기업 변혁의 관점에서 기업 이익 극대화 실현을 분석

이윤 극대화는 기업의 생존과 발전을 위한 전제조건이자 기업의 기본 목표이기도 하다. 기업의 모든 경영활동은 기업의 이익을 중심으로 이루어집니다. 따라서 기업의 자원을 최적으로 관리하고, 최대한 많은 이익을 창출하는 것이 기업의 궁극적인 목표입니다. 따라서 기업의 목적은 모든 것이 이윤을 창출하는 것이어야 합니다.

분명히 기업의 이윤을 늘리는 방법에는 여러 가지가 있으며 일부는 합법적이고 일부는 불법입니다. 왜냐하면 우리나라에는 세금의 종류가 많고 세율도 상대적으로 높기 때문입니다. 많은 기업들이 이익을 늘리기 위해 탈세에 참여하고 있습니다. 물론, 세금을 피하고 기업의 부담을 줄이기 위해 법적 수단을 사용할 수도 있습니다. 여기서 제가 말하는 것은 기업 이익을 늘리기 위한 기업 비용 통제 방법입니다. 본 논문에서 원가관리에 있어서 비용이란 제품원가에 직접적으로 귀속될 수 있는 원자재의 소비, 노동력, 자산감가상각비 등을 의미할 뿐만 아니라, 제품원가보다 더 넓은 의미를 갖는 개념을 말한다. 제품을 생산하는 데 필요한 총 비용입니다. 현재 우리나라 상장기업 중 많은 기업이 비용에 대한 통제력을 상실하고 있으며, 생산비 통제에만 집중하고 기타 비용에 대한 통제는 무시하고 있습니다.

시스템이 건전하고 탈세 현상이 없는 기업은 적어도 기업의 내부 비용 통제 메커니즘이 좋다는 것을 보여준다. 비용 절감을 극대화해야만 기업은 더 큰 이익을 얻을 수 있습니다. 이것이 기업이 생존하고 발전하기 위한 기본 조건입니다. 이것이 없으면 기업은 경쟁력을 잃게 되고 결국에는 이 사회 무대에서 퇴출될 수밖에 없습니다.

현재 우리나라 대부분의 기업은 비용 관리 및 통제에 많은 결함이 있으며 이는 주로 다음 사항에 반영됩니다.

(1) 기업 비용 관리 이론 및 내용은 경직되고 방식도 경직되어 있다.

많은 기업들이 생산 과정의 원가 관리에만 관심을 갖고, 공급 과정과 판매 과정의 원가 관리는 무시하고, 생산이 투입된 이후에만 원가 관리에 신경을 쓴다. 생산에 투입되기 전에 제품 설계의 비용 관리와 생산 요소의 합리적인 구성을 무시합니다. 일부 기업의 사전 원가 관리는 취약합니다. 원가 예측 및 원가 결정은 표준화와 제도성이 부족하고 비용 계획이 과학성, 심각성이 부족하고 행사 중 및 행사 후 원가 관리가 맹목적입니다. .섹스. 구체적인 원가회계에서는 금융원가회계만 강조하고, 관리원가회계는 부족하며, 생산원가회계는 강조하고, 제품설계과정에서의 원가와 판매원가회계는 무시한다. 비용 관리 방법은 아직 수동 단계에 있으며 현대적인 관리 방법이 부족합니다. 현대 비용 관리의 기본 요구 사항은 제공되는 비용 정보의 적시성, 포괄성 및 정확성이지만 수동 작업으로는 이러한 요구 사항을 달성하기 어렵습니다.

(2) 전통적인 비용 관리는 기존 비용 회계 시스템에 너무 많이 의존하고 있으며 포괄적인 비용 관리를 구현하려는 기업의 요구를 충족할 수 없습니다.

