월마트는 2015년에 어떤 종류의 개혁을 하게 될까요?

월마트는 전략적으로 1선과 2선 도시를 축소하고 3선과 4선 도시에 포괄적인 레이아웃을 출시하려고 노력하고 있습니다.

2013년 12월 29일, 월마트 쿤산 매장이 조용히 문을 닫았습니다. 월마트는 매장 폐쇄 결정은 포괄적인 고려를 바탕으로 내려졌다고 밝혔다.

실제로 월마트 차이나는 2013년부터 체계적으로 실적이 저조한 매장을 폐쇄해 왔다. 지난해 내내 월마트는 중국 내 12개 이상의 매장을 폐쇄해 지난해 중국 시장에서 외국 소매업체의 통합이 최악인 기록을 세웠다. 월마트는 향후 2년 안에 중국 내 15~30개 매장을 폐쇄할 계획인 것으로 알려졌다. 이들 매장 수는 중국 내 전체 매장의 약 9%를 차지하고 매출은 2%에 불과하다.

그러나 월마트는 매장을 폐쇄하는 동시에 3, 4선 도시에서의 입지 확대에도 노력을 집중하고 있다. 향후 3년 동안 월마트는 대형마트, Sam's Club 매장, 유통 센터를 포함하여 중국에 110개의 새로운 매장을 열 계획입니다.

월마트가 전략적으로 1, 2선 도시를 축소하고 3, 4선 도시에 종합 레이아웃을 런칭하려는 모습을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 소매업계의 저점에서 이러한 증가와 감소는 월마트가 중국 시장에서 변화의 길을 시작하겠다는 의지를 보여줍니다. 월마트의 매장 네트워크, 물류 시스템, 구매 시스템 등이 모두 레이아웃을 재조정하고 있다고 할 수 있다.

성장통

앞서 일부 언론에서는 월마트 쿤산 매장의 개점 초기에는 사업이 용인됐다고 보도했지만 이후 까르푸, 아우찬 등 경쟁사가 잇따라 쿤산에 입점했다. , 월마트 쿤산 매장 매장의 사업이 쇠퇴하기 시작했습니다.

월마트는 '매일 합리적인 가격'이라는 슬로건을 내세우고 있지만, 소비자 눈에는 제품이 싸지 않고 신선함이 많다. 음식 카테고리는 크지도 않고 너무 신선하지도 않습니다. 이러한 요인으로 인해 Kunshan 소비자는 점차 Wal-Mart에서 멀어지게 되었습니다.

실제로 매출 기준 세계 최대 소매업체인 중국 시장에서는 엄청난 성과를 거두고 있습니다. 1996년 중국에 진출한 월마트는 중국 본토 선전에 첫 매장을 열었다. 그해 월마트는 미국 모델을 따라해 심천에 최초의 월마트 쇼핑몰과 샘스 클럽 매장을 열었습니다. 현재 월마트는 중국에서 월마트 쇼핑몰, 샘스 클럽 매장, 월마트 커뮤니티 매장이라는 세 가지 사업 형식을 갖고 있습니다.

중국에 진출한 지 10여년 만에 월마트의 온·오프라인 사업은 적응기에 접어든 것으로 보인다. 미국의 경험과 중국 시장 소비 습관의 게임에서 월마트의 신흥 시장인 중국에서의 성과는 만족스럽지 못하며, 글로벌 소매 헤게몬으로서의 위상에도 부합하지 않습니다.

월마트의 저비용 글로벌 공급망을 뒷받침하고 생산 과정을 쉽게 통제할 수 있게 해주는 것은 어느 정도 중국 공장이지만, 반면 월마트는 팔려고 한다. 당시 중국에서 제품을 생산하는 것보다 훨씬 어렵다는 사실을 알게 됐다.

이는 여러 요인에 의해 발생하는데, 그 중 첫 번째는 중국 시장의 경쟁 환경과 관련이 있습니다. 우리 모두 알고 있듯이 중국의 소매 시장은 경쟁이 매우 치열하며 세계에서 운영하기 가장 어려운 시장 중 하나입니다. 월마트는 Carrefour, Tesco, Metro와 같은 일류 해외 소매업체 외에도 일본, 한국, 대만의 소매업체도 상대하고 있습니다. 또한, 시장에는 다수의 국내 경쟁업체도 다가오고 있다.

