제품이나 프로세스를 조직 운영에 통합하기 위한 일련의 방법은 무엇입니까?

자원통합인가? 자원 통합은 기업의 전략적 조정 수단이자 기업 운영 및 관리의 일상 업무입니다. 통합이란 자원 배분을 최적화하고, 전진하고 후퇴하고, 주고 받고, 전반적으로 최고를 달성하는 것을 의미합니다. 우리나라의 물류 서비스 시장은 기본적으로 여전히 단편화, 단편화, 폐쇄성 및 무질서한 경쟁 상태에 있지만, 물류 솔루션 제공업체로서 미래 개발 전략을 갖고 있거나 앞으로 포지셔닝할 전통적인 창고 및 운송 회사들에게 자원 통합보다 더 중요한 것은 무엇입니까?

자원 통합은 다양한 출처, 다양한 수준, 다양한 구조 및 다양한 내용의 자원을 식별하고 선택하며 흡수하고 할당하며 활성화 및 내용을 말하며 유기적 통합을 통해 매우 유연하고 체계적이며 체계적입니다. 가치 있고 새로운 자원의 복잡한 동적 프로세스를 생성합니다. 자원 통합이라는 개념의 도입을 기반으로 기업의 자원 통합 기능을 분석하여 기업에 방법에 대한 건설적인 제안을 제공합니다. 자원 통합 능력을 향상시켜 경쟁 우위를 강화합니다. 1. 자원 통합이란 무엇입니까? 전략적 사고 수준에서 자원 통합은 시스템 이론의 사고 방식입니다. 기업 내에서 서로 관련되어 있지만 분리된 기능을 조직과 조정을 통해 통합하고, 기업 외부의 파트너들이 동일한 임무를 수행하면서 독립적인 경제적 이해관계를 가지고 고객에게 서비스를 제공하고 1+를 달성하는 시스템으로 통합하는 것입니다. 1의 효과 2보다 크다.

2. 전술적 선택 수준에서 자원 통합은 할당을 최적화하기 위한 결정입니다. 이는 기업의 발전 전략과 시장 수요에 따라 관련 자원을 재분배하여 기업의 핵심 경쟁력을 강조하고 자원 배분과 고객 요구의 최상의 조합을 추구하는 것입니다. 그 목적은 조직 시스템 정리와 관리 및 운영 조정을 통해 기업의 경쟁 우위를 강화하고 고객 서비스 수준을 향상시키는 것입니다.

UPS의 최근 공급망 관리 서비스 리소스 통합이 문제를 잘 보여줍니다. 2002년 1월, UPS는 고객에게 공급망 관리 서비스를 제공하던 기존 물류 그룹 회사, 화물 서비스 회사(Feichi Freight Forwarding 포함), 금융 회사, 컨설팅 회사 및 우편 관리 회사를 통합하고 새로운 공급망 관리 솔루션 사업을 설립했습니다. 부서(UPS 공급망 솔루션). 그 목적은 공급망 관리와 관련된 모든 UPS 서비스 리소스를 통합하여 고객이 전문 지식 지원을 쉽게 얻을 수 있도록 하는 것, 즉 고객에게 "원스톱" 공급망 관리 서비스를 제공하는 것입니다. 본 사업부는 엔지니어, 물류 관리 전문가, 기술 통합 전문가, 복합운송 전문가, 투자 분석가 등으로 구성된 팀을 구성하여 고객을 위한 글로벌 공급망 관리 솔루션을 설계한 후 전문 기업에 인계하여 구현합니다. 이 부문의 시장 포지셔닝은 전 세계적으로 운영되는 대기업의 포지셔닝입니다. 주로 첨단 기술, 통신, 건강 제품, 자동차, 소매 및 소비재 분야의 고객에게 서비스를 제공합니다. 2001년 통합에 참여한 물류그룹사, 화물서비스회사, 투자회사, 우편관리회사의 총 영업이익은 24억 달러에 이르렀다.

UPS가 공급망 관리 서비스 자원을 재통합한 이유는 UPS가 2002년 초 '완전한 공급망 관리 서비스 회사'로 변신하겠다고 결정했기 때문이다.

