전통적인 성과 평가에서 가장 쉽게 범하는 세 가지 실수

성과 관리는 각 기업이 관리 과정에서 직면하는 가장 어려운 문제입니다. 상사의 높은 비즈니스 성장 요구와 직원의 교육 및 성장 요구를 충족시키기 위해 성과는 어떻게 해야 합니까? 성과 관리 과정에서 많은 기업들이 종종 잘못을 바로잡는다. 다음 오류는 기업이 성과 구현 과정에서 자주 범하는 실수이다.

첫 번째 실수는 성과 평가가 연말의 성과 평가라는 것이다. 연초에는 목표와 계획 확인이 없고 연말에는 단 한 번의 성과 평가만 한다.

연간 평가는 많은 기업들이 성과 평가를 수행하는 표준주기이다. 일 년에 한 번 심사하는 목적은 명확하다. 다만 연말 성과상 또는 인원 탈락의 기본 수단을 위해서다. 많은 기업 직원들이 이에 대해 토로하고 있다. 이 과정은 시간이 많이 걸릴 뿐만 아니라 (종종 한 달이 걸리기 때문이다). 1 년의 일은 연말에 성과를 쓰기 시작해야 하는데, 과정이 어떻게 진행되는지는 아무도 모른다. 그래서 많은 경우 지도자가 이 직원의 기본 인상을 채점한다. 점수의 객관성과 과학성이 도전을 받았다. 그리고 결과가 직원들의 성과보너스와 연계돼 있어 지도자는 자주 물을 넣는다. 자신의 직원들이 높은 성과와 높은 수익을 얻기를 원하지 않는 사람은 누구입니까? 그래서 이런 방식은 점차 사람들에게 토로되고, 많은 기업들도 점차 포기하거나 다른 심사 방식을 늘렸다.

두 번째 실수는 성과 평가가 지도자의 의견만 보고, 지도자의 점수가 직원 평가의 최종 결과라는 것이다.

심사 과정에서 많은 기업들이 직원 자평과 상급평가를 채택하는 경우가 많으며, 두 가지 인사 평가에 의해 결정되는데, 흔히 직원 자평이 참고이거나 차지하는 비중이 매우 낮다. 이런 평가 방식은 왕왕 이 상급자의 공정성과 정의를 시험한다. 아첨하기를 좋아하는 직원을 만난다면, 이 직원은 종종 높은 성과를 거둘 수 있다. 생산량이 많은 직원들은 불공평한 대우를 받을 것이다. 많은 평탄하지 않은 기업들은 통상 이런 문제를 겪으며, 성과 평가는 일종의 형식이 되었다. 이것이 바로 전설의 지도자' 일언당' 이다. 이런 기업 관리 문화에서 능력 있는 직원들은 종종 좋은 인센티브를 받지 못하고 억압되기도 한다. 과거에는 기업 직원의 우수 직원의 이직률이 크게 높아져 평범한 사람이나 능력이 상대적으로 낮은 사람들을 남겨 두었다. 이런 기업의 미래 발전은 더욱 위험하다.

세 번째 오류는 성과 평가가 단지 "ABC 결과" 를 얻기 위한 것이며 직원에 대한 지도나 피드백이 없다는 것입니다.

성과 평가에서 가장 중요한 것은 직원들에게 피드백과 진일보한 과외를 받는 것이다. 많은 기업들이 종종 이 고리를 생산 생산 라인의 결과로 삼는다. 직원의 마지막 성과 등급 (ABC) 을 받으면 직원에 대한 상벌이 끝난다. 전체 과정에서 직원들은 어떤 과외나 피드백도 느끼지 못하고 시간 낭비만 느꼈다.

이것은 전통적인 성과 평가에서 가장 일반적인 세 가지 오류입니다. 그렇다면 어떤 성과 평가가 합리적이고 객관적입니까? 우리가 추천하는 것은 일회성 연말 심사를 하는 것이 아니라 목표 관리와 함께 과정 심사를 하는 것이다. 지도자의 피드백만 보지 말고 동료의 의견에 협조하는 것도 중요하다. 결과를 얻을 뿐만 아니라 직원들에 대한 과외와 피드백을 해야 하는 것은 성과 과정에서 매우 중요한 부분이다.