알리 덩캉밍: 창업 초기 최고 지도자들은 감히 '독재'를 해야 한다.

창업 초기, 최고 리더의 가장 중요한 책임은 무엇인가요? 문화를 구축하는 방법? 인재를 선발하고 채용하는 방법은 무엇입니까?

전 알리바바 CHO 덩캉밍 씨가 알리바바 인사담당 경험을 일부 정리했다. 이는 팀 관리, 인재 선발 및 훈련, 스타트업 기업의 기업 문화 구축에 큰 참고가 된다. .

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창업 초기, 최고 리더는 감히 '독재자'가 되어야 한다

나는 2004년에 마이크로소프트를 떠나서 그러지 않기로 결심했다. 다국적 기업에 다시 취직한 이유는 무엇입니까?

나는 사장이 되고 싶다. 하지만 다국적 기업에는 그런 기회가 없습니다.

나는 또한 스스로에게 질문했습니다. 사업을 시작할 수 있습니까? 빌 게이츠를 대체할 수 있을까?

나 자신을 평가하고는 창업을 할 수 없다고 느꼈다. 그래서 중국 현지 회사에 입사하고 싶어요.

민간 기업에 입사하기로 결정했을 때 알리바바는 유명하지도 않았습니다.

당시 Lenovo와 TCL은 모두 매우 훌륭했습니다. 제가 Alibaba에 합류하기로 결정한 이유는 Jack Ma가 마지막으로 저에게 세 번이나 이야기를 나눴기 때문입니다. 하나는 나의 HRBP가 되는 것입니다. 둘째, 중국공급사업부에 가서 웹사이트와 사업을 구축하는 방법을 배울 수 있습니다.

회사에서는 사람을 채용할 때 항상 이전 업무 능력과 경험을 짜내고 싶었고, 알리바바에서도 급여로 공부하라고 했어요.

취업 알선 때문에 나에게 아직 가능성이 있다고 생각했을 수도 있다는 점은 나에게 큰 충격이었다.

그 후 저는 알리바바에서 전혀 다른 다섯 가지 직업을 맡았습니다. 예를 들어 알리바바의 교육을 하고 싶다면 2억을 주세요. 당신이 하지 않으면 우리는 하지 않을 것입니다.

사람을 기준으로 게시물을 설정하는 전형적인 경우입니다.

조직은 괴물이다. 이 괴물은 원래 인간의 본성에 어긋나는 것이다. 지위와 제도는 모두 허구다. 개인의 능력과 활력을 틀잡을 수도 없고, 개인의 능력과 활력을 자극할 수도 없다.

따라서 인력을 중심으로 직위를 정하는 전통적인 시대는 반드시 지나가고, 앞으로는 사람을 중심으로 직위나 직위가 정해지는 전형적인 시대는 점차 사라질 것이다.

오늘날에도 여전히 직무 책임과 직무 뒤에 숨은 관리 논리에 집착한다면 분명 노키아와 같은 다른 회사들에게 서서히 추월당하게 될 것입니다.

Alibaba에서 근무하는 동안 저는 Alibaba가 천 명 이상의 직원을 보유한 회사로 성장하는 것을 지켜보았습니다.

창업 초기에는 민주주의나 집단적 의사결정을 기대하지 않는다는 점을 깊이 깨닫게 됐다.

결정은 한 사람만이 할 수 있고, 나머지 사람들은 이를 실행하는 조연 역할을 하게 된다.

초반에는 차를 마시고 도교에 대해 이야기할 수 있는 사람도 있어야 하고, 구체적인 일을 할 수 있는 사람도 있어야 한다.

독재란 무엇인가?

독재는 최종 결정을 내리는 힘이다. 고통스러운 어둠과 외로움 속에서도 포기하지 말고 이 버튼을 누르고 가자고 말하는 능력이 팀에 필요하다.

창업 초기 알리바바의 가장 큰 특징 중 하나는 실행력이었다.

마윈이 무슨 말을 하면, 심지어 헛소리라도 팀에서는 그것을 실행하고 작동하게 만들 수 있다.