현재 물류서비스 시장에서 널리 호평받고 있는 소위 '원스톱' 서비스 비즈니스 모델은 실제로는 물류기업이 자원배분을 최적화하기 위해 추구하는 목표일 뿐만 아니라, 또한 물류 기업의 목표는 자원 할당을 최적화하는 기업의 프로세스입니다. UPS가 1995년 물류 서비스 분야에 진출한 뒤 공급망 관리 솔루션 사업부를 설립하기까지 7년이 걸렸다. 전사적 자원 통합은 고객 요구에 따라 진화하는 프로세스입니다. 2. 물류의 핵심은 자원통합입니다. (1) 경영은 물류의 영원한 화두입니다.

기업의 생산관리, 마케팅 조직방식의 변화로 물류의 정의가 지속적으로 풍부해지고 확대되고 있지만, 물류시스템의 운영과정이자 최종 산출물로서의 관리는 결코 변하지 않았다. 물류는 항상 "계획, 실행 및 제어 프로세스"입니다. 이는 물류관리 업무의 특성에 따라 결정됩니다.

1. 물류 관리는 경계를 넘는 활동입니다. 기업 내에서는 재고 수준 관리 측면에서 영업 부서와 재무 부서의 부서별 목표가 창고 위치 및 재고 할당 측면에서 마케팅 부서의 요구 사항과 기업 보관 및 운송 부서의 관리 목표와 충돌합니다. 갈등도 하게 됩니다. 기업의 조직 시스템 배열을 전반적인 계획과 조정에 사용할 수 없고 각 부서가 자체 부서 목표를 추구하는 경우 기업의 전반적인 이익이 해를 입을 가능성이 매우 높습니다. 이것이 1980년대 이후 선진국 기업들이 종합물류관리부서를 설립한 주된 이유이다.

기업 외부에서는 공급업체의 공급 방식이나 물류업체의 서비스가 제조업체의 생산 조직 방식과 접하고 조화를 이루어야 합니다. 예를 들어 Just-In-Time 방법, Vandor 관리 재고 방법, 공급망 관리 방법 및 Lean-Manufacturing 방법과 조정됩니다.

고객사 제품의 마케팅 모델이 유통에서 직접판매로 변경되는 경우, 물류회사의 기능에는 더 빠른 다중 배치 및 소량 배치 배송 조직과 더 많은 사전 판매 조립(또는 유통 및 포장) 및 사후 서비스 제공이 포함될 수 있습니다. -판매 설치(또는 유지보수 및 기술 컨설팅) 및 기타 지원, 물류 문서 관리 강화, 역물류 관리 등 부가가치 서비스. 고객사가 여러 제3자물류회사(3PL)의 서비스를 동시에 이용하는 경우, 3PL 간의 조화로운 운영이 특히 중요합니다. 고객의 시장 경계가 글로벌 규모로 확장되면 물류 기업의 관리 서비스도 국제화되어야 합니다.

2. 물류관리는 총 물류비용을 절감하는 것입니다. 운송 비용과 재고 비용 간의 균형, 구매 배치 규모와 재고 비용 간의 균형, 운송업체 수 감소와 화물 위험 다각화 간의 균형; 비용 및 품절 비용, 부가가치 서비스 비용과 고객 서비스 수준 간의 상충관계, 물류 자체 운영과 물류 아웃소싱 간의 상충관계, 물류 운영에 대한 기업 통제 유지; 정보 공유와 기업의 핵심 경쟁력 유지 등 고객 서비스 수준이 결정되면 물류회사의 관리운영은 고객의 총 물류비를 어떻게 줄일 수 있는지에 초점을 맞춘다.

순수운송, 창고, 화물운송 등 특정 물류서비스 부문을 운영하는 물류회사들은 영업이익률이 너무 낮다고 불평하는 경우가 많다. 치열한 시장 경쟁과 더불어 고객의 총 물류비 절감을 위한 귀하의 역할에 대해 생각해 본 적이 있습니까? 물류 관리는 부분적인 운영이 아닌 전반적인 계획과 조정입니다.

(2) 물류 관리는 자원 할당을 최적화하는 프로세스입니다.

제품 포장부터 팔레트 적재, 포장박스 기술, 단일점 창고 위치 선정, 공간 배분까지 물류관리의 운영 과정을 살펴봅니다. 창고, 창고 네트워크 설계 운송 차량 보관부터 운송인 관리, 복합 운송 조직, 물류 기술 장비 적용까지 화물 경로 배치까지 설계 및 재고 분배; 특정 물류 운영에서 물류 IT 시스템 출시 링크 배치부터 전반적인 물류 관리 솔루션 설계까지 모두 비용 편익 중심의 기술 및 경제 분석을 포함합니다.

