노키아의 실패를 바탕으로 그로부터 얻은 경영관리 제안

노키아의 사례가 벤치마크에서 부정적인 교사로 바뀌는 데는 불과 몇 년밖에 걸리지 않았다. 대기업이 전략적 패배를 당하면 산처럼 무너진다. 오늘날의 관점에서 볼 때 노키아가 전략적 방향을 어떻게 관리해야 하는지 말하는 것은 다소 뒤늦은 판단일 수 있으며 이미 관련 분석이 많이 있습니다. 여기서 몇 가지 영감에 대해 이야기해 보겠습니다.

1. 노키아는 15년 연속 시장점유율 1위를 차지했다. 당시 전통적인 기능성 휴대폰 시장은 의심할 바 없이 수요관리와 고객분석이 매우 잘 된 시장이었다. 이 시장. 당시 노키아의 심비안을 포함해 아이폰 이전에도 스마트폰 시장을 장악하고 있었다. 그러나 스마트폰의 등장은 성숙 시장을 성장 시장으로 전환시켰고, 전체적인 고객 수요와 시장 구조, 경쟁 구조는 급격한 변화를 겪었다. 전략적 관리 시스템에 즉시 노출되었습니다. 따라서 포터의 5대세력 분석은 여전히 ​​자주 이루어져야 한다. 현재 인터넷 기업들은 실제로 '잠재적인 대체상품'을 구체적으로 표현한 것에 불과하다. 시간이지만 모든 사람이 이를 무시하는 경우가 많습니다.

2. 노키아의 전반적인 전략 레이아웃은 원래 큰 문제가 없었습니다. 피처폰, 스마트폰, 고급형, 고급형 및 저가형 제품이 완벽하게 결합되어 있습니다. 스마트폰 시장의 발전속도 예측. 아이폰과 안드로이드 시스템이 급속히 성장한 이후, 독립 산업 거대 기업으로서의 노키아 자체의 전략적 포지셔닝으로 인해 안드로이드와 협력하는 것이 불가능해졌습니다. 상황이 걷잡을 수 없을 정도로 커지자 마이크로소프트 쪽으로 방향이 바뀌었다. 몇 차례의 당혹스러운 움직임에도 불구하고 마이크로소프트는 여전히 흔들리지 않는 전략 방향을 유지했다. 전략은 그야말로 양날의 검이라고 볼 수 있다. 전략이 없으면 좋지 않고, 경직성은 더욱 심해진다. 기획 주기가 짧으면 의미가 없고, 너무 길면 리드도 된다. 실패에. 전략의 유연성을 보장하면서 확고한 전략 실행을 보장하는 방법도 전략 관리 시스템 구축의 핵심 문제입니다.

3. 수년 동안 노키아 휴대폰은 높은 품질을 브랜드의 핵심 경쟁력 중 하나로 여겨왔기 때문에 전체 공급망 시스템(전략적 파트너 포함) 선택이 상당히 엄격했습니다. 하드웨어 측면에서는 모든 수준에서 제품 품질이 보장되지만 소프트웨어 측면에서는 Symbian 시대의 Nokian의 응용 소프트웨어 관리는 iPhone 및 Android와 큰 대조를 이룹니다. 따라서 전략적 차원의 비즈니스 레이아웃은 스스로 해야 할 것과 하지 말아야 할 것, 관리해야 할 것과 무시해야 할 것, 각 비즈니스에 대한 임계값을 얼마나 높게 설정해야 하는지에 대해 모두가 반성하도록 해야 합니다. . 실제로 일반화할 수는 없습니다. 전략의 해석에 있어서 위의 요구 사항은 수시로 다릅니다.

4. 노키아는 수년 동안 업계의 거대 기업이었으며 전반적인 운영 체제는 매우 성공적이고 성숙했습니다. 그러나 장기적인 시장 지배력으로 인해 후기 단계에서는 경영상의 문제가 발생했습니다. 우리는 각 사업의 시장점유율, 성장률, 수익성에 대해 모든 계층을 중요하게 생각하며, 이를 중심으로 전반적인 사업관리 조직과 성과를 관리하고 있습니다. 따라서 근본적으로 이것은 전략적 조직이 아닙니다. 이는 후기 Nokia의 다양한 조정 성과가 부진한 것에서도 볼 수 있습니다. 이 부분에 대해서는 심층적인 조사와 분석이 이루어지지 않았으니, 실수가 있는 점 양해 부탁드립니다.