화웨이의 기업 문화

화웨이는 중국에서 가장 성공한 민영기업으로 이미 세계 500 대 기업에 진출해 진정한 세계적 기업으로 자리매김했다. 화웨이 기업의 발전은 관리 방법, 마케팅 전략, 전략 계획 및 인적 자원 관리에 있다. 화웨이대 공장의 기업문화도 빼놓을 수 없다. 다음은 화웨이 기업문화에 관한 문장 몇 장을 정리해 드렸습니다. 도움이 되었으면 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

화웨이의 초기 늑대 문화

군 출신으로 군대의 특징은 화웨이의 기업 스타일에 영향을 미쳤다. 최초의 화웨이는 늑대성 문화를 강조했다. 늑대는 세 가지 특징이 있다: 하나는 후각이 예민하다는 것이다. 둘째, 불요불굴의 사심없는 정신. 셋째, 집단 투쟁 의식. 그래서 화웨이의 초기 확장은 화웨이의 늑대성 문화와 중요한 관계가 있다.

늑대 문화는 임임 1998 에서 제기됐지만, 2000 년 이후 그는 이 개념을 거의 강조하지 않았다.

화웨이의 매트리스 문화

화웨이가 창업 초기에 50 여 명의 화웨이인들이 자원과 조건 없이 창업하여 고군분투하는 문화를 고수했다. 1 층은 생산공장과 창고일 뿐만 아니라 침실과 주방이기도 하다. 열 몇 개의 침대가 벽에 기대어 일렬로 늘어서 리더와 직원들이 모두 함께 먹고 산다. 피곤하면 자고, 깨어나면 한다. 따라서 매트리스 문화는 화웨이의 발전에서 중요한 역할을 한다.

매트리스 문화에 대한 외부의 견해가 다르다. 많은 사람들은 화웨이의 급속한 발전이 직원에 대한 억압에 기반을 두고 있다고 생각한다. 실제로 2000 년 이후 화웨이는 매트리스 문화를 거의 버리고 직원들의 건강에 더욱 관심을 기울이고 있다. 그래서 이런 점에서 화웨이의 따뜻함을 알 수 있다.

화웨이는 이야기를 하는 회사이다.

인터넷 시대에 미래에 이야기를 할 줄 아는 사람은 가장 발전 잠재력이 있는 사람이고, 이야기를 할 줄 아는 기업은 지속적인 생명력을 가질 수 있다. 자세히 연구한 후에 우리는 화웨이가 이야기를 할 수 있는 회사라는 것을 발견했다. 그것은 많은 실제 사례를 수집하여 여러분과 공유하고 있습니다. 이것은 기업 문화를 착지하는 매우 효과적인 방법입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그래서 이야기를 수집하고 이야기를 하는 법을 배워야 한다. 이야기가 가장 생동적이고 인심을 깊이 파고들기 쉽다. 기업 이야기 공유를 모으는 것도 기업 문화가 착지하는 효과적인 방법이다.

화웨이의 팀 학습 능력

임정비는 매주 적어도 두 권의 새 책을 읽는다. 화웨이 내부 행사 상품은 대부분 책이다. 끊임없이 공부하는 것 외에도 임재는 모든 직원들의 학습을 이끌었다. 그는 화웨이가 강해지려면 공부만 하고, 실천은 다시 실천해야 한다고 말한 적이 있다. 따라서 공부는 화웨이의 생활방식이자 화웨이의 매우 중요한 문화 중 하나가 되었다.

화웨이의 학습은 1 에 반영되어 노련한 직원들이 강사가 되도록 제창한다. 2. 멘토제. 3. 지도자가 부하 직원을 정성껏 양성하도록 장려하다. 4. 토론식 학습을 제창하다.

화웨이 기본법의 반포

기업의 발전과 함께 화웨이는 초기의' 공격성' 문화에서 새로운 프로세스문화와 전문정신을 점차 강조하여 시대의 발전에 적응했다.