실제로 다양한 성격의 일련의 물류 운영 비용에 대한 기술적, 경제적 분석을 수행하고 최소한의 총 비용으로 물류 솔루션을 찾는 것은 물류 기업의 일상적인 경영 활동의 중요한 부분을 구성했습니다. 인용. 견적은 Logistics Management Solutions에서 비롯되었습니다. 고객의 눈에 '정가'는 물류업체가 최대한 빨리 가격을 제시할 수 있는지 여부를 가장 직접적으로 보여주는 지표다.

고객을 위한 최저 총 물류 비용을 추구하려면 국경 간 물류 운영에 대한 전반적인 준비가 필요합니다. 고객 서비스 요구 사항에 따라 리소스 통합 요구 사항도 달라집니다. 예를 들어, 물품을 긴급하게 배송하려면 항공 운송 서비스 자원을 선택해야 할 수 있습니다. 고객의 글로벌 마케팅에는 다른 국가의 창고 네트워크 리소스를 통합하는 옵션이 필요할 수 있습니다. 고객의 물류 시스템 전환을 위해서는 컨설팅 서비스 자원의 선택이 필요할 수 있습니다. 물류 프로세스에 대한 가시성에 대한 고객의 요구 사항에는 필연적으로 IT 시스템 리소스 선택 등이 필요합니다. 따라서 물류관리 프로세스는 사실상 자원배분을 최적화하는 프로세스이다.

분명히 물류 관리의 범위가 넓어지고 연결 고리가 많아질수록 통일된 관리와 전반적인 조율 가능성이 높아지며, 총 물류 비용을 절감할 수 있는 운영 공간도 커집니다. 그러나 동시에 물류 기업이 보유한 지식과 기술에 대한 요구 사항도 더 높아졌습니다. 따라서 기업 내에 물류관리를 총괄하는 부서를 설치하고, 기업 외부에서는 물류관리 컨설팅 역량을 갖춘 3PL을 활용하고, 전문 물류관리 컨설팅 회사와 IT 시스템 개발자까지 참여해야 한다.

(3) 물류 기업의 미래 발전 방향은 공급망 관리 서비스입니다.

경제의 세계화, 산업체인의 확장, 정보기술의 성숙화, 특히 전략적 제휴, 공급망 관리 경쟁 등의 개념의 대중화로 인해 점점 더 많아지고, 더보기 물류 회사는 공급망 관리 서비스에 미래 개발 전략을 세웠습니다. 물류 관리 시스템보다 더 큰 공급망 관리 시스템의 운영조차도 더 높은 수준과 더 큰 범위 내에서 조정된 관리와 자원 통합만 포함하기 때문입니다.

2002년 1월 미국 물류관리협의회(CLM)에서 처음 도입한 공급망 관리의 권장 정의는 다음과 같습니다. "공급망 관리는 개별 기업의 장기적인 성과와 전체 공급망을 개선하는 것을 목표로 합니다. 체인. 특정 회사 내의 기능적 부서 경계와 공급망 구성원 간의 기업 경계 전반에 걸쳐 전통적인 비즈니스 활동과 전술적 운영 제어에 대한 전반적인 전략적 조정 프로세스입니다. 분명히 "전략적 조정"과 "전술적 통제" 프로세스는 모두 자원 할당을 최적화하는 프로세스입니다.

(4) 운송 회사 및 창고 회사는 물류 회사가 아닙니다.

순수한 운송·창고업체가 물류업체인지에 대해서는 늘 다른 견해가 있어왔다.

우리가 순수 운송업체, 창고업체를 물류업체가 아니라고 말하는 것은 엄밀한 의미에서 '국경을 넘나드는 경영활동', '총물류비 절감'이라는 점을 지적할 필요가 있다. 고객 물류 운영 과정 전체에 대한 전반적인 비전이 부족하고, 총 비용 절감을 목표로 고객 기업의 물류 운영에 대한 전반적인 설계 및 관리를 수행할 수 없기 때문입니다. 즉, 물류관리 업무의 두 가지 기본 특성을 갖고 있지 않습니다.

사실 단순 운송이나 보관은 물류관리 과정에서 특정 기능적 활동일 뿐이며, 이는 전체 물류비용의 일부일 뿐이며 물류관리의 대상이다. 따라서 운송업체와 창고업체는 물류업체가 통합해야 할 자원이다. 이것이 바로 3PL 자체가 운송 및 창고 운영에 직접 참여하지 않고 계약 아웃소싱의 형태로 사회적 자원을 통합하는 경우가 많은 이유이기도 합니다. 운송업체나 특급배송업체가 물류업체로 변신하려는 이유.

