경력 관리 방법

경력 관리 방법

의미

경력 관리는 현대 기업 인적 자원 관리의 중요한 내용 중 하나이며, 기업이 직원들이 경력 계획을 수립하고 경력 개발을 지원하는 일련의 활동입니다. 경력 관리는 관리자, 직원, 기업의 요구를 충족시키기 위해 최선을 다하는 동적 과정으로 간주해야 합니다. 현대 기업에서 개인은 결국 자신의 경력 개발 계획에 대한 책임을 져야 한다. 이를 위해서는 모든 사람이 자신이 가지고 있는 지식, 기술, 능력, 관심, 가치 등을 명확하게 이해해야 한다. 또한 목표를 세우고 직업 계획을 개선하기 위해서는 직업 선택에 대해 더 잘 알고 있어야 합니다. 관리자는 직원들이 자신의 경력에 대한 책임을 지도록 장려하고, 개인 업무 피드백을 진행하는 데 도움을 주며, 직원들이 관심 있는 조직 업무, 경력 개발 기회 등에 대한 정보를 제공해야 합니다. 기업은 반드시 자신의 발전 목표, 정책, 계획 등을 제공해야 하며, 직원들이 자기 평가, 훈련, 발전 등을 잘 할 수 있도록 도와야 한다. 개인 목표와 조직 목표가 유기적으로 결합될 때 경력 관리는 큰 의미가 있다. 따라서 경력 관리는 기업으로부터의 경력 계획 및 경력 개발입니다.

경력 관리에는 두 가지 주요 유형이 있습니다. 하나는 조직 경력 관리 (organizational career management) 입니다. 이는 조직의 구현, 직원 잠재력 개발, 직원 보유, 직원 자체 실현 등을 위한 일련의 관리 방법입니다. 두 번째는 자기 경력 관리 (individual career management) 로, 노동 시장 진입부터 노동 시장 퇴출에 이르기까지 사회 행동자들이 직업 수명 주기 동안 경력 개발 계획, 직업 전략, 직업 진입, 직업 변동, 직업 위치 등으로 구성된 일련의 변수들을 말한다.

1. 직업관리는 조직이 직원을 위해 설계한 경력 개발, 원조 프로그램으로, 직원 개인이 제정한 직업계획과 다르다. < P > 직업계획은 개인의 가치 실현과 부가가치를 목적으로 하며, 개인가치의 실현과 부가가치는 특정 조직 내에 국한되지 않는다. 직업관리는 조직적 관점에서 직원을 고정 자본이 아닌 부가가치를 개발할 수 있는 자본으로 여긴다. 직원 직업 목표의 노력을 통해 조직의 지속적인 발전을 도모하다. 직업관리는 일정한 지도성과 공리성을 지니고 있다. 직원들이 자기 포지셔닝을 완료하고, 업무 목표를 달성하는 데 어려움을 극복하고, 직원들이 경력 목표를 조직 개발 목표와 밀접하게 연결하고, 가능한 한 많은 기회를 주도록 장려합니다. 직업관리는 조직에 의해 발기되기 때문이다. 보통 인적자원부가 담당하기 때문에 전문성과 체계성이 강하다. 이에 비해 직업계획은 그렇게 공식적이고 체계적이지 않다. 또는 과학적 직업관리 하에서만 규범적이고 체계적인 직업계획을 형성할 수 있다고 말할 수 있다.

2. 직업관리는 개인과 조직의 이중적 요구를 충족시켜야 한다. < P > 조직 내 일반 상벌 제도와 달리 직업관리는 직원들이 직업계획을 실현할 수 있도록 돕는 것, 즉 근로자의 직업발전 요구를 충족시키는 데 초점을 맞추고 있다. 따라서 효과적인 경력 관리를 실시하려면 직원들이 경력 목표 달성 과정에서 어떤 문제를 겪게 될지 알아야 합니다. 이러한 문제를 어떻게 해결합니까? 직원의 긴 경력을 뚜렷한 특징이 있는 여러 단계로 나눌 수 있습니까? 각 단계의 전형적인 모순과 어려움은 무엇입니까? 어떻게 해결하고 극복할 것인가? 조직은 이러한 지식을 파악한 후에야 직원들이 내부 부가가치의 필요성을 찾을 수 있도록 적절한 정책과 조치를 개발할 수 있습니다. 한편, 전체 직원의 직업 기술 향상은 조직의 전체 인적 자원 수준 향상을 이끌고 있습니다. 한편, 직업관리센터에서의 의도적 안내는 조직의 목표 방향과 일치하는 직원 개인을 눈에 띄게 하여 조직 고위 경영, 관리 또는 기술자를 양성하기 위한 인재 비축을 제공한다. 인원의 전반적인 경쟁과 비축 인재를 높이는 것은 조직의 필요성이다. 직업관리에 대한 정력, 재력 투입, 정책 주입은 이러한 목적을 달성하기 위한 조직의 장기 투자로 볼 수 있다. 조직의 요구는 직업관리의 동력의 원천이며, 조직의 요구를 충족시키지 못하면 직업관리가 동력원을 잃고 중단되고, 최종 직업관리활동의 실패가 발생합니다.