월마트 제품은 가격이 저렴하기로 유명한 경우가 많습니다. 그러나 중국에서는 거리 어디에서나 다양한 작은 상점과 판매점을 볼 수 있으며 고객은 저렴한 가격으로 제품을 구입할 수 있는 선택권이 많습니다. 더욱이 신흥시장 전반의 경제 성장은 지난 기간 동안 둔화되었습니다.

경쟁 환경 외에도 월마트의 중국 내 '부적절함'은 운영 규모와도 관련이 있습니다. 현재 월마트는 중국에 약 400개 매장을 오픈했고, 까르푸는 약 200개 매장을 운영하고 있다. 이 수치는 시장의 포화 상태와는 거리가 멀고, 각 국가의 매장 수와는 훨씬 더 다릅니다. 아시다시피 미국의 월마트와 프랑스의 까르푸는 모두 약 4,500개의 매장을 보유하고 있습니다. 즉, 이들 소매업체는 아직 중국에서 대규모 영업을 할 수 없다는 것이다. 매장 수가 부족하면 월마트가 자랑하는 정보 물류 시스템이 장점을 발휘하기 어렵고 비용도 높게 유지되기 어렵습니다.

게다가 매장에 더 많은 현지화된 기능을 추가할 수 있다는 것도 중국의 외국 소매업체가 직면한 또 다른 문제입니다. 이는 외국 소매업체가 '하향식의 표준화된 운영'과 '상향식의 유연한 운영' 중에서 선택해야 한다는 것을 의미합니다.

지난 몇 년간 월마트 차이나의 전략은 본사의 하향식 의사결정 통제권을 어느 정도 포기하고 다양한 위치의 매장에 더 많은 자율성을 부여하는 것이었다. 그러나 2012년 11월 월마트는 전국 30개 구매 사무소를 8개 지역 구매 사무소로 통합했습니다. 2013년 10월 월마트는 중앙집중식 조달 범위를 확대하고 일부 소규모 공급업체를 제거했습니다.

잇따른 식품 안전 사고는 월마트가 '구매 시스템의 권력 재개'를 가속화하는 중요한 이유 중 하나이다.

2011년 9월 충칭 월마트 슈퍼마켓 3개 지점에서 일반 냉육을 저렴한 가격에 판매하고 이를 고가의 녹색식품으로 사칭한 사실이 폭로됐고, 2013년 12월 월마트는 이에 대해 사과할 수밖에 없었다. 마트 진안점은 '익힌 쇠고기와 당나귀 고기를 판매한다'는 사실이 폭로됐고, 월마트는 2014년 1월 이에 대해 다시 한번 사과했고, CCTV는 월마트가 '부적격 제품'을 특별 승인했다는 소식을 다시 한 번 전했다. "를 매장에서 판매하고 7년 동안 200장의 패스를 발행했습니다.

권력을 장악한 후에는 엄격한 정책과 절차를 통해 공급업체와 제품의 품질이 더욱 보장될 것입니다. 그러나 중앙 집중식 관리는 개별 도시에서 월마트의 경쟁력을 약화시킬 수도 있습니다.

"월마트의 어려움은 어떻게 중국의 특성에 적응하고 규제와 유연성 사이의 경계를 파악하는가에 있습니다." Roland Berger Management Consulting의 파트너 Ren Guoqiang은 기자에게 이렇게 지적했습니다. 21세기비즈니스헤럴드는 "조직 구조는 어떤 고리에서 권력을 위임할 수 있고 어떻게 위임해야 하는지, 위임하자마자 엉망이 될 수는 없고, 어떤 범주를 본사 경영에 반납해야 하는지, 어떤 것이 있는지"라고 밝혔다. 권한을 위임하는 기준은 무엇입니까? 이를 위해서는 세부적인 처리가 필요합니다."

운영 모델의 설계 외에도 중국에서는 자격을 갖춘 직원 부족 등 다양한 문제에 직면하게 됩니다. 인프라가 고르지 않고 적합하고 신뢰할 수 있는 콜드체인 유통 네트워크가 부족하기 때문입니다.