의심하지 마세요. 이 세상의 모든 것은 모호하고 모든 것이 불분명합니다.

제품이나 운영 모델에 관계없이 확고한 발걸음을 내딛어야 성공 가능성이 있는지 여부를 알 수 있습니다.

방에 틀어박혀 차를 마시며 도교를 논하는 것만으로는 아무것도 이룰 수 없다.

기업가 자신이 강한 마음을 가져야 하며, 자신의 외로움과 고통을 팀과 공유하려고 하거나 이를 짊어지게 해서는 안 됩니다.

이 과정에는 민주주의가 없습니다. 이 자료가 아니라면 직위를 포기하고 감히 어리석은 결정을 내릴 사람을 찾으십시오.

과학적 결정이 얼마나 좋은가가 아니라 결정의 속도와 실행력이 회사마다 큰 차이를 만듭니다.

소위 민주주의는 소위 의사결정 메커니즘을 확립할 기회를 갖기 전에 살아남아야 합니다.

우리 조상님들은 지혜가 많으시고 실천적이며 예절을 잘 아십니다.

조직 구축에 있어 모든 기업가에게 가장 중요한 것은 자신이 결정을 내리는 데 책임을 질 수 있는지 자문해야 한다는 것입니다. 누구도 결과를 공유하도록 도와줄 수 없다면 계속해서 나아갈 수 있습니까? ? 걷다.

02

문화가 일찍 나온다

여기서 또 중요한 질문이 있는데, 무엇을 공유해야 할까요? 내 생각에는 두 가지가 있다고 생각합니다.

하나는 형평성입니다.

Jack Ma, Ma Huateng, Robin Li, Zhou Hongyi, Liang Jianzhang 등 인터넷의 뛰어난 기업가를주의 깊게 연구하여 패턴, 즉 시장 가치와 창업자와의 관계를 찾으려고 노력했습니다. 보유 주식.

이 과정에서 흥미로운 현상을 발견했습니다.

현재 알리바바와 텐센트가 가장 큰 시장 가치를 갖고 있으며, 그 중 Jack Ma가 상장 기업 규모가 가장 작은 주식을 보유하고 있습니다. 시가총액은 창업자의 지분율과 반비례한다.

하지만 아직 절대적인 결론을 내릴 수는 없습니다.

두 번째는 회사의 운영 상태입니다. 소수의 사람들에게만 알려져 있습니까, 아니면 대부분의 사람들에게 알려져 있습니까? 이는 초기 단계의 회사가 핵심 문화를 형성하는 데 가장 적합한 시나리오입니다.

기업문화는 어떻게 만들어지느냐고 묻는 분들이 많습니다. 문화는 초기 단계에서 만들어지거든요.

예를 들어 오늘날에는 누구나 이메일을 사용하여 소통합니다. 초기에는 오프라인 소통이 가능했다면 사무실에도 이메일로 소통할 필요가 없습니다. 동시에 소리를 지르고 문을 열고 그를 걷어차는 것이 이상적입니다.

회사 규모가 큰 경우에만 이러한 기술적 수단을 사용하여 의사 소통하는 것이 적절합니다.

초기에는 사람 간의 문화 형성에는 신뢰와 암묵적인 이해가 필요했습니다.

신뢰와 암묵적인 이해의 전제는 서로의 성품과 덕목을 조기에 알아야 한다는 것입니다. 이 과정에서 성품과 덕목이 형성됩니다.

이런 환경 초기에는 오프라인으로 일해야 했고, 사람들이 서로 긴밀히 협력해야만 누가 당신의 팀인지, 누가 당신의 형제인지, 누가 당신을 찌를 수 있는지 알 수 있었습니다. 뒤쪽에.

초기 조직 구축 과정에서 솔직하고 투명한 공유가 가장 중요한 포인트다.

알리바바 문화의 핵심 중 하나는 평범한 사람들이 비범한 일을 한다는 것입니다. 따라서 사람들을 모집하기 위한 나의 원래 전략은 크게 움직이고 크게 나가는 것이었습니다.