전통적인 비용 관리 시스템은 유연하고 효율적으로 채택하지 못합니다. 다양한 비용 방식으로 인해 비용 관리는 단순히 비용 절감을 위한 비용 절감의 악순환에 빠지게 됩니다. 의사결정에 필요한 올바른 정보를 제공할 수 없고, 비즈니스 프로세스를 깊이 반영할 수 없으며, 작업별 비용 정보를 제공할 수 없습니다. 때로는 비용 명세서를 작성하는 사람조차 자신의 "제품"의 비용 구성을 설명하는 데 어려움을 겪어 기업 비즈니스 전략 수립을 오해하는 당황스러운 상황이 있습니다. 또한, 전통적인 원가관리 대상은 제품 재무정보에 국한되어 관리자가 필요로 하는 자원, 운영, 제품, 원자재, 고객, 판매시장, 판매채널 등 비재무적 정보를 제공할 수 없어 전략적 관리가 어렵습니다. . 적절한 정보를 제공합니다.

(3) 비용 정보의 심각한 왜곡

전통적인 비용 회계 시스템은 "사업 규모가 비용에 영향을 미치는 유일한 요소"라는 가정에 기초합니다. 비용 회계 프로세스가 지나치게 단순화되었습니다. 과거에는 노동 집약도가 높은 기업에서는 직접 노동 시간이나 생산량을 기준으로 간접비를 배분한다는 단순한 회계 가정이 일반적으로 제품 원가를 크게 왜곡하지 않았습니다. 그러나 현대 제조 환경에서는 직접 인건비가 차지하는 비중이 크게 감소하고 제조 비용이 차지하는 비중이 크게 증가하고 있습니다. 전통적인 원가 계산 방법을 사용하면 다음과 같은 불합리한 현상이 나타납니다. 점점 더 작아지는 직접 노동 비용은 제조 간접비의 증가하는 비율을 할당하는 데 사용됩니다. 2 작업 시간과 관련되지 않은 점점 더 많은 운영 비용을 할당합니다. 3 다양한 제품 배치의 실제 소비 차이를 무시합니다. 전통적인 원가회계 방법을 사용하면 제품 원가 정보가 심각하게 왜곡되어 기업이 제품 관리 방향을 잘못 선택하게 됩니다.

(4) 기업의 비용 관리에는 시장 개념이 부족합니다.

비용은 기업의 생산 및 운영 효율성을 포괄적으로 반영하는 것이며 기업의 내부 투입과 산출 간의 비교 관계입니다. .저비용이란 적은 자원 투자로 더 많은 제품과 서비스를 제공하는 것이 효율성이 높다는 것을 의미하지만 반드시 효율성이 높다는 것을 의미하지는 않습니다. 우리나라의 많은 기업은 원가 습관에 따라 제품 원가를 나누어 계산합니다. 생산량을 늘리면 단위 제품이 공유하는 고정 비용을 줄일 수 있습니다. 변함이 없으면 회사의 이익도 더 높아질 것입니다. 이러한 접근 방식은 기업이 시장의 제품 수요와 상관없이 생산량을 늘려 일방적으로 제품 비용을 절감하는 방식으로, 재고 잔고를 통해 생산 과정에서 발생하는 비용을 재고로 이전하거나 숨겨 단기 이익을 증대시키는 방식입니다.

이러한 현상의 원인은 기업의 원가관리에 시장개념이 부족하여 원가정보를 이용한 경영의사결정에 오해가 있기 때문이다. 생산량이 많을수록 원가는 낮아지고 이익은 높아지는 것으로 보인다.

전통적인 원가절감은 기본적으로 원가절감을 통해 이루어지기 때문에, 작업현장에서 자원을 낭비하지 않도록 노력하고, 원가절감을 위한 작업방식 개선에 주요 방법으로는 에너지 절약, 사고예방, 입찰을 통해 원자재나 장비를 구매하는 것은 기업 전술의 개선이자 비용 절감의 일차적인 형태입니다. 그러나 이러한 비용 절감은 근본 원인이 아닌 증상만을 치료하는 것이며, 비용 관리의 개선된 형태일 뿐입니다. 현대 기업은 비용을 절감할 수 있는 새로운 방법을 모색하고 비용 발생을 근본적으로 방지하기 위해 노력해야 합니다. 무결점 형태로 거의 모든 수리 비용과 제품 고장으로 인한 기타 비용이 발생하지 않습니다. 비용 회피의 기본 아이디어는 관리 관점에서 비용 절감 가능성을 탐색하는 것입니다. 불필요한 비용을 피하기 위해서는 사후 조정보다 사전 예방이 더 중요하다고 생각됩니다. 이러한 진보된 형태의 비용 절감은 기업이 제품 개발 및 설계 단계에서 생산 프로세스를 재구성하여 불필요한 생산 연결을 피하고 비용 관리를 달성하도록 요구하는 진보된 전략적 변화입니다.