실제로 월마트뿐만 아니라 까르푸, 테스코, 메트로 등 해외 유통업체들도 최근 몇 년간 중국에서 성장통을 겪었다.

구조 조정

2013년 내내 중국에서는 소매업체가 매장을 폐쇄하고 조직을 개편한다는 소식이 끊이지 않았습니다.

Lianshang.com의 '2013년 주요 체인 소매업체 폐점 통계'에 따르면, 2013년에 폐점된 주요 외국인 투자 소매점 수는 총 31개(가전제품 제외)에 달하며, 그 중 2013년 중국에서 문을 닫은 월마트의 매장 수는 14개로 주요 외국인 투자 유통업체 중 폐점 건수가 가장 많다. 테스코는 지난해 운영 문제로 중국 내 3개 매장을 폐쇄했고, CP 로터스는 2개 매장을 폐쇄했다. 국내 주요 체인유통업체의 지난해 폐점 매장 수는 총 35개에 이르렀다.

매장 폐쇄 이유 중 가장 흔한 이유는 임대 만료, 모델 조정, 수익성 저하, 전략적 매장 폐쇄, 변신, 관리 부실 등입니다. 월마트 차이나의 레이 브레이시(Ray Bracy) 수석부사장은 “과거 중국 내 확장에 너무 집착했기 때문에 일부 매장을 폐쇄했다”고 말했다. 앞으로 이런 실수를 반복하지 말자”고 말했다. 월마트 차이나 사장 겸 CEO인 그렉 포란(Greg Foran)은 “앞으로 110개 신규 사이트를 개발할 계획”이라며 “이 과정에서 실적이 부진한 일부 매장도 폐쇄할 것”이라고 말했다. 엄격한 시장 평가를 통해 이러한 조치를 취하는 것은 기업 운영 및 관리의 요구 사항에 부합하며 중국 시장에서 더 많은 품질을 개발하는 데에도 도움이 될 수 있습니다.”

Ren Guoqiang의 견해로는 월마트 매장입니다. 전반적으로 폐쇄 조치는 올바른 선택입니다. "경제적 이익 측면에서 일부 수익성이 없는 매장을 폐쇄하고 제한된 자원을 실적이 좋은 매장으로 이전하는 것이 정상입니다. 이러한 유형의 폐쇄 및 이전에는 그다지 신경 쓸 필요가 없습니다." 지역은 포화 상태이고, 부동산 임대료는 예상보다 빠르게 오르고 있으며, 1인당 임금과 임대료도 동시에 오르고 있어 유통업계 수익성을 지속적으로 압박하고 있다. 이후 월마트가 적절한 확장 방안을 찾을 수 있을지가 관건이다. "

월마트의 전략은 1, 2선 도시에서는 매장을 닫고 3, 4선 도시에서는 매장 확장을 재개하는 것입니다. 2013년 10월, 월마트는 중국 내 발전 계획을 발표하면서 향후 3년 동안 중국에 쇼핑몰과 유통 센터를 포함해 110개의 새로운 매장을 추가할 계획입니다. 동시에 월마트는 2013년에 45개의 기존 매장을 개조했다고 밝혔으며, 2014년과 2015년에는 각각 55개와 65개의 기존 매장을 개조할 계획이다.

2013년 월마트는 신흥 도시에서의 입지 확대를 위해 30개의 신규 매장을 오픈했습니다. 2013년 4분기에만 월마트는 후난성, 쓰촨성, 광둥성, 허베이성 등에 30개의 신규 매장을 오픈했습니다. 장시성(Jiangxi), 허난성(Henan), 후베이성(Hubei), 윈난성(Yunnan), 산시성(Shanxi) 및 기타 성 및 도시에 14개 신규 매장을 오픈했으며, 그 중 75% 이상이 3선 및 4선 도시에 위치해 있습니다. 또한 Walmart가 건설한 여러 개의 새로운 유통 센터도 사용되었습니다. 2013년 8월, 후베이성 ​​우한에 위치한 월마트 유통센터가 공식적으로 가동되었으며, 11월에는 랴오닝성 선양에 있는 물류센터가 가동되었습니다.