3. 직업관리 형식이 다양하고 관련 범위가 넓은 < P > 조직의 직원 직업활동에 대한 도움은 직업관리에 포함될 수 있다. 여기에는 다양한 교육, 컨설팅, 강의, 직원을 위한 자발적인 확장 기술, 학력 향상 학습 촉진 등 직원 개인을 위한 교육, 상담, 강의, 교육 향상 등이 포함됩니다. 또한 조직에 대한 수많은 인사 정책과 조치 (예: 직업평의제도 표준화, 효과적인 내부 승진 제도 수립 및 시행 등) 도 포함되어 있습니다. 경력 관리는 신규 사원 채용이 조직에 입사한 시점부터 사원이 다른 조직으로 흘러가거나 퇴직하여 조직을 떠나는 전 과정이 계속되고 있다. 직업 관리는 또한 직업 활동의 모든 측면을 포함합니다. 따라서 체계적이고 효과적인 직업 관리를 구축하는 것은 상당히 어렵다. < P > 3, 경력의 발전 단계

1. 성장단계 (14 세 이전) < P > 는 대체로 한 사람이 태어나서 14 세까지의 연령대로 정의될 수 있다. 이 단계에서 개인은 가족 구성원, 친구, 선생님에 대한 인정과 그들과의 상호 작용을 통해 점차 자아의 개념을 확립했다.

2. 탐색 단계 (15~24 세) < P > 이 단계에서 모든 사람은 가능한 직업선택을 진지하게 탐구할 것이다. 그들은 자신의 직업 선택을 직업에 대한 이해와 학교 교육, 여가 활동, 개인 업무 등을 통해 얻은 개인적 흥미와 능력에 맞추려고 시도했다. 이 단계에 있는 사람들은 또한 다양한 직업 선택의 신뢰할 수 있는 정보를 바탕으로 적절한 교육 결정을 내려야 한다.

3. 설립 단계 (24~44 세)

이 연령대는 대다수 사람들의 업무 수명 주기의 핵심 부분이다. 사람들은 일반적으로, 특히 전문 분야에서 일찌감치 자신이 이미 선택한 직업에 자신을 가두고 싶어하지만, 대부분의 경우 이 단계의 사람들은 여전히 자신의 원래 직업 선택과 다른 다양한 능력과 이상을 끊임없이 시도하고 있다. 일반적으로, 이 단계에서 사람들은 처음으로 어려운 선택에 직면해야 한다. 즉, 자신이 도대체 무엇을 필요로 하는지, 어떤 목표를 달성할 수 있는지, 그리고 이 목표를 달성하기 위해 자신이 얼마나 많은 희생과 노력을 해야 하는지를 판단하는 것이다. < P > 유지 단계 (45~6 세) 는 이 경력의 후반 단계에서 보통 자신의 업무 분야에 자리를 잡았기 때문에 그들의 정력은 주로 현상 유지와 이 자리를 갖는 데 주력했다.

4. 하락 단계 (6 대 이상) < P > 는 이 단계에서 사람의 건강 상태와 업무 능력이 점차 쇠퇴하고 있어 경력이 막바지에 다다랐다. 많은 사람들은 권력과 책임 감소의 현실을 받아들이고, 새로운 역할을 받아들이고, 젊은이들의 훌륭한 스승과 좋은 친구가 되는 법을 배워야 한다. 다음으로, 거의 모든 사람이 불가피하게 직면해야 할 은퇴인데, 이때 사람들이 직면한 선택은 원래 일에 쓰였던 시간을 어떻게 보내느냐 하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 시간명언)