그러나 우리나라의 물류서비스 시장은 이제 막 등장했고, 운송과 보관은 물류관리의 가장 기본적인 기능이자 활동이기 때문에 일시적으로 운송과 창고업체를 물류업체로 간주하는 것이 유용할 것이다. 이들 기업이 근본적으로 서비스 범위를 확장하고 실제 물류 서비스 기업으로 업그레이드하는 데 도움이 될 것이며, 우리나라 물류 서비스 시장의 조기 형성에도 도움이 될 것입니다.

(5) 물류 기업의 자원 통합의 핵심 포인트.

합병과 재편, 합작투자, 협약제휴, 임대와 신탁, 정보 공유나 거래 플랫폼의 구축 등은 모두 물류기업의 자원통합 수단이지만, 자원통합의 목적은 다름 아닌 고객 서비스 역량을 강화하고, 고객 서비스 수준을 향상시키며, 더 나은 투자 수익을 달성합니다. 따라서 물류회사마다 실제 운영에서 서로 다른 자원 통합 방법을 채택하더라도 물류회사의 비전에는 여전히 포함되어야 할 몇 가지 범주가 있습니다. 고객자원통합, 역량자원통합, 정보자원통합이 그것이다. 3. 고객 자원 통합 (1) 서비스 - 물류회사의 제품.

물류회사의 제품이 서비스라는 점에는 의심의 여지가 없습니다. 정확히 말하면 매니지먼트 서비스다. 운송업체 관리, 화물 조직 및 파견, 유통 센터 관리, 자재 반품 관리 유통 센터 설계, 정보 흐름 관리, 물류 시스템 계획 및 설계 등이 포함됩니다. 흔히 물류회사는 물류관리 솔루션을 제공합니다.

우리 모두 알고 있듯이 서비스 제품의 생산과 소비는 수요와 공급의 상호작용 속에서 완성됩니다. 따라서 물류기업은 고객의 직접적인 참여 없이는 자원을 통합할 수 없습니다. 실제로 3PL은 고객과 협력하여 물류 관리 솔루션을 연구 및 공식화하고 해당 성과 평가 지표를 결정해야 하는 반면, 고객은 물류 관리를 아웃소싱한 후에도 원래의 물류 관리 팀을 유지해야 하는 경우가 많습니다. 계획 실행 중 3PL과의 대화형 조정 메커니즘.

(2) 고객 - 물류회사의 중요한 자산입니다.

일반적으로 고객 자원 통합이란 주로 고객의 가치에 따라 차별화된 제품과 서비스를 제공하고 고객과 장기적인 전략적 파트너십을 구축하기 위해 노력하는 것을 의미한다고 믿어집니다. 따라서 첫 번째 단계는 고객 가치를 파악하고 판단하는 것입니다.

그렇다면 고객가치란 무엇인가? 평가 기준에 대한 질문이 있습니다. 고객 가치의 평가 기준을 물류업체에 얼마나 많은 이익을 가져다 줄 수 있는지에 두고 고객을 이른바 '고급 고객'과 '저급 고객'으로 나눈다면 이 개념도 역시 그럴 것이다. 실용적인". 이는 또한 고객과의 장기적인 전략적 제휴를 추구하고, 고객 충성도를 키우며, 모두가 원하는 것을 얻는 것(Win-Win)을 추구하는 고객 관계 관리의 개념과도 일치하지 않습니다.

사실 물류회사가 고객 가치를 평가하는 기준은 고객을 바라보는 기본 관점에 따라 달라진다. 일반적으로 기업은 고객에 대해 두 가지 기본 관점을 가지고 있습니다. 하나는 회사의 경쟁자이고 다른 하나는 회사의 중요한 자산입니다.

1. 경쟁사로서 물류회사와 고객 사이의 관계는 순수한 "일대일 매듭"과 "가격 게임" 관계입니다. 예를 들어 실제로는 도로 운송에 있어 임의적인 통행료라는 환경적 이유 외에도 운송회사에서는 일반적으로 심각한 과적 운송 방법을 채택하는데, 이는 화물 소유자가 화물 가격을 낮추기 위해 맹목적으로 운임을 낮추려는 노력과 관련이 많습니다. 자체 운영 비용. 이는 필연적으로 서비스 수준의 저하와 환경 안전에 대한 피해로 이어질 것입니다.