다음은 일본의 유명한 TOYOTA 기업의 사례를 통해 외국 기업이 어떻게 전통적인 모델을 버리고 새로운 기업 비용 관리 모델을 개발할 수 있는지 보여줍니다. 세계 시장에서의 경쟁력을 높이고 비용 절감을 위해 노력하기 위해 회사는 먼저 재고 비용에서 시작하여 재고 제로 개념을 내놓았습니다. 즉, 회사의 재고를 0으로 줄이고, 작업을 제 시간에 완료하고, 상품을 제 시간에 배송하기 위해 노력합니다. 일본 토요타(TOYOTA)사가 중국 시장에 처음 진출할 당시 미국, 독일 등 강자들이 경쟁을 벌이는 것은 당연했지만 결국 원가 절감에 힘입어 일본 토요타사가 승리했다. . 첫째, 일본 TOYOTA 회사는 중국의 한 도시를 본사 대리점으로 선택했으며 반경 100마일도 안되는 곳에 다양한 공급업체가 흩어져 있었습니다. 본사는 대리점과 공급업체 간의 암묵적인 이해를 형성하는 데 꼬박 3년을 보냈습니다. 예를 들어, 이번 달에 몇 대의 자동차가 생산됩니까? 2,500 대 또는 2,000 대가 아니라 정확히 2,047 대입니다. 자동차 한 대는 너무 많지도 않고 한 대도 적지 않으며 재고 제로 요건이 완전히 충족됩니다. 왜 이런 효과를 얻을 수 있나요? 먼저, 감독자는 전화를 걸어 타이어 공급업체에 자동차 타이어 2,047세트를 원하고, 자동차 유리 공급업체에 유리 2,047세트를 원하며, 자동차 케이싱 공급업체에 자동차 케이스 2,047세트를 원한다고 알립니다. 그리고 그것들은 모두 특정 기간에 합의됩니다. 모든 공급업체가 도착하면 물품을 하역하고 작업을 시작한 뒤 현장에서 자동차 부품을 조립해 총 2,047대가 완성된다. 질문이 있으신가요? 자동차의 품질을 어떻게 보장할 수 있나요? 대리점에는 각 공급업체의 공장에 품질 검사관이 있어 제품 품질이 만족스러운 수준에 도달할 때까지 확인되기 때문입니다. 제품의 품질이 좋고 가격이 적당하며 평판이 좋기 때문에 회사의 자산은 빠르게 회전하고 자금은 빠르게 인출됩니다. 따라서 회사의 현금 포지션이 최적화되고, 투자 위험이 감소하며, 회사의 차입 능력이 더욱 향상되었습니다. 회사 자금은 선순환을 형성하여 회사에 막대한 이익 수익을 가져옵니다.