이것은 화웨이 기본법의 반포에서 비롯된 것으로, 기본적으로' 우리가 원한다' 로 시작한다. 예를 들면, 고객을 놀라게 하고, 계약을 나에게 주고, 좁은 길에서 용감한 사람을 만나는 것과 같다.

뇌봉이 손해를 보지 못하게 하는 헌납자는 반드시 그에 상응하는 보답을 받을 것이다. 노력하기만 하면 손해를 보지 않을 것이고, 그에 상응하는 주식과 임금을 받을 수 있을 것이다. 구호는 처음에는 이상했지만, 일단 오래 외치면 적응하여 그 위력을 보여 주었다.

화웨이 기본법 제정의 의의는 항목의 도입에 있는 것이 아니라, 더욱 중요한 것은 제정의 과정이다. 제작 과정에서 제작에 참여한 사람들은 고위층에서 중층까지, 중층에서 일반 기층 직원까지, 기업 직원부터 직원 가족, 심지어 협력 단위까지 참여했기 때문이다.

기본법을 제정한 사무실은 사무실 옆에 있다. 시간이 있으면 주동적으로 참가한다. 참여와 개발 과정을 통해 모든 경영진과 직원들이 잘 소통할 수 있습니다. 그것은 모든 사람의 기초 위에서 제정된 것이다. 그래서 화웨이의 기본법은 매우 접지적인 것으로, 우리 일부 기업에서 마음대로 추출한 몇 마디가 아니라 정말 사람의 마음을 파고드는 것이다.

화웨이 기본법의 의미는 진정으로 높은 수준의 사고를 모두가 볼 수 있는 것으로 바꾸어 상호 이해에 도달하는 것이다. 이것은 권력의 지능화 과정이다.

그러나 당시 화웨이 기본법 제정에도 한계가 있어 고객 관계의 편리성은 거의 언급되지 않았다. 2006 년에 화웨이는 사람들의 통신 생활을 풍요롭게 하는 비전을 계획했다. 화웨이 사람들은 전진하고 있고 기본법은 전진하고 있다. 화웨이는 점차 유격대에서 정규군으로 바뀌었고 화웨이를 무위의 경지로 이끌었다.

화웨이의 기본법은 탄생한 순간에도 역사적 사명을 완수할 때다. 화웨이인의 피에 녹아들었기 때문이다.

확장: 화웨이가 기업 문화를 계승하는 방법?

1 .. 화웨이의 기업문화는 무엇입니까?

화웨이의 기업 문화는 무엇입니까? 임 설명에 따르면 화웨이 문화는 포용적인 양파로, 다른 사람의 우수한 문화를 끊임없이 흡수하고, 자신의 문화를 크고 강하게 한다. 화웨이 문화는 커커시리 영화로 장애인 관세음보살의 공연으로' 완벽을 추구하고 사심 없는 헌신' 이라는 여덟 글자로 요약할 수 있다. 이것은 화웨이가 제창한 문화이다.

화웨이의 문화에는 늑대 문화의 네 가지 특징이 있다. 하나는 후각이 예민하고, 항상 외부 기회에 집중하며, 남보다 반걸음 빨리 고기 냄새를 맡는다는 것이다. 두 번째는 공격의식이 강하다는 것이다. 일단 이런 냄새를 맡으면 본능적으로 돌진하고, 토론하지 않고, 회의를 하지 않고, 보고하지 않는다. 셋째, 늑대가 아니라, 한 무리의 늑대로, 팀워크를 추구한다. 넷째, 대오가 돌진할 때는 벌떼가 아니라 분업협력, 주공, 부공, 심지어 희생까지 한다. 2005 년에 화웨이는 확실히 엉망진창인 계획을 세웠는데, 일선 마케팅자들은 모두 늑대였고, 성을 공격하여 맹렬히 돌진했다. 본부의 이 사람들은 정말 교활해서 늑대의 공격에 강력한 정보를 제공했다.