고객과 물류업체 간의 유일한 상호작용 인터페이스인 '가격 게임'의 경우, 물류업체는 고객을 위한 전체적이거나 확장된 물류관리 솔루션을 계획하고 설계할 필요도 없고 고려할 수도 없기 때문에 그럴 수 없다. 동료들과 전략적 파트너십을 구축하는 것을 고려하십시오. 고객은 물류운영 아웃소싱을 경쟁우위 제고를 위한 전략적 수단이 아닌 운송비나 창고비, 기타 연계비용 절감을 위한 수단으로만 이용하기 때문에 물류회사는 고객의 물류비 절감 전과정에 참여할 수 없다. 이로 인해 전통적인 보관 및 운송 기업이 현대적인 물류 기업으로 전환하는 것이 크게 제한되었으며, 우리나라 물류 서비스 시장의 발전도 제한되었습니다. 물론, 현재 시스템으로 인해 물류 서비스 자원을 독점하는 데 있어 특정 "우위"를 갖고 있는 물류 회사에 고객을 위한 물류 솔루션을 적극적으로 설계하고 제공하도록 요구하는 것은 비현실적입니다.

2. 중요한 자산인 물류회사는 고객을 잘 대우하고, 좋은 고객 관계를 형성 및 유지하며, 고객의 "서비스 수명"을 연장하고, 고객의 시장 경쟁력을 강화하고, 물류 서비스를 통해 고객의 비즈니스 성과를 향상시켜야 합니다. 따라서 물류기업의 고객가치란 고객이 자신에게 요구하는 물류서비스의 가치를 말한다. 이 가치는 종종 고객의 시장 경쟁 전략에 대한 물류 서비스의 중요성으로 측정될 수 있습니다.

장기적인 관점에서 물류기업의 사명은 고객의 현재 가치를 극대화하는 것뿐만 아니라 고객의 라이프사이클 가치를 극대화하는 것입니다. 따라서 물류회사의 고객 관계 관리 실행과 고객 충성도 육성은 장기적인 투자 행동이며 회사의 장기적인 발전 전략에 따라야 합니다.

물론 투자수익률(R0I)이 있어야 한다. 그러나 이번 수익은 양측의 장기적인 협력 성과 기대에 기초한 것입니다. 물류회사가 고객의 물류비용 절감을 통해 자신의 몫의 이익을 얻는 것처럼, 물류회사 역시 고객가치를 극대화하는 과정에서 자신의 가치를 실현하고 수익을 거두게 됩니다. 따라서 선진국의 3PL 서비스 계약기간을 기준으로 보면 일반적으로 5~7년이다. 일본의 물류회사는 전 세계의 고객사를 따르고 있습니다. 소위 전략적 동맹관계는 본질적으로 장기적인 협력이다. 물류 기업의 고객 관계에 대한 기본 포지셔닝은 고객 자원 통합을 위한 기본 아이디어와 접근 방식을 결정합니다.

(3) 기존 고객 - 물류 기업 고객 자원 통합의 초점입니다.

결론적으로 고객 자원의 통합은 고객을 확보하고 시장 점유율을 확대하는 것입니다. 그러나 물류기업의 '고객 투자'는 우리가 일반적으로 알고 있는 고정자산 투자, R&D 투자와는 다르다. "고객 자산"은 축적되거나 보관될 수 없습니다. 물류회사의 서비스가 더 이상 고객의 요구를 충족시키지 못하게 되면 고객은 '발로 투표'하게 되고 이전의 '고객 투자'는 사라질 가능성이 높습니다. 잃어버린 고객을 되찾기 위해서는 '투자'가 다시 시작되어야 합니다.

따라서 물류 회사의 고객 자원 통합은 운영 수준에서 두 가지입니다. 하나는 기존 고객을 유지하는 것이고 다른 하나는 신규 고객을 개발하는 것입니다. 신규 고객을 개발하는 데 드는 비용은 기존 고객을 유지하는 데 드는 비용의 5배에 달하는 경우가 많으므로 고객 리소스 통합의 초점은 기존 고객에 맞춰져야 합니다. 또한, 기존 고객의 실증 효과는 신규 고객의 발전을 촉진할 수 있습니다. 일부 전문가들은 기업의 연간 고객 이탈률이 20%에 달하면 그 자체의 원인을 찾아볼 필요가 있다고 본다.

