째, 사람을 완전히 이해하지 못하는 상황에서, 어떤 일은 해야 할 일이 있거나, 사람이 뭔가를 찾으려고 할 때, 왕왕 적합하지 않을 수 있지만, 어쩔 수 없이 부적절하게 사용해야 하며,' 의심인의 사용, 고용인의 의심' 에 얽매여서는 안 된다. 다른 말로 하자면, 특수한 상황에서는 여전히' 의심자' 를 사용해야 하고, 사람은 여전히' 의심' 해야 한다. 넷째, 인간의 관점은 고정할 수 없다.

만물은 모두 발전하고 있으며, 사람도 마찬가지다. 경험이 짧고, 지식이 제한되어, 일을 잘 하지 못하거나, 잠시 실수를 하는 것은 불가피하다. 그러므로 사장으로서, 너는 너그럽고, 부하들이 잘못을 저지르도록 허락하고, 그들에게 시정할 기회를 남겨야 한다. 요컨대, "사람은 의심하지 않고, 사람은 의심하지 않는다", "사람은 의심하지 않고, 사람은 의심스럽다", "사람은 의심스럽고, 사람은 의심스럽다" 는 것은 모두 잘못된 고용 기술이 아니며, 어떤 관점이 더 과학적이라고 간단히 말할 수 없다. 관건은 매 문장의 뜻을 어떻게 이해하느냐에 있다. "의심" 은 의심과 불신이 아니라 "구속과 감독 메커니즘" 이다. "사용" 은 승진 임금 인상이 아니라, 사람이 재능을 다하여 인재를 자신에게 맞는 직위에 배치한다. 현대 기업에서 각 단어의 응용을 정확하게 이해해야만 정확한 고용 기교를 진정으로 찾을 수 있다.