(a) 직업 경로

직업 경로는 조직이 내부 직원을 위해 설계한 자인지, 성장 및 승진을 위한 관리 방안이다. 경력 경로는 직원들이 자신을 이해하도록 돕는 동시에 조직이 직원의 직업 요구를 파악할 수 있도록 하여 장애를 해소하고 직원들이 요구를 충족시킬 수 있도록 합니다. 또한, 경력 경로는 사원이 직무를 수행할 수 있도록 돕고, 조직 내 승진에 대한 다양한 조건과 절차를 확립하여 사원의 경력 개발에 영향을 미치므로, 사원의 경력 목표와 계획이 조직의 요구를 충족시키는 데 도움이 됩니다. 경력 경로 설계는 조직 내 직원의 가능한 발전 방향과 발전 기회를 나타내며, 조직 내 모든 직원은 조직의 발전 경로를 따라 일자리를 바꿀 수 있습니다. 좋은 경력 경로 설계는 조직이 최고의 직원을 흡수하고 유지하는 데 도움이 되며, 직원들의 업무 흥미를 자극하고 직원들의 업무 잠재력을 발굴할 수 있습니다. 따라서 직업 경로의 설계는 조직에 매우 중요합니다. 다음은 전통적인 직업 경로, 행동 직업 경로, 수평 기술 경로 및 이중 직업 경로의 네 가지 직업 경로 설계 방법을 주로 소개합니다.

1. 기존 경력 경로 < P > 는 과거 조직 내 직원의 실제 발전 경로를 기반으로 개발된 발전 모델입니다.

2. 행동직업경로 < P > 행동직업경로는 각 직무에 대한 행동수요 분석을 바탕으로 한 직업발전경로 설계다.

3. 수평직업경로

조직도 종종 수평전근을 통해 업무의 다양성을 높이고 직원들을 활기차게 하며 새로운 도전에 맞서고 있다. 봉급 인상이나 승진은 없지만 직원들은 조직에 대한 자신의 가치를 높이고 스스로 신입생을 얻게 할 수 있다.

4. 이중 경력 경로

이중 경력 경로는 주로 특정 분야의 전문 기술을 해결하는 데 사용되며, 자신의 업무 영역 내에서 오랫동안 전문 업무에 종사할 것을 기대하지 않으며, 직업이 발전함에 따라 자신의 전문 분야를 떠나고 싶지 않습니다. < P > (2) 직업선택 < P > 실질적 성향, 이런 성향을 가진 사람들은 체력활동을 포함하고 있고 일정한 기교, 힘, 조정이 필요한 직업에 끌린다. 이러한 직업의 예로는 삼림노동자, 경작노동자, 농부 등이 있다. < P > 연구성향, 이런 성향을 가진 사람들은 주로 인식활동 (감각, 반응, 인간관계 소통, 감정 등) 을 주요 내용으로 하는 직업이 아닌 인식활동 (사고, 조직, 이해 등) 이 많은 직업에 종사하는 직업에 끌린다. 이런 직업의 예로는 생물학자, 화학자, 대학 교수 등이 있다. < P > 사회성, 이런 성향을 가진 사람들은 대량의 지능 활동이나 체력 활동이 포함된 직업이 아닌 대인관계 콘텐츠가 많은 직업에 끌린다. 이런 직업의 예로는 진료소의 정신과 의사, 외교관, 사회복지사 등이 있다. < P > 정규적 성향, 이런 성향을 가진 사람들은 대량의 구조적이고 규칙적인 활동을 포함하는 직업에 끌리게 된다. 이들 직업에서 직원 개인의 요구는 종종 조직의 요구에 복종해야 한다. 이런 직업의 예로는 회계와 은행원 등이 있다. < P > 기업 성향, 이런 성향을 가진 사람들은 타인에게 영향을 미치는 언어 활동을 많이 포함하는 직업에 끌린다. 이런 직업의 예로는 임원, 변호사, 공공 * * * 관계 관리자 등이 있다. < P > 예술성, 이런 성향을 가진 사람들은 대량의 자기표현, 예술창조, 감정표현, 개성화 활동이 포함된 직업에 끌린다. 이런 직업의 예는 예술가, 광고 제작자, 음악가 등이다.

(3) 직장-가족연락

1. 조직의 직원들은 직업생활 외에 가정생활

가정을 경험하는 것은 직원 자체에 큰 의미가 있으며 직업생활에도 많은 영향을 미친다. 직장-가족균형계획은 직원들이 가정과 직장의 관계를 인식하고 정확하게 보고, 직업과 가정의 갈등을 조율하고, 직장-가족관계의 불균형으로 인해 직원들에게 가해지는 스트레스를 완화하는 계획이다.

2. 직장-가족 계획의 목적은 직원들이 직장과 가족 수요의 균형을 찾을 수 있도록 돕는 것입니다.