그렇다면 기존 고객을 유지하는 방법 중 가장 기본적인 것은 고객 서비스 개념을 익히는 것입니다. 물류회사는 항상 다음과 같은 질문을 던져야 합니다.

——고객이 기존 물류 서비스에 불만을 갖고 있습니까?

——고객이 제기하는 물류 문제는 무엇입니까?

——기존 서비스 역량과 고객 요구사항의 격차는 무엇이며, 그 이유는 무엇입니까?

——고객이 스스로 조정한 적이 있습니까? 개발 전략?

——고객이 마케팅 채널 구조를 조정하기를 원합니까?

——고객의 제품 다양성이 증가합니까, 아니면 감소됩니까? —고객이 새로운 시장을 개척했습니까?

고객의 생산 조직과 마케팅 관리 방법을 이해하고 있습니까?

고객의 물류 서비스 요구 사항을 철저히 이해하고 있습니까? ?

——고객 제품의 물류 운영 특성을 완전히 이해하고 있습니까?

——고객 업계의 경쟁 상황을 완전히 이해하고 있습니까?

——고객의 고객과 공급업체의 공급업체를 알고 계십니까?

——물류 서비스의 법적 환경을 완전히 이해하고 있습니까?

——자신과 좋은 관계를 맺고 있습니까?

——작년의 고객 중 올해도 여전히 등록된 고객은 몇 명입니까? —잠깐, 회사에서 물류 서비스 혁신 계획을 갖고 있나요?

물론 이러한 질문과 답변은 제도화(소위 내부 경영 감사)와 개인화, 즉 언제든지 주요 고객과 특정 시장의 발전을 추적해야 합니다.

파레토의 20/80 법칙은 물류업체에도 적용되지만, 고가치 고객에 초점을 맞춘다고 해서 모든 유리한 자원을 이러한 20%의 고객에게 집중한다는 의미는 아니라는 점을 지적해야 한다. 회사 수익의 80%를 창출하는 고객, 즉 20%의 고객에게만 서비스를 제공하는 것입니다. 실제로 "고급 고객"이든 "저급 고객"이든 관계없이 시장 세분화의 경우 물류 회사는 여전히 고객 구조의 파레토 법칙에 직면하게 됩니다. 20/80은 운영 원칙과 시장 포지셔닝의 기초라기보다는 물류 기업 운영의 결과이자 "흥미로운 현상"이기 때문입니다. 그렇지 않으면 말보다 수레를 먼저 놓는 셈이 됩니다.

따라서 물류관리 업무의 기술적, 경제적 특성과 물류기업의 서비스 역량을 바탕으로 물류서비스 시장을 세분화한 후, 특정 서비스 영역으로 세분화하는 것이 올바른 접근 방식이 되어야 한다. - 가치상품물류와 저가상품물류를 구분하거나, 일반물류서비스와 특수물류서비스의 구분을 결정합니다. 고객 요구에 따른 자원의 통일된 할당을 기반으로 다양한 고객에게 다양한 물류 서비스 솔루션을 제공해야 합니다. 물론 물류기업의 전문적인 경영은 자명하다.

(4) 종합적인 서비스 - 고객 리소스를 통합하는 가장 좋은 방법입니다.

고객 정보 구축, 고객 구매 행태 분석, 자주 방문하는 고객, 고객 분류 관리, 전문 마케팅 구현, 고객 물류 비즈니스 프로세스 재구성 지원은 모두 고객 자원을 통합하는 효과적인 방법이지만 종합 서비스 이는 기존 고객을 유지하고 신규 고객을 개발하는 가장 좋은 방법이 될 것이며 확장 가능성이 큰 서비스 혁신 개념이기도 합니다.

예를 들어, FedEx는 최근 국제 무역에 종사하는 상인 및 관련 물류 회사에 항공 화물 이용 여부에 대한 컨설팅 서비스를 제공하기 위해 즉각적인 온라인 관세 및 세금 평가 시스템을 출시했습니다. 고객은 운임뿐만 아니라 42개국의 관세, 부가가치세, 소비세, 최혜국대우 조항, 관련 정부 부과금 등의 정보를 확인하고 물품의 '착륙 가격'을 계산할 수 있습니다. 이를 통해 판매자는 상품을 운송업체에 넘기기 전에 거래가 수익성이 있는지 여부를 알 수 있습니다. 상인뿐만 아니라 운송 대리인에게도 편리합니다.