매년 2,000~3,000명이 입학하고 그 중 1,500명이 탈락한다. 당시의 입장에서 알리는 소위 엘리트를 믿지 않았습니다.

알리는 내부로부터의 성장과 홍보를 믿습니다.

알리바바는 자기 계발, 자기 계발, 관리자 교육을 믿는 회사입니다.

당시 알리바바는 주로 중소기업에 서비스를 제공했고 일부 고객은 산간 마을에도 있었기 때문에 조직과 인력 전략을 조율해야 했습니다. 몇 달에서 1년의 직장 경험.

알리바바는 일이 너무 힘들고 처음 나왔을 때 학생들이 익숙하지 않았기 때문에 초기에는 캠퍼스 모집을하지 않았습니다.

천천히 발전하여 일부 캠퍼스 모집을 시작했지만 주로 2류 및 3류 학교의 평균 이상의 학생들을 대상으로 했습니다.

당시 Jack Ma는 대대로 살아남을 수 있는 회사를 만들고 싶었고, 이는 우리의 직원 선발이 내부 '세뇌'를 채택하고, 독립적으로 인재를 육성하고, 대규모 교육을 실시해야 한다고 결정했습니다.

모집 과정은 "간편하고 엄격하게" 진행됩니다. 일반적으로 100명 이상이 모집되고 나머지는 50~60명만 최전선에 파견되어 전투를 벌입니다. 중간에 평가를 통해 제거됩니다.

오늘날 우리가 마윈의 제자라고 부르는 군인들은 이런 훈련을 받았습니다.

2004년부터 2007년까지 알리는 대규모로 인력을 채용해 직원 이직률이 100%를 넘었다.

하지만 고강도 훈련을 마친 뒤에도 남아있는 이들은 '세뇌'됐다고 할 수 있다. 알리에 대한 믿음과 정서적 애착은 매우 강하다.

03

경영진은 인간 본성에 대한 이해로 돌아가야 합니다

과거 알리바바의 부하 직원은 모두 나에게서 낙제점을 받았습니다.

점수는 급여 및 보너스와 직접적으로 연결됩니다. 실패는 보너스나 승진 기회가 없음을 의미합니다.

내가 그들의 흥미를 잃었더라도 우리 관계에는 영향을 미치지 않을 것입니다. 그들은 내가 이 점수를 준 이유를 알고 있으며 결코 질문하지 않습니다.

부하직원에게 낙제점을 준다고 해서 실제로 조직의 응집력에 영향을 미치는 것은 아니다.

상처가 있어야 조직은 더 가까워진다. 날씨가 바람이 불고, 눈이 내리고, 맑고 아름다울 때는 팀이 형성될 수 없다.

나쁜 전쟁을 해야만 무술 분위기를 지닌 가장 원시적인 조직이 형성될 것이다.

그러므로 조직은 갱에서 팀으로, 조직으로, 생태로 가는 과정을 거쳐야 한다.

회사마다 단계가 다릅니다. 갱단에는 경계가 없으며 모두가 함께 일합니다. 이것이 초기 스타트업의 가장 전형적인 상태입니다.

들어올 때 당신의 일이 있고 나는 내 일이 있으면 모두가 마스크를 쓰고 회의실에 들어가 토론하고 소통하는 것 같습니다. 모두가 동의하는 것 같지만 동의하지 않는 것 같습니다. .. 문을 나서면 중얼거리는 느낌이 듭니다. 그러면 이 조직은 조만간 죽음에 가까워질 것입니다.

그러므로 리더로서 마음이 자비로워야 하고 칼이 날카로워야 합니다.

그래도 안 되면 끌어당기거나 도와줘야 하는데, 마치 무딘 칼로 살을 자르고 그 위에 소금을 뿌리는 것과 같다.

만약 그가 항상 한정된 시나리오에 노출된다면, 그의 '죽음' 확률은 더 높아질 것입니다.

리더는 왜 리더가 될 수 있나요?

조직의 임명 때문이 아니라 모두가 기꺼이 따르려고 하기 때문이다.