이를 위해 조직은 가족 계획의 목적이 직원들이 직장과 가족 수요의 균형을 찾을 수 있도록 돕는 것임을 이해해야 합니다. 이를 위해 조직은 가족의 모든 단계에 대한 요구와 근무 상황이 가정생활에 미치는 영향을 이해하고 직원들에게 적절한 도움을 주어야 합니다.

3. 가족의 필요에 대한 이해는 가족 발전주기 이론

을 참고할 수 있다. 일반적으로 독신 성인의 주요 문제는 배우자를 찾고 결혼 여부를 결정하여 가정을 꾸리는 것이다. 결혼 초기에는 두 사람의 생활에 적응하고 출산 여부를 결정하고 가족 형식과 재정적 요구를 하는 장기적인 약속이 급선무로 바뀌었다. 자녀가 태어난 후 부모로서의 경험을 체험하고 자녀를 양육하고 교육해야 할 책임을 맡는 것이 최우선 과제가 되었다. 그리고 또 자신의 부모에게 음식과 의복과 재정적 보살핌을 제공하기 시작해야 한다. 이러한 요구로 인해 생기는 스트레스는 직원들의 업무 정서와 에너지 분배에 영향을 미치기도 하고, 강한 직업 방면의 필요와 업무 동기를 형성하여 결국 직원들의 업무 참여 정도에 영향을 미칠 수도 있다. < P > (4) 직업상담 < P > 직업상담의 의미 직업상담은 해고된 직원들이 적절한 직업을 찾거나 직업을 다시 선택할 수 있도록 돕고, 직업 전환 기간을 넘길 수 있도록 일부 지원을 제공하는 것을 말한다.

5, 경력 관리 유효성 기준

Gutteridge(1986) 는 경력 관리 유효성 기준을 검토하고 4 가지 기준

1 을 제시했다. 개인 또는 조직 목표 달성

개인 목표에는 ⑵ 고도의 자기 결정, ⑵ 고도의 자아가 포함된다 조직 목표에는 관리자와 직원 간의 교류 개선, 개인과 조직의 직업 일치 개선, 조직 이미지 강화, 관리 인재 풀 결정 등이 포함됩니다.

2. 시찰 프로젝트에 의해 완료된 활동 < P > 에는 직원들이 직업도구 사용 (직업토론회 참여, 교육과정 참여), (3) 직업토론 실시, (3) 직원 직업계획 실시, (4) 조직이 직업행동 (승진, 기능부문 간 이동), (5) 조직이 상속인을 확정한다.

3. 성과지수 변화 < P > 는 이직률 감소, 무단결근률 감소, 직원 사기 개선, 직원 성과 평가 개선, (3) 공석 보충 시간 단축, (3) 내부 향상 등을 포함한다.

4. 태도나 지각에 대한 심리적 변화 < P > 에는 1; 직업도구 및 실천평가 (참가자들의 직업토론회 반영, 관리자의 업무고시 시스템에 대한 평가), (2) 직업시스템이 감지할 수 있는 이점, (3) 직원들이 표현한 직업감정 (직업조사에 대한 태도), (4) 직원의 직업계획기능 평가, (5) < P > 실제로 경력 관리의 효율성을 평가할 때 유효성과 관련된 모든 측면을 조사하는 것은 아니며, 조직은 모든 경력 관리 측면을 조직에 구현할 필요가 없습니다. 그러나 이런 시스템에 대한 사고는 미래 실시 평가의 기초를 제공한다.

6. 기업 구현 경력 관리의 의미

1. 경력 관리는 기업 자원의 합리적인 배분의 최우선 과제다.

인적 자원은 지속적으로 개발되고 가치를 높일 수 있는 증분 자원이다. 인적 자원 개발을 통해 사람의 지식과 기술을 지속적으로 업데이트하고 사람의 창의력을 높여 무생명적인' 사물' 을 만들 수 있기 때문이다 따라서 경력 관리를 강화하여 인재와 재능을 최대한 활용할 수 있도록 하는 것이 기업 자원의 합리적인 배분의' 최우선 문제' 이다. 만약 사람을 떠나는 합리적인 배분이 있다면, 기업 자원의 합리적인 배분은 빈말이다.

2. 경력 관리는 내면의 적극성을 충분히 동원하고 기업 조직 목표

경력 관리의 목적은 직원들이 각 수요 수준에서 만족도를 높이고, 사람들의 수요 만족도를 피라미드형에서 사다리꼴로 전환시켜 결국 직사각형에 접근하도록 돕는 것이다