세계적으로 유명한 대형 화물 항공 화물 물류 서비스 제공업체인 Emery Forwarding은 2002년 8월 온라인 '연속 교육 솔루션'을 출시하여 외국 무역 회사 직원에게 국제 무역 교육 튜토리얼을 제공했습니다. 현재 강좌에는 북미자유무역지대(NAFTA) 규칙과 수입 및 수출 절차가 포함됩니다. 이는 장기적으로 고객에게 투자하는 것입니다.

UPS는 고객에게 유통 금융 서비스를 제공하기 위해 1998년에 전문 투자 회사(UPS Capital Corp.)를 설립하기도 했습니다. 매출채권 및 재고금융, 보험대리점 등이 포함됩니다. 물류 운영을 UPS Logistics Group에 아웃소싱하는 고객의 경우 재고의 100%를 UPS Investments에서 인수할 수도 있습니다. 이는 고객의 유동성 회전율을 가속화하고 고객의 재무 상황을 개선하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 고객의 재고 보유 비용과 물류 서비스 네트워크 소유 및 운영 비용을 절약해 줍니다. 고객에 대한 UPS의 종합적인 서비스는 매우 전형적인 의미를 지닌다고 할 수 있습니다.

솔직히 현재 우리나라의 물류회사들이 고객 자원을 통합하려면 아직 갈 길이 멀다. 물론 이는 물류회사가 일방적으로 결정할 수는 없습니다. 4. 역량자원의 통합 1. 역량 자원의 통합에는 편차가 있습니다. 물류 서비스 역량 자원의 통합은 우리에게 가장 친숙한 것이라고 할 수 있지만, 가장 실수하기 쉬운 부분일 수도 있습니다. 소위 물류서비스 역량자원이란 물류서비스에 필요한 창고시설, 운송장비 등 물류서비스에 필요한 유형의 물리적 자원뿐만 아니라, 화물편리방식, 재고관리능력 등 물류서비스에 필요한 무형의 기술자원도 포함한다. 또한, 풍부한 물류관리 지식, 특정 상품의 물류운영에 대한 철저한 이해 등 물류서비스 지식자원을 포함하고, 효과적인 물류관리팀을 포함하는 것도 포함됩니다.

그러나 현재 물류기업 역량자원 통합의 편차는 유형적 주체 역량자원의 구축(재구성이 아님)에 지나치게 치중하고, 무형의 조직 및 관리 역량의 통합을 무시한다는 점이다. 자원. 가장 전형적인 예는 경제적, 기술적 환경 기반이 충분하지 않거나 심지어 과학적인 중요성에 대한 명확한 이해가 없는 상태에서 소위 "물류 단지" 또는 "물류 기지" 또는 "물류 허브"를 건설하는 것입니다. 물류관리 . 국가통계국의 2002년 상반기 분석보고서에 따르면 2001년 우리나라 소위 물류센터의 공실률은 60%에 달해 필연적으로 새로운 중복이 발생하게 된다. 건설과 자원낭비. 수정하려면 비용이 더 많이 듭니다.

우리 기업은 물류 서비스 개념, 고객 수요 분석, 조직 관리 모델, 수평적 협업 제휴 등을 열심히 하지 못하기 때문에 장기간의 개념 논쟁과 맹목적인 물류 인프라 구축에 빠질 가능성이 높습니다. 물류서비스 시장을 발전시킬 기회를 놓쳤습니다.

2. 서비스 혁신은 역량 자원을 통합하는 효과적인 방법입니다. 현재 물류시장의 실제 발전상황으로 볼 때, 선진국 물류기업의 능력과 자원통합 방식은 주로 새로운 서비스 상품의 출시와 광범위한 전략수립을 통한 물류서비스 네트워크의 구축 및 개선에 반영되고 있다. 동맹.

예를 들어, FedEX는 Kodak과 협력하여 2002년 3월 베이징의 9개 퀵 린스 매장에 "셀프 서비스 카운터"를 개설했습니다. 카운터에는 FedEx 항공운송장, 상업송장, 포장재 등이 구비되어 있어 고객이 직접 속달문서를 부칠 수 있습니다. FedEx는 주로 Kodak의 서비스 네트워크 리소스를 통합하기 위해 Kodak과 협력하고 있습니다. 2001년 말까지 Kodak은 중국에 7,000개의 청소 매장을 보유했습니다. 실제로 Kodak은 소비자가 Kodak 플러시 매장에서 다른 서비스 부가가치 서비스를 즐길 수 있도록 지난 18개월 동안 이러한 7,000개 매장의 리소스 할당을 더 잘 최적화하는 방법을 연구해 왔습니다.