화웨이는 분투자에 입각한 회사로 분투를 주제로 한 문화를 만드는 것을 목표로 하고 있다. 화웨이의 모든 제도와 정책은 분투의 기초 위에 세워졌다. 분투하지 않을 사람은 화웨이인이 아니라 탈락할 것이다. 화웨이가 세운 제도의 기본 가정은 직원들이 열심히 일한다는 것이고, 회사는 결코 뇌봉에게 손해를 보게 하지 않을 것이다.

화웨이가 이런 분투정신을 유지해야 한다는 것이 첫 번째 의미다. 2 층 의미, 왜 분투하는가? 화웨이도 이런 우려를 가지고 있다. 화웨이는 현재 국제화회사이기 때문에 본토 직원이 시장의 70% 를 차지하고 있기 때문에 화웨이의 많은 임원들은 중국인과 외국인과 분투하는 것이 괜찮다고 생각한다. 외국인이 화웨이 문화를 인정할 수 있는지, 직원, 미국인, 인도인, 아프리카인이 화웨이 문화를 이해할 수 있는지 여부. 원래 외국인은 화웨이 사람보다 화웨이 문화에 더 공감할 수 있었다.

임정비는 세 마디가 자주 입가에 걸려 있다고 말했다. 첫째, 고객 중심; 둘째, 분발해야 한다. 셋째, 오랫동안 고된 분투를 견지하다. 그는 이것이 화웨이의 성공의 비결이라고 말했다.

화웨이에서 우리는 사장을 바라보며 고객에게 엉덩이를 대고 있는 사람들을 단호히 탈락시킬 것이다. 이 사람들은 화웨이 빌딩의 철거자이다. 이 사람들이 너를 보는 눈빛은 개인의 이익을 극대화하기 위해서이다.

고객 중심의 슬로건이 아니다. 화웨이는 어떻게 이 기본 명제를 진행했습니까? 제도와 절차를 통해 모든 사람의 독립행동이 되는 것이다. 화웨이 자체는 분투자이기 때문에 장기적으로 분투자를 근본으로 삼는다. 언제 열심히 분투하느냐에 관해서는 제한이 없다. 사실, 회사의 비즈니스 모델과 기본 모델이 형성될 때, 그것은 끊임없이 복제되고 있다.

20 여 년 동안 화웨이가 오늘까지 올 수 있었던 것은 이 세 가지 성공 경험에 의존하는 것도 화웨이가 경쟁사보다 조금 더 잘 한 진짜 이유다. 화웨이는 앞으로 반드시 성공할 것이다. 계속 하는 것이 이렇게 간단하다.

화웨이 문화는 이렇게 착지했다.

화웨이의 문화 전파는 제도로부터 온 것이지, 어느 한 사람에게서 온 것이 아니다. 임정비의 권력도 한계가 있고, 그의 영향력도 반경 곡선을 가지고 있다. 그러나 시스템에는 경계가 없습니다. 이 시스템은 7,800 명, 7,800 명, 또는 수십만 명을 관리할 수 있다. 따라서 문화 건설의 핵심 문제는 문화의 착지이지만, 문화는 무엇에 의지하고, 제도에 의지해야 한다. 초기에, 너는 사장과 몇몇 핵심 인물에 의존했다. 그리고 후기가 되면, 당신의 인원이 점점 더 거대해지고 복잡해질 때, 당신은 시스템에 의존하게 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

첫 번째는 기업 문화를 구축하는 것입니다. 문화를 분명히 했지만 여전히 벽에 표어를 붙였다. 화웨이가 동경하는 것은 무엇입니까? 당신은 무엇을 추구합니까? 당신은 무엇을 주장합니까? 무엇을 반대하는가? 모두 화웨이 문화를 통해 표현된다. 직원들이 화웨이 문화를 궁리하게 하는 것이 아니라 화웨이 문화를 인정하게 하다. 핵심은 문화 규범과 다양한 수준의 직원 관리를 통해 화웨이의 발전을 통일하는 것이다.

