상품 유통 회사의 영업 직원을 위한 성과 평가 프로그램에 대해 누가 알려줄 수 있나요?

중국 기업들은 전통적인 인사 관리에서 현대적인 인사 관리로 전환하고 직원들에게 적합한 성과 평가 시스템을 구축하기 시작했습니다. 성과 평가는 체계적인 원칙과 방법을 통해 직책에 있는 직원의 업무 행동과 업무 효과를 평가하고 측정하는 공식적인 직원 평가 시스템입니다. 시장 경쟁이 심화되고 시장 경제 시스템이 개선됨에 따라 마케팅 개선은 현대 기업의 성공을위한 필수 요소 중 하나가되었으므로 기업 마케팅 담당자는 기업 발전에 중요한 역할을합니다. 적시에 효과적인 방식으로 영업 직원에게 동기를 부여하기 위해 기업은 핵심 성과 지표를 포괄적으로 활용하고 역량 개발 및 성과 개선을 기반으로 효율적이고 과학적이며 합리적인 성과 평가 메커니즘을 구축해야합니다.

효과적인 성과 평가 메커니즘을 구축하려면 어떻게 해야 할까요? 첫째, 평가 근거, 지표 및 기준을 명확히하고 둘째, 평가 각도, 평가 방법, 평가주기, 평가 커뮤니케이션 및 피드백 및 기타 관련 내용을 설계해야합니다. (1)

현재 기업 영업 인력의 성과 평가에 존재하는 주요 문제점은 다음과 같습니다. 이러한 문제에 대해서는 실제 상황에 따라 적절한 조치를 취해야합니다.

첫째, 영업 인력의 성과 평가에 불공정 한 현상이 있습니다.

많은 기업에서 마케팅 업무는 수년 동안 해왔지만 영업 직원의 성과 평가는 수년 동안 해왔지만 그다지 공정하지 않았습니다. 그 이유는 인적 이유, 제도적 이유, 객관적 이유 등 여러 가지가 있습니다. 공정성을 추구하는 영업 성과 평가를 위해서는 다음과 같은 측면을 통일하고 종합적으로 적용하는 것이 필요하다고 생각합니다.

1, 현명한 리더십, 상벌

즉, 지역 영업 관리자는 리더로서 영업 직원 성과 평가의 공정성의 기초가되는 정의와 공정성을 관리합니다. 이것이 없으면 다른 어떤 것도 불가능하고 좋은 정책도 쓸모가 없습니다. 분명한 예는 우리 모두에게 친숙한 파오 공작입니다. 그의 조카는 국법과 규율을 위반했음에도 불구하고 단두대에 처형당했습니다. 그리고 조조가 있습니다. 영웅 대회에서 그의 장군 조홍과 주서가 토론하고 싸웠습니다. 조조는 조홍이 자신의 친척이었기 때문에 어느 쪽도 편애하지 않았고, 결국 약간 우세한 추수에게 상을 주었습니다.

2. 명확한 시장 전략과 정책.

기업이 명확한 시장 전략과 정책을 가지고 있지 않으면 시장 전략이 기업 시장 발전에서 영업 직원의 역할과 기능의 위치를 직접 결정하기 때문에 영업 직원의 성과 평가의 소위 공정성을 갖기 어렵다는 것은 틀림없는 진실입니다.

영업 직원 평가에서 일부 회사는 종종 해당 시장 전략을 지원하지 않고 판매, 이익 및 보상에만 초점을 맞추고 종종 높은 판매 목표를 설정하고 제품 경쟁력이 광고 및 판촉 지원 제공을 따라갈 수 없으며 제품 경쟁력이 거의 없습니다. 마지막으로, 그 이유는 시장 업무가 제대로 이루어지지 않은 상태에서 영업 직원이 업무를 제대로 수행하지 않았기 때문입니다. 사실, 이것은 기업에 대한 영업 직원의 불공평함을 만듭니다. 시장 개발 과정에서 제품의 경쟁력, 직원의 노력, 광고에 대한 투자, 채널 구축은 반드시 상호 강화 시스템입니다. 경쟁사보다 자사 제품과 광고에 더 많이 투자하면 영업 직원에게 더 많은 것을 요구할 수 있습니다. 그러나 제품의 경쟁력과 광고에 대한 투자가 경쟁사만큼 좋지 않다면 영업 직원에게 높은 판매 실적을 빨리 달성하도록 요구하는 것은 불가능합니다. 그렇지 않으면 영업 직원에게 불공평합니다.

마케팅 전략이 명확하면 영업 직원의 기능적 포지셔닝을 쉽게 결정할 수 있고 영업 직원에 대한 평가도 명확합니다.

예를 들어 1998년 이전 딩이그룹의 마케팅 전략은 유통업체에 의존해 소비자들이 자연스럽게 구매하는 마스터콩 라면을 단말기 채널에 채우는 것이었습니다. 당시 영업팀의 역할은 대리점과의 관계를 관리하여 대리점이 최대한 많은 양의 상품을 구매하고 대리점 창고를 상품으로 채울 수 있도록 하는 것이었고, 영업팀은 그 임무를 완수하고 회사의 마케팅 목표도 달성할 수 있었을 것입니다. 그러나 1998년 이후 경쟁사들이 1차 딜러를 우회하여 2차 딜러와 직접 거래하면서 딩이 그룹이 생존에 의존하던 1차 딜러의 상품 흐름 경로가 차단되었고, 창고에 많은 양의 상품이 쌓여 터미널은커녕 2차 딜러에게도 전달되지 못했습니다. 이 경우 딩이 그룹의 마케팅 전략은 터미널 채널을 장악하는 것입니다. 이 전략에 따라 영업 직원의 기능은 더 이상 유통업체를 상대하는 것이 아니라 채널 단말기(소매점 및 쇼핑몰)를 상대하여 모든 소매점에서 마스터콩 라면을 취급할 수 있도록 하는 것입니다. 관할 소매점에 마스터콩 라면이 없다면 이는 해당 영업사원의 과실입니다. 따라서 영업 사원의 목표는 마스터콩의 라면이 단말기를 점유하도록 한 다음 회사의 광고, 제품 가격 및 기타 조치와 협력하여 궁극적으로 판매를 달성하는 것입니다. 위의 명확한 시장 전략과 영업 직원의 기능적 포지셔닝 없이는 영업 직원에 대한 딩이 그룹의 평가는 불공평 할뿐만 아니라 어쨌든 시장 목표를 달성하기 어렵습니다.