미국의 유명 LTL 화물회사인 로드웨이는 2001년 유나이티드항공, 아메리칸항공, 유티글로벌포워딩, 유니시스, G-Log와 함께 물류 동맹 서비스 시스템 기업인 인테그레스를 결성했다. 그리고 화물 서비스의 "가상 통합업체"로 새로 설립된 Roadway Air Freight Company. Roadway Air Freight Company는 주로 화물의 집하 및 유통을 담당하며, 자체 전국 화물 서비스 네트워크를 활용하여 항공사에 대한 지상 운송 서비스 지원을 제공합니다. 이 시스템은 고객에게 실시간 정보를 제공하고 고객과 운송 서비스 제공업체 및 계약 집행자 간의 연락을 제공하기 위한 인터넷 포털을 구축할 것입니다. 이 시스템은 또한 발송인에게 "항공 화물 프로세스의 모든 세부 사항"과 온라인 서비스를 제공합니다. 이는 실제로 도로 운송 회사와 항공사 및 화물 운송 회사의 서비스 네트워크 통합입니다. 각 파트너사별로 자체 물류 서비스 역량을 확대하고, 서비스 네트워크도 확대했다.

UPS는 미국으로 수출되는 제품에 대해 2002년 8월 중국과 브라질에서 배송 서비스를 포함한 통합 물류 솔루션인 'UPS Trade Direct'를 출시하기 시작했습니다. 이 새로운 물류 서비스는 UPS가 출시한 운송 및 물류 서비스 중 최대 규모의 통합 서비스 프로젝트로, 글로벌 무역 발전을 더욱 촉진하고 국제 무역 절차를 단순화하는 것을 목표로 하고 있습니다. UPS Freight Services가 구현하는 새로운 물류 서비스 프로젝트는 해상 화물의 육상 체류 시간을 줄여 해상 운송 프로세스를 가속화할 것입니다. 이 계약 서비스는 대형 의류, 스포츠 용품 및 전자 제품 제조 회사뿐만 아니라 해상 운송을 경제적인 운송 수단으로 사용하고 제품을 고객에게 직접 배송하려는 기타 제조업체에 더 적합합니다. 이 서비스를 이용함으로써 발생하는 고객가치는 두 가지 측면에서 반영됩니다. 첫째, 여러 물류센터나 물류센터를 절약할 수 있는 직접적인 고객가치입니다. 그리고 배송 속도를 높입니다. 현재 이 서비스를 이용하는 고객들은 일반적으로 배송 시간이 2~20일 정도 절약된다고 보고합니다. 두 번째는 재고 회전율 가속화, 기업 현금 흐름 및 매출채권 회전율 가속화, 재고 유지 비용 감소 등 간접적인 고객 가치입니다. 통합 문서화는 물류 운영 관리에 드는 관리 비용을 줄이는 데도 도움이 됩니다. 서비스는 다음과 같이 진행됩니다. 고객이 상품을 UPS의 화물 서비스 센터로 보내고, 미국 고객을 대상으로 하는 소형 패키지에 태그를 부착하고 상자에 포장합니다. 그런 다음 이 컨테이너를 항구로 보내 선박에 싣고 공간을 확보합니다. 물품이 목적지 항구에 도착하기 전에 NVOCC 자격을 갖춘 UPS 운송 서비스 회사에 의해 사전 예약되었으며, 물품이 항구에 도착한 후 UPS는 통관 절차를 완료하고 UPS 육상을 통해 목적지까지 신속하게 배송됩니다. 항공 운송 네트워크 수취인은 이때 화물 소유자와 고객 모두 온라인으로 상품 상태를 확인할 수 있으며, UPS는 전체 배송을 추적하고 모니터링합니다. 이 새로운 서비스의 출시는 실제로 UPS의 해상 서비스 자원 통합이며 UPS는 해상 서비스 분야에 진출했습니다.

물류 서비스 혁신을 통해 역량과 자원을 통합하면 단순히 '더 크게 만들기' 위한 통합과 통합 후 명백한 비호환성을 효과적으로 방지할 수 있습니다. 2보다 큰 1+2는 물류서비스 혁신에서 비롯됩니다.