이 예를 통해 비용 관리와 비용 통제가 기업 이익에 얼마나 많은 영향을 미치는지 확인할 수 있습니다. 분명히 대부분의 산업 및 상업 기업에 대한 재고 비용의 영향도 매우 분명합니다. 유동자산인 재고는 기업의 원가관리에 있어서 결정적인 역할을 하며, 기업이 생산, 경영활동을 영위하는데 있어 기본요소이며 큰 비중을 차지합니다. 우수한 재고 관리는 생산 및 운영의 원활한 진행을 보장하고, 자산 회전율을 가속화하고, 자산 활용 효율성을 향상하고, 비용을 절감하고 수익을 높이는 데 중요한 역할을 합니다. 재고문제를 해결하기 위해 재고발주점론, 기본 MRP(자재소요계획), 폐쇄루프 MRP, MRPII, ERP(제조자원계획) 등의 관리 개념이 이르면 1930년대에 등장했으나 어느 하나도 충족되지 않았다. 사람들의 요구 사항. 이후 재고 문제를 설명하고 해결하기 위해 JIT(Just-In-Time Manufacturing), 민첩한 제조(Agile Manufacturing) 등의 새로운 이론이 잇달아 등장했지만 만족스럽게 처리되지는 않았다. 일본 TOYOTA 회사가 제안한 재고 제로 이론은 사람들에게 완전히 새로운 느낌을 줍니다. 배우고 홍보할 가치가 있습니다. 중국 기업의 실제 상황에 따르면 재고 제로를 달성하는 것은 분명히 쉽지 않습니다. 매우 어렵고 어려운 일입니다. 일본 TOYOTA 회사도 성과를 내기 위해 많은 재료와 인력을 투자했습니다. 따라서 우선 기업은 재고에 대한 자본 투자 금액(예: 수요)을 예측하고, 주문 비용의 빈도를 계획하고, 합리적인 물리적 준비금과 자본 점유를 유지하고, 재고, 생산 및 판매 간의 관계를 해결하고 흐름을 개선해야 합니다. 재고 특성상 재고 잔고를 방지하고 연간 보관 비용을 줄이도록 노력하세요. 기업의 내부 관리 시스템을 구축하고 개선하여 일상적인 수령, 유통, 보관 및 기타 업무를 효과적으로 조직합니다. 예측과 합리적인 재고점유도 및 계획을 바탕으로 재고규모를 조절하고 각종 재고의 합리적인 비율을 유지합니다. 동시에 재고 관리의 상태와 효과를 정기적 또는 비정기적으로 분석, 평가 및 평가하여 문제를 식별하고 경험을 요약하여 자산 회전율을 가속화합니다.

현대 경제사회에서 원가통제는 먼저 제품의 생산비만 통제하는 것이 아니라 제품수명주기비용의 전체 내용을 통제해야 한다. 제품의 수명주기 비용이 효과적으로 통제되어야만 비용이 크게 절감될 수 있으며, 사회 전체의 관점에서 볼 때 이러한 방식으로만 사회적 자원을 절약한다는 목적이 진정으로 달성될 수 있음이 입증되었습니다. 기업의 재무 관리 및 비용 관리가 성공할 수 있는지 여부는 비즈니스 리더가 재무 관리 및 비용 관리를 얼마나 중요하게 생각하는지에 따라 더 중요하게 결정됩니다. 그렇지 않으면 비용 관리 시스템이 아무리 훌륭하더라도 헛된 일이 될 것입니다. 원하는 결과를 얻기가 어렵습니다.

시장 개념이 확고하지 않은 기업의 경우 가장 중요한 것은 기업의 시장 민감도를 높이기 위해 노력하는 것입니다. 시장 민감도가 향상되어야만 시장 기회를 정확하게 포착하고, 시장에 진입하여 선점하고, 경쟁사보다 먼저 시장을 안정시킬 수 있기 때문입니다. 이것이 전쟁 기술에서 선제 공격이라고 부르는 반면, 늦은 공격은 다른 사람에 의해 통제됩니다. 쇼핑몰은 전쟁터와 같습니다. 시장이 더욱 개방되면서 현대 사회에서는 기업 간의 경쟁도 더욱 치열해지고 있습니다. 따라서 비즈니스 전쟁에서는 항상 '최초'가 강조되며 주도권을 잡는 것이 승리의 열쇠입니다. 또한, 우리는 비즈니스 전쟁에서 기회를 포착해야 합니다. 도주공(Tao Zhugong)의 경영 모토는 "기회를 알고 언제든지 팔고 보관할 수 있으면 현자라고 불릴 수 있다"라는 것이 사람들 사이에 퍼졌다. 《군을 다스리는 것》: "군대를 사용함에 있어서 가장 큰 해는 망설임이며, 삼군의 재앙은 의심에서 비롯된다." 전쟁에서는 거침없이 적을 향해 돌진하는 것이 승리를 위한 중요한 조건인 경우가 많다. 싸움에도 타이밍이 필요하고, 경쟁에도 타이밍이 필요합니다. 기회는 놓칠 수 없고, 다시는 기회가 오지 않기 때문에 기업은 이에 주의를 기울여 사업기회를 낭비하지 않도록 해야 합니다.