3. 합리적인 성과 지표와 표준화된 평가 기준.

마케팅 전략이 명확하고 영업 직원의 직무를 명확하게 포지셔닝한 후에는 그에 맞는 성과 평가 지표를 설정해야 합니다. 기업이 영업 직원이 자신의 능력, 기술, 방법 및 수단으로 판매를 달성 할 수 있도록하려면 평가 지표는 단순히 판매 및 반품 금액을 배치 할 수 있습니다. 그리고 고객과의 장기적인 관계를 유지하려면 고객 만족도, 불만 비율 및 기타 지표를 평가 범위에 포함시킬 필요가 있습니다.

중요한 점 중 하나는 각 지역 시장에서 기업이 취해야 할 마케팅 접근 방식과 전략이 다르기 때문에 예를 들어 성숙한 시장에서는 판매 할당량이 주로 필요하고 새로 개발되는 시장에서는 채널 구축이 주로 필요하다는 것입니다. 이러한 다양한 목표 시장의 경우 영업 직원의 성과와 개별 노력을 비교하기 위해 표준화된 성과 측정 기준을 개발해야 합니다.

4. 영업 직원을 위한 보상 설계.

영업 인력에 대한 보상 정책은 위에서 언급한 네 가지 측면과 일치하며, 보상 설계의 기본 원칙은 회사의 시장 전략 및 정책, 영업 인력의 기능적 위치, 성과 평가 지표와 일치하는 보상 체계를 수립하는 것입니다. 영업 인력의 보상은 기본급, 상여금, 수수료와 같은 기본 구성 요소의 선택과 조합으로 볼 수 있습니다. 순수 급여제, 순수 수수료제, 혼합 지급제 세 가지, 혼합 지급제에는 '급여 + 보너스제', '급여 + 수수료제', 세 가지 복합 지급제 등 3가지가 있습니다. 이 중 순수 급여제는 보안성과 안정성이 강해 일상적이고 주기가 길며 판매량이 많은 업무에 적합하고, 순수 수수료제는 리스크가 가장 높아 단기적으로 계량화 가능한 성과 결과를 중시하며, 혼합제는 인센티브와 리스크 호환성이라는 특징을 가지고 있지만 관리가 상대적으로 어렵다는 단점이 있습니다. 구체적인 설계를 보면 변동급과 기본급의 비율이 프로그램 설계의 핵심인 경우가 많으며, 변동급과 고정급 '조절자'를 조정하는 것이 핵심입니다. 아래 표는 다양한 비율의 적용 가능성을 보여줍니다.

변동형 기본급은 소득의 안정성, 영업 비즈니스에 대한 영업사원의 통제권, 지급 주기가 적용되는 환경을 강조

75% 25% 주별 최고?6?1 스타트업

6.1 직접 판매

6.1 높은 동기 부여 위치

6.1 마이너스 관리 통제권

50%, 50% 일반 월 최고치?6?1 일반 영업직.

6.1 중간 관리 통제

6.1 서비스 영업(예: 보험사)

25% 75% 일반 분기별 높음?6?1 기존 기업

6.1 상위 관리 통제

6.1 산업 영업

10 90% 낮음?6?1 영업 신인

6? 1 엄격한 관리 통제

6?1 영업 프로세스에 중점을 둡니다.

둘째, 평가 전 커뮤니케이션과 평가 후 피드백이 부족합니다.

오늘날 많은 기업들이 전체 평가 프로세스에서 평가 전 커뮤니케이션, 평가 중 커뮤니케이션, 평가 후 피드백이라는 세 가지 중요한 고리를 무시하고 있습니다. 평가 전 커뮤니케이션은 영업 직원의 지표와 표준을 완전히 인식하고 수용하는 데 도움이되며, 커뮤니케이션 평가는 평가 자체의 유연성을 향상시키는 데 도움이되며, 특히 영업이 외부 시장 요인의 통제 할 수없는 영향에 의해 작동 할 때 적시 조정의 지표 및 표준 평가를 촉진 할 수 있으며, 한편으로는 해당 개선 전략 개발 작업에 존재하는 문제를 평가하기 위해 평가 후 피드백을 사용하여 영업 직원의 작업을 평가하는 데 도움이 될 수 있습니다.

오늘날 기업의 경우 기업의 발전 단계와 전체 마케팅 전략의 요구 사항에 따라 성과 평가 지표를 합리적으로 공식화하고 동시에 성과 평가의 커뮤니케이션에주의를 기울이고 사후 평가 피드백의 내용을 실제로 실행하여 영업 직원의 업무 행동을 효과적으로 안내해야하며 동시에 영업 직원의 업무 잠재력을 자극하고 마케팅 직원에 대한 성과 평가의 인센티브 역할을 최대한 발휘할 수 있습니다. 기업은 더 큰 혜택을 가져오고 진정으로 효과적인 성과 평가 시스템을 구축 할 수 있습니다.