따라서 리더의 가장 중요한 책임은 5점을 얻은 사람을 7점으로, 7점을 얻은 사람을 9점으로 바꾸는 것입니다. 사람들이 기꺼이 당신을 따르려는 이유는 당신이 그들의 시장 가치를 높일 수 있기 때문입니다.

Shi Yuzhu의 거대한 건물이 무너지고 자본 체인이 끊어졌습니다.

십여 명의 형들이 각자의 돈을 들여 친척과 친구들에게 돈을 빌려주고 마침내 복귀했다. 좋은 리더를 따르면 더 나아질 수 있다.

저는 알리바바에 있었는데, 많은 사람들이 떠나고 싶다고 말했어요. 그 사람이 가는 유닛이 너무 좋으면 제가 그를 도와주겠다고 했죠. 백본이었다.

기본으로 돌아가서 조직의 핵심은 무엇입니까?

결론적으로는 단기적 이해관계와 상관없이 회사를 위해 열심히 일할 수 있는 사람들을 모으는 것입니다.

이상하게 들리겠지만 기업가에게는 인간 본성 자체에 대한 상식적인 이해가 필요합니다.

안타깝게도 우리는 소위 채용, 인센티브 등에 대해 고정관념을 갖고 있습니다. 많은 루틴으로 인해 조직이 죽음에 더 빨리 다가가는 경우가 많습니다.

제가 알리바바에 근무할 당시 알리바바는 직원들을 고용된 '아르바이트'가 아닌 진정한 파트너로 여겼습니다.

알리바바 기업문화의 강점은 무엇인가요? 강력한 문화는 혜택을 널리 공유하는 데 기반을 두고 있습니다.

기업에는 기업 문화 문제를 해결하기 위한 메커니즘이 필요합니다.

농업시대든, 산업화시대든, 오늘날의 정보화시대든 투쟁과 공헌, 소유는 영원한 가치인 것 같습니다.

조직이 발전하려면 노력과 헌신 없이는 발전할 수 없습니다. 그런 기업 문화가 필요합니다.

그러나 우리는 또한 광범위한 이익 묶음 메커니즘을 확립하지 않고, 상대적 소유권과 경영권 사이의 모순을 해결하기 위해 인간 본성으로 돌아가지 않고는 소위 노력자가 될 수 없다는 것을 알고 있습니다.

화웨이도 마찬가지다. 화웨이와 알리바바가 서로 다른 길을 걸었지만, 광범위한 가상출자제도와 알리바바의 100% 지분배분도 같은 이유다.

이는 소유권과 경영권, 고용주와 직원의 관계를 해결하는 기반으로 인간 개인의 통합에 대한 질문입니다.

처음에는 알리바바에 입성한 18명의 '나한들'은 모두 아주 평범한 사람들이었지만, 오늘날 이 평범한 사람들은 부와 사업 제국을 달성하고 인터넷 기술 응용의 신화가 되었습니다. 이유는?

메커니즘의 변화, 아이디어의 변화에 ​​따른 메커니즘의 조정입니다.

단순성의 길을 따르고 인간 본성의 본질로 돌아가면 많은 기본적인 문제가 쉽게 해결될 것입니다.

04

고용주는 "완벽함을 탓하는 것"이 ​​아니라 "강점을 활용하고 약점을 피해야 한다"

회사의 조직 구조 조정은 문제를 해결하기 위해, 완벽함을 추구하지 말라.

한번은 마윈과 말다툼을 한 적이 있는데 이 사람은 부사장이 될 수 없다고 말한 적이 있다.

하라고 하면 부사장처럼 보일 거라고 하더군요.

인터넷 시대에 완벽함을 위해 재능을 비난하는 것은 매우 끔찍합니다. 정보가 너무 빠르게 반복되기 때문에 끊임없는 시행착오가 발생하고 계획이 없습니다.

변화하는 인터넷에 맞는 인재 전략은 과감하게 실수를 시도하는 것입니다. 그러나 전제는 국민의 강점은 국민의 약점에 국한된다는 것입니다.