이를 바탕으로 월마트는 베이징, 상하이, 광저우 등 도시에 7개 신선식품 유통센터를 설립했다. 2014년에는 더 많은 유통 센터가 사용될 예정입니다. 월마트는 2014년 말까지 전국 월마트 매장 전체에 콜드체인 유통시스템을 도입할 계획이다.

이와 동시에 월마트는 기존 상품구조를 바탕으로 수입식품에 대한 노력을 강화할 계획이다. 2013년 월마트 슈퍼마켓의 수입상품 진열면적은 2012년에 비해 평균 40% 늘었고 매출도 60% 이상 늘었다. 레드와인, 초콜릿, 피스타치오 등 수십종의 상품을 직수입하고 있습니다.

월마트는 내륙 도시 레이아웃에 박차를 가하는 것 외에도 중국 내 샘스클럽 매장 오픈에 속도를 내는 등 다른 방식으로도 적극적으로 확장하고 있다. 일반 월마트 슈퍼마켓과 달리 Sam's Club은 일류 도시에서 점점 더 부유해지는 소비자를 대상으로 합니다.

이는 월마트의 중국 사업 '재편'의 일환이기도 하다. 도심 상점의 임대료가 계속 오르면서 월마트, 이케아 등 소매업체들은 도시에서 교외로 옮겨야 한다. 결과적으로 이들 소매업체는 보다 부유한 자동차 소유자를 유치하고 그들에게 독특한 서비스를 제공하려고 노력하기 시작했습니다.

일반적으로 샘스클럽 매장의 상품 종류는 일반 대형마트에 비해 4,000여종 정도에 불과하며, 일부 고가 상품, 특히 수입 상품을 주로 판촉하고 있다. 즉, 샘스클럽 매장에서는 미국에서 수입한 건조 크랜베리, 칠레에서 수입한 체리, 프랑스에서 수입한 레드와인 등 현지 슈퍼마켓에서는 구할 수 없는 제품을 주로 판매하고 있습니다.

일화에 따르면 이들 수입품은 중국 샘스클럽 매출의 약 30%를 차지하고 있는 반면, 월마트 슈퍼마켓에서는 수입품이 매출의 5%만을 차지하고 있다. Walmart China의 사장 겸 CEO인 Gao Fulan은 이전에 내년에 Walmart 쇼핑몰의 수입 식품 판매가 두 배로 증가할 것이며 Walmart의 Sam's Club 매장에서는 직수입 상품 판매가 5배 증가할 것으로 예상한다고 밝혔습니다. .

샘스클럽의 수익은 주로 상품 판매보다는 연간 회원카드 수수료 징수에 의존하고 있다는 점은 주목할 만하다. Sam's Club은 상품 판매를 통해 각 매장의 운영 비용을 상쇄할 만큼의 수익을 창출합니다. 중국에서는 회원카드 연회비가 150위안이다. 월마트는 현재 중국 내 샘스클럽 회원이 100만 명 이상이라고 밝혔다.

분명히 중국에서 Sam's Club의 발전은 월마트의 기대보다 훨씬 낮습니다. 월마트는 1996년 중국 심천에 첫 샘스클럽 매장을 열었다. 그러나 현재까지 중국 내 샘스클럽 매장은 10개에 불과해 월마트 대형마트 400개 매장과는 거리가 멀다. 앞으로 월마트는 매년 중국에 두 개의 새로운 Sam's Club 매장을 오픈할 계획입니다.

혁신과 도전

월마트 입장에서 내륙 도시에서의 입지 심화에 대한 저항은 적지 않습니다. 이전까지 까르푸, 메트로 등 거대 유통업체들은 어김없이 '채널 싱킹'을 성장의 원동력으로 삼아왔는데, 이들 해외 유통업체들에 비해 국내 경쟁업체들은 더욱 공격적인 모습을 보이고 있다. 후발주자로서 월마트는 점점 더 치열한 경쟁에 직면하게 될 것이다.

월마트 차이나의 푸란 가오(Fulan Gao) 사장 겸 CEO는 2013년 말 “가게를 열 수 있는 적합한 주소를 찾고, 좋은 매장을 열고, 거기에 경험이 풍부한 관리자가 있다면, 우리는 이 매장을 운영하므로 다른 경쟁사와 경쟁할 수 있다는 자신감을 가질 것입니다.”