둘째, 고위 지도자가 솔선수범하다. 속담에 상량이 바르지 않으면 직원들이 관리자들이 어떻게 생각하는지, 어떻게 하는지 알아야 한다는 말이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이 점에서 임임으로 대표되는 임원은 진정으로 충성스럽고 자신의 문화를 믿는 것이 문화의 중요한 부분이다. 높은 수준의 사람들이 자신의 문화를 배반한다면, 낮은 수준의 사람들은 어떻게 동의할 수 있습니까?

임정비는 아직 전문 운전자와 자동차가 없다. 그는 내가 자동차 운전사를 갖고 싶다고 말했고, 의장은 반드시 있어야 한다. 회장은 이들 회사의 최고 EMT 회원이 있고, EMT 는 있다. 크고 작은 관리들은 균형이 맞지 않을 것이고, 화웨이는 한 팀이 될 것이다.

임용 휴대전화 통신은 월말에 한 가지 일을 해서 그의 휴대전화 통화기록을 인쇄해야 한다. 그의 휴대폰 통화 목록은 휴지만큼 길다. 임정비는 돋보기를 끼고 있다. 그의 아내에게 전화한 이 전화는 상환할 수 없고, 자기 집에 전화한 전화도 상환할 수 없다. 어떤 사람들은 그가 쇼를 하고 있다고 말하지만, 사실 그는 이미 8 년을 그었다. 그가 쇼를 하고 있다고 하는데, 그의 양심은 무엇입니까?

셋째, 전원 보급 전승. 기업 문화는 체계적인 공사로, 잘 하면 문화가 있다는 것을 의미하지 않는다. 이것은 기회주의적인 생각이다.

화웨이 문화의 보급과 전승은 기본 법칙에 의지하는 것도 아니고 사장이 솔선수범하는 것도 아니다. 화웨이의 많은 직원들은 사장을 본 적이 없다. 화웨이의 문화 유산은 제도 지렛대에 의지하여 화웨이의 모든 사람에게 문화를 갖도록 강요하고 있다. 화웨이의 문화는 주로 문화 체계에 의한 것이지 사람에 의한 것이 아니다. 가장 중요한 역할은 화웨이의 노동 태도 평가에 의지하여 메커니즘을 형성하는 것이다.

인적 자원의 가장 기본적인 출발점은 이익이다. 네가 이익에 집중하기만 하면 너를 바꿀 수 있는 방법이 있다. 이익을 중시하지 않는 사람에게 문화는 아무 일도 하지 않고 인적자원 관리는 아무 일도 하지 않는다. 화웨이 사람들은 이익을 원하지 않는 한 화웨이 문화를 중시해야 한다. 자신의 이익에 주목하는 것은 한 사람의 타고난 약점이고, 화웨이의 관리는 한 사람이 자신의 이익을 추구하는 것을 기초로 한 것이다. 화웨이의 문화에 녹아들지 못한다면, 당신은 공평무사하고 욕심이 없는 사람들이지만, 그런 사람은 거의 없다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)

넷째, 제도를 통해 견인하다. 화웨이의 문화는 기본법이 착지한 것도 아니고, 차가 없이 착지한 것도 아니다. 화웨이 문화의 핵심이자 가장 중요한 것은 문화를 제도를 통해 땅에 떨어지게 하는 것이다. 화웨이의 체계는 화웨이의 문화에 강력한 지지를 제공하여 지구에서 자라는 생명적이고 활기찬 문화가 될 수 있다. 화웨이의 기본 수칙은 다양한 기본적인 행동 규범을 담은 두꺼운 책이다. 행동 규범은 실적이 아니라 화웨이인의 가장 기본적인 규범이다. 예를 들면: 옷을 입고, 엘리베이터를 타고 손님을 먼저 가게 하고, 숙녀를 먼저 가게 한다. 원고지 앞뒤 사용 행동 규범.