단점이 사람이 어디까지 갈 수 있는지를 결정한다는 통의 원리는 실제로는 그렇지 않습니다.

강한 사람에게는 강한 약점이 있어야 합니다. 세상은 균형이 잡혀 있습니다.

그러므로 우리는 그의 장점을 활용해야 하며 반드시 그의 단점을 보완할 필요는 없습니다.

오늘날 빠른 반복과 시행착오의 전제는 사람이 이 단계에서 자신의 가치를 가장 잘 발휘할 수 있다면 비록 걱정스럽거나 심지어 참을 수 없는 문제가 많더라도 그 사람을 내려놓아야 한다는 것이다. 그리고 자신이 잘 못하는 부분을 보완하기 위해 다른 제도적 시스템을 활용합니다.

훌륭한 사람은 결점이 많은 경우가 많은데, 그것을 고칠 필요가 없는데, 훌륭한 사람이 쉽게 변하면 그 사람은 훌륭한 사람이 아닙니다.

저는 2005년과 2006년에 인사부의 '정치위원 제도'를 확립했습니다. 그 출발점 중 하나가 단점을 보완하는 것이었습니다.

알리의 인사 관리는 '정치 위원'이 됐다. '정치 위원'은 부서의 사업 결정과 인사 결정을 거부할 수 있는 매우 강력한 권한을 갖고 있다.

또 다른 방법은 작은 방법을 세분화하는 것입니다.

예를 들어 부서장의 일을 한 사람이 할 수 없을 것 같으면 그 일을 둘로 나누어 두 사람이 하게 하세요.

조직 구조 조정은 완벽해 보이지 않을 수도 있지만 실제로 일을 하고 문제를 해결해야 합니다.

인적 자원 관리는 다음 개념을 기반으로 해야 합니다.

첫째, 장점을 활용하고 약점을 피하십시오. 둘째, 완전한 비난을 구하지 않고 현재의 문제를 해결하십시오. 이런 식으로 당신은 많은 사람들을 끌어낼 것입니다.

기회가 된다면 이러한 규칙을 최대한 사용하지 않도록 하세요.

예를 들어 알리바바에서는 리더가 아닌 스스로 프로모션을 제안합니다.

알리는 승진할 수 있다고 생각하면 모두가 손을 들라고 권합니다. 자격을 갖추면 승진할 것입니다. 이것이 바로 규칙과 규정의 제약을 깨는 용기입니다.

알리바바에 재직하는 동안 마윈 같은 사람이 내 리더가 된 것은 행운이라고 생각한다.

제가 본 기업가는 사람, 조직, 문화에 가장 많은 시간을 투자하는 사람입니다. 따라서 자원 확보 측면에서 볼 때 저는 매우 부유하고 부유합니다.

게다가 마윈은 개방적인 성격을 갖고 있어 “새로운 것을 좋아하지만 낡은 것을 싫어한다”고 한다. 그는 새로운 관행이나 불확실한 변화를 거부하지 않는다.

그래서 우리는 국내 혁신을 이끌어낼 수 있는 기회를 갖게 되었습니다.

사실 이것이 오늘날 알리바바를 독특하게 만들었습니다. 많은 사람들이 좋아할 수도 있고 싫어할 수도 있지만, 어쨌든 존중해야 합니다.

진리의 마법무기 어떤 업종이나 직업을 막론하고 리더가 되려면 먼저 '진리를 깨닫고' 그다음 '마법무기'를 실천해야 한다.

아니면 '마법병기'를 연습한 뒤 '진실을 밝히다'.

사실 두 방향은 서로 손을 맞잡고 나선형으로 위로 올라갑니다. 내가 두려운 것은 마법무기에만 머물며 그것을 이해하지도 못한다는 것이다.

자신보다 더 높은 관점에서 문제를 생각하고 이해하며, 자신의 책임을 다해 실천할 수 있는 한, 쉽게 성장하고 승진할 수 있습니다. 사람 사이의 차이는 실제로 이것에서 비롯됩니다.

나는 '성장은 타인의 지지에 달려 있고, 성공은 나만의 열반'이라는 생각을 자주 한다.