그러나 Ren Guoqiang의 눈에는 월마트를 포함한 많은 외국 소매업체가 “본토 시장을 성공적으로 개방”하지 못했습니다. 반면, 지역 소매업체는 지역 소비자에 대해 더 깊은 이해와 이해를 갖고 있습니다.

"중국의 3, 4선 도시에서 외국 소매업체가 그렇게 중요한 역할을 한다고 생각하지 않는다"고 Ren Guoqiang은 "현지 소매업체는 월마트의 장점을 빠르게 배우고 있지만 월마트는 -마트는 다른 사람의 장점에서 배우지 못했습니다.”

Ren Guoqiang은 본토의 특정 도시에서 월마트가 다른 지역 소매점 옆에 위치해 있었다고 지적했습니다. 현지 소매업체의 판매실적은 월마트보다 나았다. "월마트는 상품 소개, 가격, 판촉, 직원 인센티브 등 중국 매장 관리의 비법을 어느 정도 익히지 못했습니다. 현지 매장에서 더 많은 것을 배워야 한다고 생각합니다."

Sam's Club에 관해서는 “잘 운영된다면 실제로 월마트의 중국 성장의 일부를 지원할 수 있지만, 중국 시장에서 월마트의 전체 청사진을 어느 정도 지원할 수 있을지는 아직 불확실합니다.”라고 말했습니다. 그는 “월마트가 진정으로 중국 시장에 뿌리내리고 결실을 맺을 수 있을지는 '고전적인' 매장 사업에 달려 있다"고 지적했다.

오프라인 매장 재구축과 더불어 현장에서도 발전할 수 있을지. 전자상거래의 강점은 월마트가 중국에서 선두를 차지할 수 있는지 여부를 결정하는 또 다른 중요한 요소입니다. 월마트의 중국 내 매출은 전체 해외 사업의 약 10%를 차지하는 것으로 전해지고 있으며, 전자상거래 채널은 월마트의 중국 사업에 있어 중요한 돌파구가 될 것으로 보인다.

월마트의 중국 전자상거래 사업 발전은 이하오디안의 성과에 크게 좌우될 전망이다. 2012년 월마트는 Yihaodian의 지분을 17.7%에서 51.3%로 늘려 공식적으로 Yihaodian의 지배주주가 되었습니다. 월마트의 Yihaodian 인수는 월마트 글로벌 본사가 직접 추진한 일이다. 비록 중국에서 전자상거래 전략을 펼치는 것은 늦었지만 중국의 온라인 쇼핑 시장 호황은 계속될 것으로 낙관하고 있다.

Walmart는 Yihaodian을 활용하여 중국 내 온라인 및 오프라인 비즈니스를 통합하려고 노력하고 있으며, 향후 두 당사자는 공급망, 창고 관리 작업을 시작했습니다. , 물류 및 자체 브랜드 제품과 같은 다양한 측면에서 협력합니다. 일부 업계 관계자는 월마트가 Yihaodian을 선택하는 데 있어 좋은 비전을 갖고 있다고 평가합니다. 인수가 완료된 후 Yihaodian의 세탁 관리 및 음료 부문 관리 능력이 크게 향상되었습니다.

그럼에도 월마트는 안심할 수 없다. 이에 따라 1위 매장 통합이 성공할 수 있을지는 아직 변수가 크다.

우리 모두 알고 있듯이 중국의 전자상거래 시장은 매우 특별합니다. 몇 년간의 급속한 성장 이후 Taobao, Tmall, JD.com, Suning.com 등은 거의 '승자독식'을 형성했습니다. " 상황. Yihaodian의 거래량은 최근 몇 년간 급속히 증가했지만 여전히 수익성을 달성하지 못했습니다.

즉, Yihaodian은 아직 독립된 생존 가능성을 완전히 확립하지 못했습니다.

더 중요한 것은 월마트와 이하오디엔 간의 온오프라인 상호작용(O2O)이 충분하지 않다는 점이다. "현재 우리가 보고 있는 것은 월마트와 Yihaodian이 계열사로서 조달 분야에서만 시너지 효과를 얻었을 뿐이지만 승객 흐름을 안내하고 비즈니스 모델을 혁신하는 측면에서 실질적인 조치는 없었다는 것입니다. Ren Guo Strong name." .