화웨이는 기업 문화의 배양을 견지하여 기회, 격려, 좋은 보답을 받았다. 회의론자들은 격려를 받고 반대자들은 고립되었다. 회사 문화를 따르지 않는 사람은 결국 매우 고립될 것이다. 이렇게 하면 모두가 앞으로 돌진하는 메커니즘이 형성되고, 제자리에 머물거나 뛰어가는 것이 민망해서 문화가 보호된다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 좋은 문화는 더 많은 사람을 끌어들이고, 고립된 사람은 결국 유출을 선택하게 된다.

화웨이 문화가 평가되었습니다.

화웨이의 문화는 평가되는 것이지, 보급된 것이 아니다. 훈련한 것이 아니라 강요한 것이다. 이 체계를 고찰함으로써 모든 사람은 진정으로 문화를 인정할 수 있다. 노동 태도의 심사는 똑같이 대하며, 사장에서 기층 직원까지, 임임임에도 예외가 아니다.

화웨이의 노동태도 심사는 핵심 사건법을 사용하며, 주관의 점수에 의존하는 것이 아니라, 중요한 사건으로 당신이 이 아주 좋은 평가를 가지고 있는지를 수정하는 것이다. 한 직원은 내가 특히 책임감이 있다고 말했다. 주관은 중요한 사건 기록을 꺼내서 하루 한 달 하루 임무를 주는데, 너는 결과가 얼마나 큰지 모두 잊어버렸다. 이것은 책임감이 아니다. 주요 사건법은 그의 문화 평가다.

얼마나 자주 시험을 치십니까? 한 분기에 한 번, 일 년에 다섯 번 시험을 본다. 다섯 번째는 총평이고, 총평은 총점을 뽑는다. 올해 노동 태도는 어떻습니까? 시험이 끝나면 어떻게 해야 하나요? 올해까지 화웨이는 이미 12 년의 시련을 겪었다. 노동태도 평가는 화웨이에서 이미 존재해 왔다 12 년.

시험이 끝나면 어떻게 해야 하나요? 심사 결과는 연금과 연계되어 있다. 연금은 주로 화웨이에서의 근무연령에 의해 결정되는 것이 아니라 화웨이에서의 근무태도 평가 결과와 승진에 의해 결정된다. 심사는 개인의 이익과 직접 연계되어 있으며, 동시에 임금 상여금 주식에 대한 확정으로 올해 당신에게 분배된 주식의 양은 노동태도 심사와 관련이 있어 하나의 메커니즘이 생겨났다.

물론 모두가 화웨이 문화에 동의하는 것은 아니다. 화웨이의 가정은 동의하지 않는 것은 상관없지만, 우리는 당신에게 동의할 수 있는 권한을 부여한다. 그리고, 당신을 의식적인 행동으로 만들어라.

여기 메커니즘은 무엇입니까? 너는 화웨이의 문화를 반대할 수 있고, 화웨이의 문화에 동의하지 않을 수도 있고, 화웨이의 문화를 싫어할 수도 있지, 괜찮지? 하지만 당신은 연금을 싫어 합니까? 승진을 싫어하세요? 기회가 싫어? 당신은 회사 보너스와 주식을 싫어 합니까? 나는 대부분의 사람들이 싫어하지 않을 것이라고 생각한다. 그렇지 않으면 그는 화웨이에 가지 않을 것이다. 화웨이의 문화적 지지는 주로 제도, 보너스, 주식에 달려 있다.

왜 일부 기업의 문화가 좋지 않습니까? 문화를 인정하는 사람은 항상 손해를 보기 때문이다. 누가 손해를 보는지, 누가 회사 문화에 동의하는지, 배신이 트렌드가 되고, 누가 일선에서 고객을 위해 싸울 것인가에 동의한다.

화웨이 심사의 최종 목적은 뇌봉이 손해를 보지 않도록 하고, 헌납자는 합리적인 보답을 받고, 게으름을 피우지 않는 자는 벌을 받게 하는 것이다. 제도로 우수한 기업문화를 키우는 것은 도덕과 설교뿐만 아니라 제도의 힘과 우수한 문화의 힘을 믿어야 한다.

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